52
Негативным аспектом деятельности ПАО «Интер РАО» можно отметить
то, что собственные оборотные средства (СОС) в 2018 году сократились по
сравнению с 2017 годом, все же, наличие СОС обеспечивает возможность
организации бесперебойного функционирования предприятия.
Рисунок 14. Динамика собственных оборотных средств предприятия ПАО
«Интер РАО» за период 2015 – 2017 гг., в тыс. руб.
Важно оценить вероятность банкротства для ПАО «Интер РАО» (бубудт
оценны 2017 и 2018 годы):
По методике Эдварда Альтмана:
2017 год:
Z=1,2*(111094870/468085952)+1,4*(-63810957/468085952)+3,3*(-
682967/468085952)+(40975442/468085952)=0,2.
Z>0 – вероятность банкротства больше 50% и увеличивается по мере
увеличения значения Z.
2018 год:
Z=1,2*(76258794/437922546)+1,4*(429981967/437922546)+3,3*(8291687
/437922546)+( 53901083/437922546)=1,8.
Вероятность банкротства усилилась в 2018 году по сравнению с
прошлым периодом.
20676314
68318215
73331651
68318215
0
10000000
20000000
30000000
40000000
50000000
60000000
70000000
80000000
2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г.
Собственные оборотные средства ПАО "Интер РАО"
53
По методике Фридриха Лиса:
2017 год:
Z = 0,063*(111094870/468085952)+0,092*(-682967/468085952)+0,057*(-
63810957/468085952)+0,001*(430322733/(34513+37728706))=0,02.
Z < 0,037 – вероятность банкротства высокая.
2018 год:
Z =
0,063*(76258794/437922546)+0,092*(8291687/437922546)+0,057*(429981967/437922546)
+0,001*(429981967/(410342+7530237)) =0,12.
Вероятность банкротства по модели Лиса, напротив, в 2018 году
снизилась. Для отечественного предприятия ПАО «Интер РАО»
использование модели Лиса предпочтительнее.
Для практики ПАО «Интер РАО» необходима оценка вероятности
банкротства по модели Ричарда Таффлера:
2017 год:
Z =0,53*(-682967/37728706)+0,13*(111094870/(34513+37728706))+
0,18*(37728706/468085952)+0,16*(40975442/468085952)=0,4.
Z > 0,3 – малая вероятность банкротства.
2018 год:
Z =0,53*(8291687/7530237)+0,13*(76258794/(410342+7530237))+
0,18*(7530237/437922546)+0,16*(53901083/437922546)=1,9 (вероятность
банкротства снизилась).
Вероятность банкротства, таким образом, незначительна в соответствии
с моделями Лиса и Таффлера, которые более актуальны для практики
российских экономических субъектов, чем модель Альтмана.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать
вывод о том, что деятельность ПАО «Интер РАО» за рассматриваемый период
2015 – 2018 гг. продемонстрировала неоднозначную тенденцию.
Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать
вывод о том, что деятельность ПАО «Интер РАО» за рассматриваемый период
54
2015 – 2018 гг. продемонстрировала неоднозначную тенденцию.
С одной стороны, можно говорить о повышении финансовых
результатов деятельности: чистая прибыль в 2018 году повысилась на 20,9%.
С другой стороны, прослеживаются проблемы снижения динамики СОС, а
также увеличение доли сомнительной задолженности дебиторов, что
подрывает ликвидность деятельности предприятия.
В целом же, существенных проблем в обеспечении ликвидности и
финансовой устойчивости, как выяснено, не прослеживается.
2.3. Исследования проблем и оценка различных рисков в деятельности
предприятия
Состояние всех сфер внутренней среды электроэнергетического
холдингапроведем основе SNW–анализа. Выявим сильные и слабые стороны
деятельности ПАО «Интер РАО», что позволяет оценить эффективность
основных бизнес–процессов. Для ПАО «Интер РАО» результаты SNW–
анализа (усовершенствованный SWOT-анализ) представлены в таблице 18,
характеристики метода, при этом, сформулированы ниже:
Таблица 18
SNW–анализ деятельности для анализируемой коммерческой организации
ПАО «Интер РАО»
Составляющие внутренней
среды
Важность (вес)
Сильная
Нейтральная
Слабая
1
2
3
4
1. Маркетинг
√
Уровень маркетинга
√
Качество торговой марки и
репутация на рынке
√
2. Финансы
√
Финансовое положение
√
Текущий баланс
√ (проблемным аспектом
отмечена значительная доля
дебиторской
задолженности; сокращение
СОС на 5013436 тыс. руб.
или на 6,8% в 2018 году по
сравнению с 2017 годом)
55
Продолжение таблицы 18
1
2
3
4
Финансовые результаты
деятельности
√ (проблемным аспектом
отмечено сокращение
оборотов деятельности,
снижение чистой прибыли в
2018 году по сравнению с
2016 годом на 78536493 тыс.
