24
– оплата времени болезни (предоставление работникам возможность от-
сутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления ими боль-
ничного листа работодателю);
– оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней сотрудникам,
проработавшим длительное время;
– оплата обучения, дополнительного образования сотрудников в рамках их
рабочей профессии;
– компенсация услуг сотовой связи, для сотрудников, звонящих по рабо-
чим вопросам;
– доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранс-
портом или компенсация стоимости проезда
47
.
Нематериальная мотивация:
– обеспечение карьерного роста сотрудников;
– проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников (сотрудник
месяца, различные звания и грамоты);
– награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в разви-
тие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудни-
ков на другую работу;
– право первостепенного выбора выходных, также может заинтересовать
сотрудников;
– отгулы, дополнительный отпуск, подарки;
– организация корпоративных праздников для сотрудников (например,
день рождения ресторана, 8 марта, 23 февраля)
48
.
В современных условиях необходимо повысить роль морального аспекта в
мотивации персонала. Так, руководству ресторана следует находить время для
обмена мнениями с сотрудниками, похвалы отличившихся сотрудников. Важно,
47
Романчук Р. С. Совершенствование системы мотивации персонала в ресторанном бизнесе //
В сборнике: Инновационная стратегия развития фундаментальных и прикладных научных
исследований: опыт прошлого - взгляд в будущее сборник научных статей по итогам
Международной научно-практической конференции. 2016. С 187.
48
Удовиченко А. Л. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане
// Science Time. 2016. № 5 (29). С. 665.
25
чтобы руководитель замечал результат работы своих сотрудников, давал им уст-
ную оценку; прислушивался к новым идеям и мнениям сотрудников относи-
тельно организации работы ресторана
49
.
1.4. Особенности оценки персонала ресторана
Под оценкой персонала подразумевается запланированная, строго форма-
лизованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации,
занимающих определенные должности. Цель оценки персонала — обеспечить
эффективное использование профессионального и личностного потенциала со-
трудников за счет своевременного выявления их талантов и предоставления ре-
комендаций по их развитию.
Существуют принципы, лежащие в основе проведения оценки кадров
управления:
1. Регулярность проведения. Чтобы активизировать усилия управленче-
ских кадров на повышение профессионализма в работе, оценка должна прово-
диться не реже одного раза в три года, а лучше всего – один раз в год.
2. Объективность и независимость. Правильность и справедливость
оценки существенно влияет и на производственные результаты, и на социально-
психологический коллектив в коллективе.
3. Влияние результатов оценки на профессионально-должностной рост,
материальное положение и социальный статус работников.
4. Комплексность оценки. В оценке должны учитываться производствен-
ные и социальные аспекты деятельности человека: прошлые, текущие и социаль-
ные аспекты деятельности человека.
49
Бугахина В. О. Роль и факторы мотивации персонала ресторана // В сборнике: Современные
проблемы математического моделирования и информационных технологий в науке,
образовании и бизнесе. Всероссийская научно-практическая конференция с международным
участием. 2017. С. 30.
26
5. Эффективность оценки. Максимизация социально-экономического эф-
фекта оценки должна достигаться при минимизации затрат ресурсов на ее про-
ведение (времени, информации, техники, денежных и иных затрат). Это обуслов-
ливает поиск оптимальных решений.
Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объ-
единяют в три группы, в соответствии с направленностью.
Качественные методы, второе их название - описательные, поскольку они
характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К
качественной оценке относятся
50
:
1) матричный метод – сравнение качеств конкретного человека с идеаль-
ной моделью сотрудника для той или иной должности;
2) метод системы произвольных характеристик – кадровая служба или ру-
ководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения
в работе и делают выводы на основе их сопоставления;
3) оценка выполнения задач – самый простой метод, когда оценивается ра-
бота сотрудника в целом;
4) метод «360 градусов» - оценка работника коллегами, руководителями,
подчиненными, клиентами и им самим;
5) групповая дискуссия – разговор работника с руководителем или экспер-
тами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.
Количественные методы. Эти методы считаются наиболее объективными,
поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:
1) метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение
работник получает определенное, заранее оговоренное количество баллов,
которые суммируются по итогам конкретного периода – месяца, квартала или
года
51
;
50
Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону:
Феникс, 2014. – С. 134.
