32
Рис. 1. Точка безубыточности ООО «Руан»
Рис 2. Продажи ООО «Руан»
33
Рис 3. Ежемесячный темп роста продаж ООО «Руан»
Если учесть тот факт, что в современном мире конкурентоспособность
предприятия во многом зависит от его бизнес-модели, и именно бизнес-
моделью определяется успех предприятия, можно предположить, что темп
роста продаж недостаточно высок из-за того, что бизнес-модель была выбрана
неправильно.
Таким образом, в качестве одной из главных проблем исследования
можно обозначить низкий темп роста продаж инновационного проекта
«Декоративные фасадные системы».
Основная гипотеза заключается в том, что ООО «Руан» может достичь
30% ежегодного темпа роста продаж, если будет изменена бизнес-модель
предприятия.
В выпускной квалификационной работе необходим анализ
существующей бизнес-модели предприятия, оценка её конкурентоспособности
и внесение необходимых изменений в бизнес-модель, чтобы её улучшить. На
выходе необходимо получить новую бизнес-модель, которая позволит
предприятию динамично развиваться и увеличить продажи не менее чем на
34
30% в год.
В качестве методики разработки и оптимизации бизнес-модели ООО
«Руан» лучше всего использовать концепцию Александра Остервальдера и Ива
Пинье.
Согласно концепции авторов в составе бизнес-модели должно быть
девять блоков, в которых отражается логика действий предприятий, которые
направлены на получение прибыли. Этими девятью блоками охватывается
четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с клиентом, предложение,
инфраструктура и финансовая эффективность предприятия. Бизнес-модель –
это стратегический план, претворяемый в жизнь при помощи организационных
структур, процессов и систем.
Рассмотрим более подробно все структурные блоки концепции бизнес-
модели: потребительские сегменты (ПС), ценностные предложения (ЦП),
каналы сбыта (КС), взаимоотношения с клиентами (ВК), потоки поступления
доходов (ПД), ключевые ресурсы (КР), ключевые виды деятельности (КД),
ключевые партнеры (КП), структура издержек (СИ).
1 блок. Потребительские сегменты (ПС)
В данном структурном блоке нужно определить, каких людей и какие
предприятия компания собирается привлекать и обслуживать.
Для лучшего удовлетворения нужд клиентов необходимо разбить их на
группы в зависимости от потребностей, особенностей поведения или иных
признаков. Бизнес-моделью может быть охвачена одна или несколько групп
клиентов – потребительских сегментов. Компания должна выбрать, какие
сегменты она будет обслуживать, а от каких откажется. После принятия этого
решения, можно приступать к построению бизнес-модели, опираясь на
специфические нужды клиентов избранных сегментов.
При выборе сегментов, должно учитываться то, что группы клиентов
относятся к разным сегментам, если:
разные запросы обуславливают различия в предложениях;
35
взаимодействие осуществляется в разных каналах сбыта;
при взаимодействии с клиентами нужно использовать индивидуальный
подход;
выгода от них разная;
им интересны разные аспекты предложения.
В основе блока «Потребительские сегменты» лежат следующие вопросы:
1) Для каких клиентов компания делает ценностное предложение?
2) Какая группа клиентов более важна для компании?
2 блок. Ценностные предложения (ЦП)
В блок «Ценностные предложения» включается описание товаров и
услуг, которые могут быть ценными для определенных потребительских
сегментов. Ценностные предложения – это причина, по которой клиент отдаёт
предпочтение одному предприятию перед другим. Ценностные предложения
позволяют решить проблемы клиентов или удовлетворить их потребности. Все
ценностные предложения являются определенной совокупностью товаров
и/или услуг, отвечающих запросам определенных потребительских сегментов.
Другими словами, ценностное предложение - это все те преимущества, которые
предприятие готово предложить потребителям.
Перед разработкой блока «Ценностные предложения» необходимо дать
ответ на следующие вопросы:
1) Какие ценности предприятие предлагает потребителям?
2) Какие проблемы предприятие поможет решить своим клиентам?
3) Какие потребности клиентов удастся удовлетворить?
4) Какие товары и услуги предприятие может предложить каждому
потребительскому сегменту?
3 блок. Каналы сбыта (КС)
Данным блоком описывается, как происходит взаимодействие
предприятия и потребительских сегментов и как до них доносятся ценностные
предложения. Каналы связи, распространения и продаж являются системой
36
взаимодействия предприятия с клиентами. Каналы сбыта являются точками
контакта продавца и покупателя. Они выполняют следующие функции:
повышение степени осведомленности клиента о предлагаемых
товарах и услугах;
помощь в оценке ценностных предложений компании;
возможность для потребителя воспользоваться определенными услугами
и купить определённые товары;
знакомство клиентов с ценностными предложениями;
обеспечение постпродажного обслуживания.
Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара или
услуги к покупателю:
1) Информационный. Как предприятие повышает уровень осведомленности
клиента о товаре и услуге?
