46
2.3. Анализ эффективности системы управления персоналом в организации
Управление персоналом является важным звеном в управленческой
деятельности ООО «Арникон», от эффективности функционирования которого
зависит кадровый потенциал и результативность труда кадрового состава.
Система управления персоналом в рассматриваемой организации включает
следующие основные элементы:
1) планирование численности штата и вакансий организации;
2) поиск, отбор и найм персонала;
3) адаптация;
4) мотивация и стимулирование к высокопроизводительному труду;
5) обучение и развития кадрового состава;
6) оценка и аттестация персонала;
7) управление карьерой (продвижением).
Далее рассмотрим реализацию перечисленных элементов более
подробно.
1) Планирование управленческих вакансий в ООО «Арникон»
осуществляется на ежеквартальной основе. Потребность в неуправленческом
персонале определяется директором и менеджером по кадровым вопросам при
составлении штатного расписания в начале календарного года и корректируется
в соответствии с текущей рыночной ситуацией и потребностями компании.
2) При появлении вакансии менеджер по персоналу размещает в
открытых источниках все линейные вакансии в соответствии с принятыми в
ООО «Арникон» стандартами размещения вакансий. Открытые источники
включают: доступные интернет сайты, СМИ.
Еженедельно менеджер по кадровым вопросам проверяет
опубликованные вакансии на их соответствие стандартам и при необходимости
вносит корректировки.
Ответственность за поиск, отбор, найм и адаптацию персонала несет
менеджер по кадровым вопросам.
47
Этапы отбора кандидатов включают в себя:
1. Телефонное собеседование.
2. Личное собеседование с менеджером по кадровым вопросам, если
кандидат местный, или собеседование по Skype – с иногородним кандидатом.
3. Личное собеседование с директором.
4. Проверка поданных документов.
5. Предложение о работе.
Вакансии линейного уровня могут закрываться путем привлечения
внутренних кандидатов, внутренних совместителей, внешних кандидатов и
внешних совместителей.
3) До момента выхода нового сотрудника на работу в компанию ему в
обязательном порядке назначается наставник. Критерии выбора наставника,
задачи наставника, оценка результатов работы наставника с новым
сотрудником, расчет и порядок выплаты премии наставнику регламентируются
«Политикой о наставничестве ООО «Арникон».
Новый сотрудник в первый рабочий день обязан ознакомиться под
роспись со своей программой адаптации, рассчитанной на первый месяц его
работы и в течение испытательного срока изучить теоретический материал и
приобрести практические навыки, в каждый из периодов, указанных в
программе.
С целью эффективной адаптации внешних стажеров и контроля за их
текучестью менеджер по кадровым вопросам контролирует прохождение
стажировки, назначает и проводит беседы:
1. Вводную на первой рабочей неделе.
2. В течение стажировки 1 промежуточную.
3. За 1 неделю до итоговой встречи.
Результаты таких бесед менеджер по кадровым вопросам заносит в
таблицу адаптации.
Менеджер по персоналу в первый рабочий день нового сотрудника:
знакомит его с основными локальными нормативными актами,
48
определяющими деятельность подразделения, с его должностной инструкцией.
При этом новый сотрудник удостоверяет своей подписью, что ознакомлен с
должностной инструкцией и согласен выполнять перечисленные в ней
функции.
выдает новому сотруднику памятку и методические пособия;
организует встречу нового сотрудника с начальником отдела и
наставником.
Менеджер по персоналу заносит информацию по первичной встрече в
Общий протокол по 3 встречам на испытательном сроке, а затем выкладывает
его в общий доступ на диск «K» только после проведения промежуточной и
финальной встреч в период адаптации нового сотрудника.
Менеджер по персоналу по истечении двух недель работы нового
сотрудника назначает промежуточную встречу нового сотрудника с
руководителем отдела и наставником для определения качества пройденного
этапа адаптации.