51
Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация
труда. – М.: Экзамен, 2015. – С. 124.
27
2) ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга
сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников,
которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на
менее ответственную должность
52
;
3) метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество
сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а
результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг
53
.
Комбинированные методы - наиболее эффективные подходы к оценке,
поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:
1) метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по
определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель,
сравниваемый с идеальным для конкретной должности;
2) система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп – от
тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически
безупречна
54
.
Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала – именно
они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах
сотрудников
55
. Основной целью подхода является повышение эффективности
использования уже имеющегося в ресторане кадрового потенциала. В результате
проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и
снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения
тех или иных задач некомпетентным работником. После проведения оценки
компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой
его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом
52
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М,
2014. – С. 130.
53
Книга работника кадровой службы / Под ред. Е. В. Охотского, В. М. Анисимова. – М.:
Экономика, 2017. – С. 238.
54
Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация
труда. – М.: Экзамен, 2015. – С. 124.
55
Баранова Г. И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. - Иркутск: ИГЭА, 2014.
– С. 93.
28
является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для
раскрытия его потенциала
56
.
Существует несколько наиболее распространенных методов оценки
компетенции сотрудников:
1) Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально
утвержденных руководством ресторана документах. В ходе нее оценивается
квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и
теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий
оценки – профессиональный стандарт должностей и специальностей.
Руководство ресторана имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за
исключением работников, чей стаж работы в ресторане менее года, беременных
женщин и представителей топ-менеджмента
57
. Проводится аттестация
периодически – один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник
может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
2) Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки
персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных,
деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав
организации соответствует ее целям, политике и структуре
58
. Проведение оценки
этим методом включает три этапа:
подготовительный, во время которого определяются цели оценки и
разработка модели компетенций;
разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-
центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора
оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей;
процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы,
групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам
56
Книга работника кадровой службы / Под ред. Е. В. Охотского, В. М. Анисимова. – М.:
Экономика, 2017. – С. 238.
57
Кузнецов В. И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. Система
дистанционного обучения / В. И. Кузнецов. - М.: ВЛАДОС, 2015. – С. 74.
58
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних
профессиональных учебных заведений. - М.: Академия, 2016. – С. 96.
29
мероприятий проводится общая оценка участника – интеграционная сессия и
составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с
участниками
59
.
Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его
применяют только в сетевых ресторанах.
3) Тестирование. При оценке кандидатов используют как
профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают
выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные – его умения
и знания, необходимые для успешного выполнения должностных
обязанностей
60
.
4) Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах.
Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное
интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы.
Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в
соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным
структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда
кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной
деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель
поведения
61
.
5) Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к
оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников
и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может
выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие
оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка – это оценка с участием
привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
59
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М,
2014. – С. 130.
60
Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация
труда. – М.: Экзамен, 2015. – С. 124.
61
Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону:
Феникс, 2014. – С. 134.
30
6) Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой
активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника
в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение,
стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения,
взаимодействие с коллегами и клиентами
62
.
Выводы по главе 1
Люди являются важнейшим ресурсом любой организации, так как именно
они создают новые продукты, контролируют качество, также люди способны к
постоянному совершенствованию и развитию, их возможности и инициатива
безграничны.
Подбор и отбор кадров - важнейшие функции управления персоналом, так
как именно люди обеспечивают максимально эффективное использование совер-
шенно любых ресурсов, которые имеются в распоряжении организации. В насто-
ящее время существует множество современных технологий, используемых при
подборе сотрудников в ресторанном бизнесе, которые направлены на строгую
оценку кандидатов и оценку их индивидуальных качеств характера и професси-
ональных навыков и умений по достоинству. Данные способы отбора персонала
позволяют рестораторам вывить наиболее талантливых и достойных кандидатов
на должность в своем ресторане, а талантливый и грамотный персонал является
залогом успешной деятельности ресторанного предприятия.