руб. или 80,6%)
Финансовая устойчивость
√
Ликвидность
√
3. Операции.
√
Система менеджмента
√
Система сбыта и продаж
√
Налоговый учет
√
Уровень бухгалтерского учета
√
4. Человеческие ресурсы.
√
Система управления
персоналом
√
Квалификационный уровень
сотрудников
√
5. Культура и корпорация.
√
Организационная структура
√
В соответствии с данными, представленными в таблице 18, определим
основные слабые стороны ПАО «Интер РАО»:
снижение чистой прибыли предприятия в 2018 году, которое по
сравнению с 2016 годом, что вызывает необходимость поиска путей решения
данной проблемы (по сравнению с 2017 годом отмечено наращивание
конечного финансового результата на 20,9%);
значительна доля проблемной дебиторской задолженности в общем
объеме дебиторской задолженности, размер которой составляет 38,5%;
сокращение СОС в 2018 году по сравнению с прошлым годом.
Результаты проведенного SWOT–анализа для ПАО «Интер РАО»
представлены в таблице 19.
56
Таблица 19
SWOT–анализ ПАО «Интер РАО»
Анализ внешней среды
Анализ
внутренней среды
ВОЗМОЖНОСТИ
Увеличение энергетических
продаж путем вывода на
рынок новых видов
брендированных продуктов
и внедрения собственной
программы лояльности.
Дальнейшее повышение
эффективности
энергетической сети «Интер
РАО» через улучшение
форматности сети и
реструктуризацию
низкоэффективных
станций.
Повышение продаж за счет
роста форматных
энергетических станций и
внедрения новых
продуктовых предложений.
Наращивание рыночной
доли через приобретение
розничных активов
конкурентов.
Повышение эффективности
товаропроводящей сети
путем модернизации баз и
автопарка, а также
оптимизации
логистических затрат.
УГРОЗЫ
Усиление конкуренции на
розничном рынке со
стороны участников
с форматными
энергетическими сетями и
независимых сетей.
Снижение доли по
отдельным сегментам
корпоративных клиентов
вследствие регуляторных
изменений, либерализации
и более агрессивных
действий конкурентов.
Действия антимонопольных
органов, связанные с
доминирующей долей
компании на рынке.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Доминирующее положение
на энергетическом рынке:
самая крупная сеть и
лидирующие позиции на
рынке продаж (группа
«Интер РАО» –
диверсифицированный
энергетический холдинг,
управляющий активами в
России, а также в странах
Европы и СНГ).
Устойчивое логистическое
преимущество вследствие
локализации производства и
крупнейшей сети баз.
Высокое качество
производимого продукта.
SO:
1. Концентрация
маркетинговых усилий и
стимулирование сбыта.
2. Максимальное
использование оживления
энергетического рынка для
получения дополнительной
прибыли.
ST:
1. Агрессивная
маркетинговая кампания
(активизация
маркетинговой
деятельности).
2. Снижение издержек для
обеспечения ценовой
конкурентоспособности.
57
Продолжение таблицы 19
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Отсутствие собственной
программы лояльности.
Сокращение чистой прибыли
в 2017 году по сравнению с
прошлым периодом на 83,9%,
в 2018 году по сравнению с
2016 годом – на 80,6%, что
вызывает необходимость
наращивания оборотов
деятельности ПАО «Интер
РАО».
Значительная доля
проблемной дебиторской
задолженности в общем
объеме (составляет 30,1% в
2017 году, 38,5% в 2018 году).
Сокращение СОС в 2018 году
по сравнению с прошлым
периодом на 6,8%.
Недоработки маркетинговой
деятельности (потоки
клиентов ПАО «Интер РАО»
зачастую носят случайный
характер).
Система электронного
документооборота ПАО
«Интер РАО» требует
корректировки.
Не принят единый стандарт
работы подрядчиков, нет
прозрачной системы
инициации проектов, не
сформированы КПЭ
подрядчиков.
WO:
1. Совершенствование
финансового менеджмента
посредством внедрения
факторинговых схем для
продажи сомнительной
дебиторской
задолженности.
2. Активизация проектно-
инвестиционной
деятельности посредством
совершенствования ИТ-
системы предприятия.
WT:
1. Концентрация на
узкоспециализированном
рынке.
2. Инновации.
Итак, основная проблема деятельности организации ПАО «Интер РАО»
– недостаточно эффективная система финансового менеджмента, в связи с чем
важно обеспечить поиск устранения проблемных зон (предложено внедрить
факторинговые схемы). Также отмечена проблема, сдерживающая развитие
деятельности предприятия – недостаток работы ИТ-системы.
Для ПАО «Интер РАО» разработаны следующие цели сформированной
ИТ-стратегии:
определить основные направления инвестиций в ИТ;
58
определить перечень ИТ-проектов;
определить принципы взаимодействия с ИТ-подрядчиками.
Текущее состояние технической составляющей ИТ ПАО «Интер РАО»
приведено в таблице 19.