Оценки эффективности адаптации проводятся в конце испытательного
срока сотрудника, чтобы обсудить обязанности, стандарты и требования к
производительности. Проводятся дополнительные формальные обзоры
эффективности, чтобы предоставить как компании, так и сотрудникам
возможность обсудить задания, выявить и устранить недостатки в работе,
поощрять и распознавать сильные стороны, а также обсуждать позитивные и
целенаправленные подходы к достижению целей.
После вступления в должность новый сотрудник должен кратко
ориентироваться в правилах и положениях, организационной структуре и
кодексе компании по дисциплине сотрудников, прежде чем, наконец, его
одобрит начальник отдела, он начнёт выполнение обязанностей.
Испытательный период призван дать новым сотрудникам возможность
продемонстрировать свою способность достичь удовлетворительного уровня
производительности и определить, соответствует ли новая позиция их
ожиданиям. Компания использует этот период для оценки возможностей
49
сотрудников, рабочих привычек и общей производительности. Либо работник,
либо компания могут прекратить трудовые отношения по своему усмотрению в
любое время в течение или после испытательного срока с указанием причины
или без предварительного уведомления.
Все новые и переобученные сотрудники работают на испытательной
основе в течение первых 30 календарных дней после даты найма. Любое
значительное отсутствие автоматически продлевает испытательный срок по
длительности отсутствия. Если компания определяет, что назначенный
испытательный срок не дает достаточного времени для тщательной оценки
работы сотрудника, испытательный срок может быть продлен на определенный
период.
4) Для мотивации персонала в ООО «Арникон» применяются меры как
материального стимулирования, так и нематериального.
В рамках нематериального стимулирования на предприятии до сих пор
иногда применяют прилюдную похвалу, а также размещают фото сотрудника
среди фото лучших работников.
Основным материальным стимулом является заработная плата. В
соответствии с «Положением о системе мотивации» определен порядок
вознаграждения сотрудников с целью повышения их материальной
заинтересованности при достижении целей предприятия, увеличения объемов
продаж, привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников,
контроля затрат.
Также директор предприятия вправе проводить ежемесячную
дополнительную мотивацию персонала в случаях замещения временно
отсутствующего сотрудника, а также замещения вакантной должности.
Структурные элементы материальной составляющей мотивации
сотрудников в ООО «Арникон» включают:
1. Должностной оклад (трудовой договор).
2. Система бонусов за выслугу лет (документа нет):
1 год - 10% от должностного оклада;
50
2 года - 15% от должностного оклада;
более 3 лет - 20% от должностного оклада.
3. Стимулирующая надбавка по результатам аттестации (аттестация,
проводится раз в 6 месяцев при условии выполнения плана за последние 2
месяца) составляет 10% от должностного оклада.
Далее проведем оценку материального стимулирования в ООО
«Арникон» в 2016-2018 гг. Оценка проводится по данным расчетно-платежных
ведомостей, а также по данным реестра о принятии/выбытии работников за
аналогичный период.
Таким образом, в ООО «Арникон» самым распространенным способом
стимулирования является заработная плата, в состав которой входят оклад и
премиальная часть. В компании редко применяются механизмы
нематериального стимулирования, в рамках которых сотрудников хвалят перед
всем коллективом, а также размещают фото сотрудника среди фото лучших
работников.
5) Основными целями обучения и развития сотрудников в ООО
«Арникон» являются следующие:
обеспечение развития личных качеств, навыков и профессиональных
знаний сотрудника, необходимых для эффективной работы в конкретной
должности;
обеспечение развития личных качеств, навыков и знаний сотрудника,
позволяющих ему эффективно работать на более высокой должности
(обеспечение развития сотрудников для кадрового резерва).
Формами обучения и развития сотрудников являются: тренинги,
семинары, мастер-классы, конференции и круглые столы, внутренние
стажировки, наставничество, внешние программы профессиональной
подготовки, дистанционные курсы.
Руководители отвечают за присутствие своих подчиненных на
обучающих мероприятиях, и за реализацию сотрудниками полученных знаний
на практике путем постановки перед своими сотрудниками задач, позволяющих
51
применять полученные знания в работе, и контроле их выполнения.