Адаптация персонала – один из ключевых элементов в системе управления
персоналом в ресторане. Адаптация – взаимное приспособление организации и
сотрудника, которое основывается на постепенной врабатываемости сотрудника
в новых социальных, профессиональных, а так же организационно-экономиче-
ских условий труда.
Важнейшее условие эффективного развития ресторана – обучение персо-
нала. Эффективная система обучения персонала организации обеспечивает не
62
Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2014. – С. 142.
31
только получение сотрудниками новых знаний и навыков, но и решает ряд управ-
ленческих задач: трансляция стандартов работы компании, стратегий развития,
технологий деятельности; поддержание позитивного отношения к работе; фор-
мирование чувства причастности к компании; мотивация к дальнейшей работе.
Система мотивации персонала – это комплекс материальных и нематери-
альных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный
труд работников, а также привлечь на работу в ресторан наиболее талантливых
специалистов и удержать их. Система мотивации в ресторане должна предостав-
лять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в
рамках которых работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей
ценностью. Постоянная работа по улучшению и совершенствованию системы
мотивации персонала в ресторане должна способствовать стремлению реализа-
ции профессиональных качеств сотрудников, которые работают на благо общего
дела.
Оценка персонала – это сложная система выявления характеристик
сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю
организации в принятии управленческих решений по увеличению
результативности работы подчиненных. С целью оценки персонала
применяются качественные методы, количественные методы, комбинированные
методы. Оценка персонала должна проводиться поэтапно.
32
Глава 2. Оценка эффективности системы управления
персоналом в ресторане «Агниво»
2.1. Оценка эффективности подбора и адаптации
персонала в ресторане
Ресторан «Агниво» - это предприятие общественного питания города Ви-
тебска.
Основными посетителями ресторана «Агниво» являются люди с доходами
выше среднего, имеющие достаточно высокий социальный статус. Это
определяет повышенные требования к качеству продукции ресторана и уровню
обслуживания.
На рисунке 1 представлена структура управления рестораном «Агниво».
Рисунок 1. Система управления рестораном «Агниво»
Функции по управлению персоналом в ресторане «Агниво» возложены на
управляющего. Именно управляющий осуществляет организацию и контроль
33
персонала. Непосредственный контроль и организацию производственного
процесса осуществляет администратор.
Для анализа основных показателей деятельности ресторана было исследо-
вано их изменение за период 2016-2017 гг. (таблица 2).
Таблица 2
Основные показатели деятельности ресторана «Агниво»
Показатель
2016 год
2017 год
Темп
роста, %
Объем товарооборота, тыс.руб.
66750
71160
106,61
Численность работающих всего, чел.
в том числе
рабочие, чел.
22
18
24
20
120,00
111,11
Среднегодовая выработка, тыс.руб.:
одного работающего;
одного рабочего
3034,1
3708,3
2965,0
3558,0
97,72
95,47
Полная себестоимость продукции,
тыс.руб.
54650
55560
101,67
Затраты на 1 руб. реализации, руб.
0,82
0,78
95,12
Прибыль от продаж, тыс.руб.
12100
15600
128,93
Рентабельность продаж, %
18,14
21,92
-
В 2017 г. объем товарооборота увеличился по сравнению с 2016 г. и соста-
вил 71 160 тыс.руб., что на 6,61 % % больше, чем в 2016 г. Численность работа-
ющих в 2017 г. увеличилась по сравнению с 2016 г. на 20 %. В связи с увеличе-
нием численности персонала среднегодовая выработка одного работника в 2017
г. несколько ниже, чем в предыдущем году (на 2,28 %). Затраты на 1 рубль про-
даж в 2017 гг. сократились и составили 0,78 руб., что на 4,88 % ниже, чем в 2016
г.
Деятельность ресторана является в 2016-2017 г.г. прибыльной. В 2017 г.
прибыль от продаж составила 15 600 тыс.руб., что на 28,93 % выше показателя
2016 г. Рентабельность продаж в 2017 г. выше показателя 2016 г. на 3,78 про-
центного пункта.
Анализ основных показателей деятельности ресторана «Агниво» позво-
ляет сделать выводы, что в 2017 г. отмечается увеличение объема товарооборота,
прибыли и рентабельности.
Анализ численности персонала ресторана представлен в таблице 3.