Критерии оценки (по нарастающей, максимум 10 баллов):
- уровень покрытия процессов, частота сбоев в работе системы;
- цена/качество сопровождения.
Шкала оценки:
Зеленый (не менее 8 баллов) => Не требуется действий.
Желтый (не менее 6 баллов) => Требуется реализация мини-проектов
или замена системы.
Красный (менее 6 баллов) => Требуется реализация проектов.
Таблица 20
Текущее состояние технической составляющей ИТ ПАО «Интер РАО»
Системы стратегического
управления
Информационная система
Текущее состояние
Учетные системы
Инталев
0
МСФО (1С: Консолидация)
0
1С: УПП
7
1С: ЗУП КОРП
9
Функциональные системы
Зп Кама (1с-Битрикс)
10
Зп Снаб (1с-Рарус:
Процессное управление)
10
1С: ТОиР
7
Логистика и управление
складом (Axelot)
0
ITIL (1С-Рарус: Процессное
управление)
8
1С: Документооборот
5
Управление ипотекой (1С)
9
СУПС (Инталев)
7
СУД (Инталев)
7
RPMS (HONEYWELL)
9
Управление НСИ (1С-
Рарус: Процессное
управление)
8
Промышленная
автоматизация
FoxPRO
4
Коммуникации
Microsoft SharePoin
10
Microsoft Exchange
10
Microsoft Link
10
59
Выявлены проблемы организации в части оказания ИТ-услуг:
не принят единый стандарт работы подрядчиков;
нет прозрачной системы инициации проектов;
не сформированы КПЭ подрядчиков;
не ведется мониторинг клиентов.
Выявлены проблемы принципов работы с ИТ-подрядчиками:
принципы не сформулированы;
НХК не выполняет обязательства по своевременному финансированию
работ;
имеется возможность снизить ИТ-расходы за счет более тесной
интеграции с ИТ-подрядчиками.
Система электронного документооборота ПАО «Интер РАО» требует
дальнейшей корректировки и совершенствования (в 2018 система внутреннего
электронного документооборота была усовершенствована, охватила 22
подразделения компании, организован электронный обмен документами с 73
внешними контрагентами).
Для создания системы электронного документооборота были выбраны
решения «1С:Документооборот 8 КОРП» и «1С:Клиент ЭДО», которые
планировалось объединить в одну систему ЭДО-Интер РАО и интегрировать
с учетными системами предприятия.
Интеграция с учетными системами SAP и 1С компании полностью на
данный момент не отлажена.
В ПАО «Интер РАО» целесообразно обновление системы электронного
документооборота, например, путем внедрения продуктов DFS Card Generator.
Также потоки клиентов ПАО «Интер РАО» зачастую носят случайный
характер. В этой связи для повышения доходности можно предложить
совершенствовать систему маркетинга, внедрить систему CRM INTRUM на
базе CRM INTRUM.
В качестве вывода по аналитической главе исследования необходимо
отметить следующее:
60
Группа «Интер РАО» – диверсифицированный энергетический холдинг,
управляющий активами в России, а также в странах Европы и СНГ.
Деятельность ПАО «Интер РАО» за рассматриваемый период 2015-2018 гг.
продемонстрировала в целом положительную динамику: чистая прибыль
предприятия в 2018 году по сравнению с прошлым периодом была повышена на
20,9%, все же, если рассматривать динамику 2018 года к 2016 году, то
прослеживается сокращение конечного финансового результата на 80,6%.
Проблемным аспектом деятельности в 2018 году отмечен значительный
прирост сомнительной дебиторской задолженности в общей величине
расчетов с дебиторами, доля которой отмечена на уровне 38,5% (для
сравнения, в 2017 году доля сомнительной задолженности составляла 30,1%,
то есть прослеживаются недоработки кредитной политики предприятия ПАО
«Интер РАО»).
Проблемой выявлено и сокращение СОС в 2018 году по сравнению с
2017 годом на 6,8%, что также свидетельствует о необходимости их
увеличения для недопущения сокращения устойчивости и ликвидности в
перспективе.
Также отмечена проблема, сдерживающая развитие деятельности
предприятия – недостаток работы ИТ-системы: недоработки отдельных
элементов сформированной ИТ-системы предприятия, устранение которых
целесообразно для обеспечения устойчивого положения предприятия,
выявлены проблемы информационного обеспечения маркетинговой
деятельности в направлении работы с клиентами, проблемы системы
электронного документооборота.
Анализ вероятности банкротства по модели Альтмана определил
необходимости разработки программы антикризисного управления,
поскольку вероятность банкротства определена как высокая для
электроэнергетического предприятия; модели Лиса и Таффлера, более близкие
к российским реалиям ведения бизнеса, определили вероятность банкротства
ПАО «Интер РАО» как низкую.
61
Все же, по результатам проведенного анализа сделаем вывод о
целесообразности разработки программы антикризисного управления с целью
устранения выявленных проблем для недопущения повышения угрозы
банкротства предприятия электроэнергетики.