Обучаемые сотрудники несут полную ответственность за свое
присутствие на обучающих мероприятиях и за реализацию полученных знаний
на практике.
Для оценки развития профессиональных качеств и навыков сотрудников
и оценки эффективности их работы в компании два раза в год проводится
оценка персонала. Также для оценки развития определенных знаний и навыков
в компании проводится тестирование сотрудников, прошедших обучение.
Планирование мероприятий для обучения и развития персонала
проводится менеджером по кадровым вопросам:
с учетом текущих потребностей бизнеса и стратегических целей
компании;
на основе результатов годовой оценки персонала и оценки потенциала
к вертикальному и горизонтальному росту;
на основе показателей внутренних аудитов;
на основе специальной программы подготовки кадрового резерва ООО
«Арникон».
6) Для оценки эффективности работы сотрудников ООО «Арникон», а
также их развития проводится оценка персонала. Оценка персонала проводится
2 раза в год и охватывает всех сотрудников, работающих в компании более 4
месяцев. По результатам данного мероприятия формируются планы обучения и
развития, а также определяются кандидаты для кадрового резерва на
руководящие позиции.
Процесс оценки состоит из нескольких этапов:
1. Руководитель заполняет оценочные формы на своих прямых
подчиненных и выставляет предварительные оценки.
2. Проводится оценочное совещание, в рамках которого все
выставленные руководителем оценки обсуждаются и утверждаются. Менеджер
по персоналу организовывает процесс обсуждения и обеспечивает
правильность выставления оценок на оценочном совещании.
52
3. Сотрудник самостоятельно заполняет оценочные формы на себя.
4. Руководитель проводит индивидуальные встречи с каждым из своих
прямых подчиненных, обсуждает с ними результаты работы за определенный
период, информирует об утвержденной оценке, определяет зоны для развития и
ставит цели на следующий период, составляет индивидуальные планы
развития.
Для оценки персонала в компании существует одна унифицированная
оценочная шкала:
НП – явно и намного превышает требования;
ОП – отвечает и превосходит требования;
ОТ – отвечает требованиям;
ОМ – отвечает минимальным требованиям;
НО – не отвечает требованиям.
На основании результатов оценки кадрового состава принимаются
следующие решения:
о необходимости проведения обучения сотрудников;
о продвижении сотрудников;
о премировании сотрудников.
Ответственность за своевременное проведение оценки персонала
полностью лежит на руководителях отделов и на менеджере по кадровым
вопросам.
7. В ООО «Арникон» уделяют внимание и карьерному продвижению
своих сотрудников. Критерии продвижения сотрудника на следующую
позицию:
соответствие должности;
время работы более 6 месяцев на текущей позиции;
в рамках годовой или полугодовой оценки персонала оценка не ниже
«отвечает требованиям компании», и краткосрочный потенциал к
вертикальному росту;
отсутствие дисциплинарных взысканий и отсутствий по
53
невыясненным причинам.
В случаях вертикального перемещения сотрудников критерии остаются
неизменными, а также в зависимости от новой должности могут возникать
требования к профессиональным знаниям сотрудника, которые описаны в
должностной инструкции.
Окончательное решение о назначении сотрудника на новую должность
принимает генеральный директор.
Таким образом, по большинству направлений управление персоналом
ООО «Арникон» основывается на стандартных методах, которые
распространены в целом на предприятиях данной отрасли в нашей стране. При
этом следует отметить, что все важнейшие элементы системы управления
персоналом в рассматриваемой организации имеются хотя бы в базовом
значении. Ведь в виду того, что кадровой работой занимается всего лишь один
человек, ожидать сложной и многоаспектной работы по управлению
персоналом не стоит.
Для оценки работы эффективности системы управления персоналом
необходимо проанализировать ряд экономических показателей,
характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов в
организации.
Динамика использования рабочего времени персоналом
ООО «Арникон» представлена ниже в таблице 9.
