34
Из данного условия платежеспособности можно определить и другое
направление оценки ФУ компании с учетом уровня покрытия
иммобилизованных активов источниками средств:
Аимм < (Ис+Дк) – З (23)
В целях оценивания перспективной платежеспособности сопоставляют
дебиторскую задолженность и свободные денежные средства с
краткосрочными обязательствами:
Дз + Дс ≥ Кк + Кз (24)
Планирование и оптимизация потоков денег являются составным
элементом внутриорганизационного финансового планирования
44
.
Вместе с этим целесообразнее пользоваться прямым методом расчета
денежного потока, более удобным в использовании и информативным
45
.
На результат хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования
негативное влияние оказывают дефицитный и избыточный потоки денег.
Причины нехватки денежных средств приведены в таблице 1.
Таблица 1
Причины нехватки денежных средств предприятия
Внутренние
Внешние
- неэффективная организационная система
управления;
- низкий уровень менеджмента;
- отсутствие управленческого учета, контроля за
расходами;
- отсутствие финансового планирования;
- нестабильная платежеспособность;
- значительные размеры остатков средств на
текущем счете;
- убытки в виде курсовых разниц;
- наличие просроченной дебиторской
задолженности;
- потеря одного или более крупных потребителей
- конкуренция со стороны
других
товаропроизводителей;
- кризис неплатежей;
- неденежные формы
расчетов;
- рост цен на
энергоносители;
- потеря от экспорта от
заниженного обменного
курса;
- давление инфляции.
44
Чашина Т.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия водного транспорта:
методические рекомендации. – М.: Московская государственная академия водного транспорта, 2017. - С. 13.
45
Моисеева Е.Г. Финансовый менеджмент: учебное пособие. – Саратов: Вузовское образование, 2018. - С.
47.
35
Последствия влияния дефицитного потока денег на финансово-
хозяйственную деятельность субъекта хозяйствования: задержки в выплате
зарплаты; повышение кредиторской задолженности перед бюджетом и
поставщиками; повышение длительности производственного цикла ввиду
несвоевременной поставки сырья и комплектующих, сокращение
рентабельности активов, а также собственного капитала субъекта
хозяйствования
46
.
Последствия влияния избыточного потока денег на финансово-
хозяйственную деятельность состоят в потере потенциальных доходов от
неиспользования доли денежных средств в сфере их краткосрочного
инвестирования; сокращении рентабельности активов, а также собственного
капитала субъекта хозяйствования
47
.
Денежные потоки – это важнейший самостоятельный объект
финансового бюджетирования субъекта хозяйствования, помогающий в
достижении поставленных стратегических и текущих целей и способствующий
формированию положительного финансового результата
48
. Собственно,
бюджетирование должно рассматриваться в качестве процесса принятия
взвешенных управленческих решений в ФХД субъекта хозяйствования при
помощи системы бюджетов, контроля над их исполнением, анализа
отклонений, а также планирования и оптимизации потоков денег.
Эффективность управления потоками денег определяет синхронизация
выплат и поступлений, поддержка непрерывной платежеспособности субъекта
хозяйствования и рациональное и оптимизационное использование частных
финансов, которые формируются из внутренних источников
49
.
Соответственно, управление потоками денег является важным
элементом финансовой политики предприятия, так как от эффективности и
46
Финансы и финансовый рынок: учебное пособие / Г.Е. Кобринский . – Минск: Вышэйшая школа, 2017. -
С. 157.
47
Шеховцова Л.В., Ануфриева А.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности: учебник.
– Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), ЭБС АСВ, 2017. - С. 45.
48
Шкурина А.М. Бухгалтерский учет и анализ. Практикум: учебник. – Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин),
ЭБС АСВ, 2017. - С. 20.
49
Шеховцова Л.В., Ануфриева А.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности: учебник.
– Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), ЭБС АСВ, 2017. - С. 38.
36
качества управления ими в зависимости находится как его финансовая
устойчивость, так и способность к последующему развитию, достижению
финансовых успехов на перспективу.