На основе данных таблицы 9 можно сделать вывод, что бюджет
рабочего времени персонала ООО «Арникон» за 2016-2018 гг. был
нестабильным. На это повлияло сначала увеличение кадрового состава на 2
человека в 2017 г., а потом снижение на 1 сотрудника в 2018 г. Также можно
заметить, что количество отработанных дней достигало максимума в 2017 г., а
на конец анализируемого периода (2018 г.) оно снизилось и составило даже
меньше, чем было на начало анализируемого периода (в 2016 г.).
54
Таблица 9
Динамика использования рабочего времени персоналом
Показатель
2017г.
2018г.
Абс. изм.,
(+,-)
Относ. изм., %
2016 г.
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
1. Численность
персонала, чел.
24
26
25
2
-1
108
96
2. Время,
отработанное всеми
сотрудниками, чел.-
час.
46824
51584
48650
4760
-2934
110
94
3. Отработано чел.-
дней всеми рабочими
5856
6448
6075
592
-373
110
94
4. Время,
отработанное 1
человеком, час.
1951
1984
1946
33
-38
102
98
5. Кол-во
отработанных 1
человеком чел. дней
244
248
243
4
-5
102
98
6. Средняя
продолжительность
рабочего дня, часы
8
8
8
0
0
-
-
Соответственно, с этими изменениями число отработанных часов 1
сотрудников организации изменялось также с 1951 в 2016 г. до 1984 в 2017 г., а
потом до 1946 в 2018 г.
Проанализируем данные по производительности труда персонала ООО
«Арникон» (табл. 10).
Таблица 10
Данные для анализа производительности труда персонала ООО
«Арникон»
Показатель
2016 г.
2017г.
2018г.
Абс. изм.,
(+,-)
Относ. изм., %
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
Выручка, тыс. руб.
50634
69366
72980
18732
3614
137
105
Число работников,
чел.
24
26
25
2
-1
108
96
Среднегодовая
выработка на 1
работника, тыс. руб.
2110
2668
2919
558
251
126
109
Среднедневной
объем выработки.
тыс. руб.
8,6
10,8
12,0
2,2
1,2
126
111
Представленные в таблице 10 данные свидетельствуют о росте
55
производительности труда персонала ООО «Арникон». Так, объем выручки в
2017 г. вырос и составил 69366 тыс. руб., что выше на 18732 тыс. руб., чем в
2016 г. В следующем 2018 г. рост выручки продолжился до 72980 тыс. руб.
Данные изменения положительно повлияли на динамику производительности
труда персонала, которая выросла с 2110 тыс. руб. в 2016 г. до 2668 тыс. руб. в
2017 г., а потом до 2919 тыс. руб. в 2018 г.
Для расчета показателей рентабельности использования трудовых
ресурсов в ООО «Арникон» составим таблицу 11.
На основе данных таблицы 11 можно сделать вывод, что за
анализируемый период эффективность использования и затрат на персонал в
целом снизились. Несмотря на рост значений данных показателей в 2018 г.,
падение в 2017 г. было слишком значительным. Так, рентабельность
использования персонала в 2016 г. составляла 260 тыс. руб., в 2017 г. снизилась
на 40% до 156 тыс. руб., а в 2018 г. выросла на 1% до 158 тыс. руб.
Таблица 11
Оценка эффективности использования трудовых ресурсов
Показатели
2016
2017
2018
Абс. изм. (+;-)
Отснос. изм.,%
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
Выручка, тыс. руб.
50634
69366
72980
18732
3614
137
105
Численность
сотрудников, чел.
24
26
25
2
-1
108
96
Выработка на 1
работника, тыс. руб.
2110
2668
2919
558
251
126
109
Чистая прибыль, тыс.
руб.
6248
4054
3962
-2194
-92
65
98
Рентабельность
использования
персонала, тыс. руб.
(чист. прибыль /
численность персонала)
260
156
158
-104
2
60
101
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
8352
9672
9300
1320
-372
116
96
Рентабельность затрат
на персонал, % (чист.
прибыль / ФОТ *100%)
75
42
43
-33
1
56
102
Соотношение темпов
роста
производительности
труда и фонда
заработной платы, %
-
109
114
-
5
-
105