1.4. Особенности политики антикризисного управления финансами
организации
Предотвратить финансовый кризис организации, эффективно его
преодолеть и ликвидировать негативные последствия возможно в ходе особой
системы финансового менеджмента, которую называют «антикризисное
финансовое управление организацией».
Осуществление в государстве рыночных реформ, высокий уровень
нестабильности факторов финансовой среды и ряд иных причин обусловили
интенсивность исследований в данной новой сфере управления организациями,
о чём говорят многие публикации на данную тему. Также, теоретические
основы антикризисного финансового управления организацией недостаточно
сформировались и носят весьма противоречивый характер. Можно рассмотреть
главные из дискуссионных положений, которые связаны с определением сути,
цели и задачи антикризисного финансового управления организацией.
Некоторыми авторами рассматривается антикризисное управление в
качестве «управления финансовой деятельностью организации в условиях
протекания финансового кризиса». Данное понимание сущности
антикризисного управления лишает его целевой установки и сводится лишь к
адаптации традиционного принципа и метода финансового менеджмента к
некоторым условиям функционирования организации.
Во многих современных российских работах, антикризисное финансовое
управление рассматривают в качестве «системы мероприятий, которые
нацелены на вывод организации из кризиса», то есть на то, чтобы преодолеть
его финансовый кризис. Это понимание антикризисного финансового
управления является неполным. Так, мероприятиями по выводу организации из
финансового кризиса составляется основа антикризисного финансового
37
управления, однако, далеко не весь объём его функций. К функциям такой
системы финансового управления относят и разработку профилактических
мероприятий по предупреждению финансового кризиса, а также мероприятий
по устранению негативных его последствий. Лишь в данном понимании
антикризисное финансовое управление получает требуемую комплексность.
В большинстве работах главная цель антикризисного финансового
управления организацией формулируется как «устранение его
неплатёжеспособности» (либо «восстановление его платёжеспособности»).
Данная формулировка цели антикризисного финансового управления
организацией является весьма узкой и относительно легко достижимой
(особенно в коротком периоде), но ею не обеспечивается преодоление всех
форм и последствий финансового кризиса. Так, в случае восстановления
платёжеспособности организации все симптомы финансового кризиса в
большинстве случаях ликвидировать нельзя. Потому восстановление
платёжеспособности организации можно рассматривать в качестве одной из
первостепенных (самых неотложных) задач антикризисного финансового
управления, но не в качестве его главной цели.
Многие авторы видят основную цель антикризисного финансового
управления организацией в том, чтобы предотвратить банкротство. Данная цель
не может быть главным ориентиром такой управляющей системы. Во-первых,
далеко не каждая форма финансового кризиса генерирует реальную угрозу
банкротства организации - ряд таких форм создают угрозу снижения
доходности, убытка и даже частичного уменьшения рыночной стоимости
организации, но не банкротства. Помимо этого, банкротство – только один из
возможных результатов прекращения функционирования организации как
юридическое лицо - ощутимыми негативными последствиями финансового
кризиса в данном отношении являются и поглощение организации его
конкурентами, и разделение организации и т.п. Потому и предотвращение
банкротства организации также можно рассматривать как одну из главных
задач антикризисного финансового управления, но не как главную цель.
38
Большинство авторов рассматривают систему антикризисного
финансового управления предприятием в качестве особого вида его стратегии.
Термин «стратегия антикризисного финансового управления» либо, в целом -
«стратегия антикризисного управления» встречается во многих работах,
которые посвящены этой проблеме. Представляется, что система
антикризисного финансового управления – составная часть управления
реализацией финансовой стратегии организации на принципах
«стратегического управления» (то есть является лишь откликом управляющей
системы на изменение факторов внешней и внутренней финансовой среды в
ходе осуществления такой стратегии). Таким образом, система общего
антикризисного управления предприятием – составная часть всей системы
управления реализацией его корпоративной стратегии. Потому разработка
специальной функциональной стратегии антикризисного финансового
управления (как самостоятельный её вид) не имеет смысл, когда в организации
разработали соответствующий стратегический набор и его реализацию
осуществляют на принципе «стратегического управления».
Учитывая данные замечания, сформулированы подходы к определению
сути антикризисного финансового управления организацией, его основной цели
и задачи, а также принципов его осуществления.
Антикризисное финансовое управление является системой принципов
и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих
решений, которые нацелены на то, чтобы предупреждать и преодолевать
финансовые кризисы организации, и минимизировать их негативные
финансовые последствия.
Основными кризисами, которым может быть подвержена финансово-
хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются кризис
неплатежеспособности, нерентабельность оказываемых товаров, работ, услуг,
кадровый кризис, и другие.
Функции антикризисного управления являются видами деятельности,
отражающими предмет управления и определяющими его результаты. Они
39
дают ответ на прямой вопрос: что нужно сделать, чтобы успешно управлять в
преддверии, процессе, а также после кризиса.
Возможно выделение трех функций антикризисного управления:
предкризисного управления;
управления в кризисных условиях;
управления процессами выхода из кризисной ситуации.
Главная цель антикризисного финансового управления – восстановить
финансовое равновесие организации, минимизировать размеры понижения его
рыночной стоимости, которые вызывают финансовые кризисы.
При реализации собственной ключевой цели антикризисное финансовое
управление организаций нацелено на то, чтобы решать следующие ключевые
задачи (таблица 2):
Таблица 2
Система ключевых задач, нацеленных на осуществление ключевой
цели антикризисного финансового управления организацией
Главная цель
антикризисного
финансового управления
Основные задачи антикризисного
финансового управления
Восстановить финансовое
равновесие организации,
минимизировать потери ее
рыночной стоимости,
вызываемые финансовыми
кризисами.
1. Своевременно диагностировать предкризисное
финансовое состояние предприятия, принять
необходимые меры по предотвращению
финансового кризиса.
2. Устранить неплатёжеспособность предприятия.
3. Восстановить финансовую устойчивость
предприятия.
4. Предотвратить банкротство и ликвидировать
предприятие.
5. Минимизировать негативные последствия
финансового кризиса организации
Система антикризисного финансового управления основана на
конкретных принципах.
В число ключевых принципов входят.
Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного
финансового управления гласит о том, что достигаемое ввиду эффективного
финансового управления финансовое равновесие организации весьма
изменчиво в динамике.
40
Принцип превентивности действий. Данным принципом предполагается,
что лучше предотвращать угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его
разрешение и обеспечивать нейтрализацию негативных последствий.
Принцип срочности реагирования. Согласно теории антикризисного
финансового управления, все негативные проявления финансового кризиса не
только обладают тенденцией к расширению с каждым новым хозяйственным
циклом организации, но также порождают новые сопутствующие ему
негативные финансовые последствия. Так, чем раньше включат антикризисные
финансовые механизмы по всем диагностированным кризисным симптомам,
тем большими возможностями восстановления нарушенного равновесия будет
обладать организация.
Принцип адекватности реагирования. Применяемая система финансовых
механизмов, нейтрализующих угрозу финансового кризиса или разрешающих
его, по большому счету сопряжена с финансовыми затратами или потерями,
которые связаны с нереализованными возможностями (вызванными
уменьшением объёма операционной деятельности, приостановлением
осуществления инвестпроектов и пр.).
Принцип комплексности принимаемого решения. Почти каждый
финансовый кризис организации по источникам образующих его факторов, а
значит и по формам проявления собственных отрицательных последствий
обладает комплексным характером. Аналогичным комплексным характером
должна обладать и система создаваемых и осуществляемых антикризисных
мероприятий, которые обеспечивают эффективную нейтрализацию воздействия
данных факторов, а также отрицательных их последствий.
Принцип альтернативности действий. Данный принцип подразумевает
то, что каждое принимаемое антикризисное финансовое решение должно быть
основано на рассмотрении наибольшего кол-ва их альтернативных проектов с
выявлением уровня их эффективности, а также оценкой затрат. При оценке
результативности подобных альтернатив нужно опираться на определённые
41
критерии, которые обеспечивают достижение цели либо же отдельных задач
антикризисного финансового управления.
Принцип адаптивности управления. При разработке финансового
кризиса, создающие его факторы, характеризует обычно высокая динамика.
Этим предопределяется необходимость высокой гибкости антикризисного
финансового управления, быстрого его приспособления к меняющимся
условиям среды, а также внутренней финансовой среды.
Принцип приоритетности применения внутреннего ресурса. При
антикризисном управлении, в особенности на ранних этапах диагностики
финансового кризиса, организация должна рассчитывать в основном на
внутренний финансовый потенциал его нейтрализации. Как показал опыт, если
финансовый кризис создают только финансовые факторы, т.е. является
структурным, то при нормальных маркетинговых позициях организации он в
полной мере может решаться за счёт применения только внутренних
механизмов антикризисного управления, а также собственных финансов. Здесь
организация может избежать потери управляемости, а также процедур
внешнего контроля собственной финансовой деятельности.
Принцип оптимальности внешней санации. При выявлении финансового
кризиса только на позднем этапе собственного развития, если он обладает
системным характером и оценивается как катастрофический или глубокий, а
механизмы его внутренней нейтрализации не дают возможности достижения
равновесия организации, она должна инициировать собственную внешнюю
санацию.
Принцип эффективности. Осуществление указанного принципа
обеспечивается сравнением антикризисного финансового управления, а также
связанных с осуществлением его мероприятий финансов. Эффект
антикризисного финансового управления может быть охарактеризован уровнем
достижения отдельных его целей - по предупреждению финансового кризиса,
смягчению отрицательных условий его протекания или же отрицательных
финансовых последствий, которые с ним связаны. При учете, что выразить
42
данный эффект в денежной форме сложно, оценка эффективности каждого
мероприятия антикризисного финансового управления обладает сравнительным
характером (на основе сопоставления уровня достижения отдельных целей и
объёма затрат финансовых ресурсов по альтернативным вариантам
управленческих решений).
Возможно сделать вывод, что данные принципы являются основой
организации системы антикризисного финансового управления организацией.
Выводы по главе 1
Соответственно, финансовая устойчивость субъекта хозяйствования
является таким его состоянием, когда гарантируется его постоянная
платежеспособность. Целевое применение группировке признаков факторного
анализа благоприятствует жизнедеятельности корпоративных структур.
Указанные показатели финансовой устойчивости входят в группу обобщающих
показателей и характеризуют только промежуточную результативность,
поскольку не выражают количественной целостной и качественной оценки
характера деятельности. Оценка финансовой устойчивости должна проводиться
с применением интегрального показателя, дающего возможность установления
степени финансовой устойчивости субъекта хозяйствования.
Платежеспособность предприятия состоит в наличии у нее средств,
которых достаточно в целях уплаты по всем краткосрочным обязательствам
имеющейся задолженности и в целях бесперебойного производственного
процесса, а также процесса продажи товаров.
43
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
УСТОЙЧИВОСТИ ООО «ПСФ АТРИУМ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ПСФ Атриум»
Проектно-строительная фирма «Атриум» выполняет полный комплекс
услуг по проектированию зданий и сооружений. Не секрет, что наличие
грамотного проекта обеспечивает половину успеха при проведении
строительных работ.
При проектировании учитываются все действующие на территории РФ
СНиП и ГОСТы. Для разработки проекта наши инженеры используют
новейшее программное обеспечение, такое как AutoCad, ArchiCad, Лира.
ООО «ПСФ Атриум» является юридическим лицом, имеет
самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим
наименованием, штамп, бланки, фирменную символику.
ООО «ПСФ Атриум» на сегодняшний день является быстрорастущим,
динамичным, инновационным экономическим субъектом с высокими темпами
развития и осуществляет свою деятельность на основании Гражданского
кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с
ограниченной ответственностью», Учредительного договора о создании
Общества и Устава.
Организационная структура управления в ООО «ПСФ Атриум»
сформирована в соответствии с принципами управления, как:
принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый
нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности работников
управления месту в иерархии;
принцип стандартизации деятельности, обеспечивающий
однородность выполнения работниками своих обязанностей, в различных
задачах.
Общее руководство экономического субъекта осуществляет директор.