2) Оценочный. Как предприятие помогает клиенту провести оценку
ценностных предложений?
3) Продажный. Как предприятие даёт возможность приобрести
определенные товары и услуги?
4) Доставка. Каким образом происходит доставка ценностных предложений
клиентам?
5) Постпродажный. Как обеспечивается постпродажное обслуживание?
В составе каждого канала может быть только несколько этапов или все
сразу.
4 блок. Взаимоотношения с клиентами (ВК)
В этом блоке описываются типы отношений, устанавливаемые между
компанией и отдельными потребительскими сегментами. Предприятие должно
четко определиться, какие взаимоотношения оно хочет установить со всеми
потребительскими сегментами в отдельности.
Перед разработкой блока «Взаимоотношения с клиентами» необходимо
37
дать ответ на следующие вопросы:
1) Отношения какого типа ждет каждый потребительский сегмент
2) Какие отношения уже установлены?
3) Какие расходы для них требуются?
4) Как они интегрируются в общую схему бизнес-модели?
5 блок. Потоки поступления дохода (ПД)
В данный блок входит материальная прибыль, которую компания
получает от всех потребительских сегментов.
В бизнес-модели могут быть два типа потоков доходов: доход от разовых
сделок и регулярный доход от периодических платежей, которые поступают от
потребителей за ценностные предложения или постпродажное обслуживание.
Перед разработкой блока «Потоки поступления дохода» необходимо дать
ответ на следующие вопросы:
1) За что клиент действительно готов платить?
2) За что клиенты платят сейчас?
3) Каким образом происходит оплата? Какой вид оплаты наиболее удобен?
4) Какая часть общей прибыли поступает от каждого потока поступления
доходов?
6 блок. Ключевые ресурсы (КР)
В данном блоке происходит описание наиболее важных активов, которые
необходимы для того, чтобы бизнес-модель функционировала. Для каждой
бизнес-модели требуются определенные ключевые ресурсы. При помощи этих
ресурсов предприятие способно создавать и доносить до клиентов свои
ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связь с
потребительскими сегментами и получать прибыль. Для разных типов бизнес-
моделей требуются разные ресурсы.
Перед разработкой блока «Ключевые ресурсы» необходимо дать ответ на
следующие вопросы:
1) Какие ключевые ресурсы необходимы для ценностных предложений?
38
2) Какие ключевые ресурсы необходимы для каналов сбыта?
3) Какие ключевые ресурсы необходимы для взаимоотношений с
клиентами?
4) Какие ключевые ресурсы необходимы для потоков доходов?
7 блок. Ключевые виды деятельности (КД)
Данным блоком описываются действия предприятия, которые должны
быть предприняты, чтобы реализовать ее бизнес-модель.
В каждую бизнес-модель входят определенные ключевые виды
деятельности. Данные действия являются наиболее важными действиями
компании, без которых невозможен успех. Ключевые виды деятельности, как и
ключевые ресурсы, являются обязательным компонентом при создании и
реализации ценностных предложений, выходе на рынок, поддержании
взаимоотношений с потребителями и получении доходов.
Перед разработкой блока «Ключевые виды деятельности» необходимо
дать ответ на следующие вопросы:
1) Какие виды деятельности необходимы для ценностных предложений?
2) Какие виды деятельности необходимы для каналов сбыта?
3) Какие виды деятельности необходимы для взаимоотношений с
клиентами?
4) Какие виды деятельности необходимы для потоков поступления доходов?
8 блок. Ключевые партнеры (КП)
В данном блоке описываются поставщики и партнеры, без которых
функционирование бизнес-модели невозможно. Компании вступают в
партнерские союзы с целью оптимизации своих бизнес-моделей, снижения
рисков или получения ресурсов.
Выделяются четыре типа партнерских отношений:
1) стратегическое сотрудничество неконкурирующих компаний;
2) стратегическое партнерство конкурентов;
3) совместное предприятие для запуска нового бизнес-проекта;
39
4) взаимоотношения поставщика и производителя для получения гарантий в
получении качественных комплектующих.
Выделяются два основных мотива создания партнерских отношений.
Первый – оптимизировать затраты и сэкономить в производственной сфере.
Зачастую для предприятия не имеет смысла владеть всеми ресурсами или
осуществлять каждый вид деятельности, связанный с выпуском продукции.
При партнерстве с целью оптимизировать затраты и сэкономить на масштабе,
на предприятии снижаются издержки. Зачастую при такой форме партнерства
происходит привлечение ресурсов со стороны или совместно используется
инфраструктура. Второй – снизить риск и неопределенность. Благодаря
партнерским отношениям может снизиться риск в конкурентной среде, которой
характерна неопределенность. Часто предприятия вступают в стратегический
союз в одной области, а в других продолжают конкурировать.
Перед разработкой блока «Ключевые партнёры» необходимо дать ответ
на следующие вопросы:
1) Какие ключевые партнеры компании?
2) Какие основные поставщики компании?
3) Какие ключевые ресурсы партнеры предоставляют компании?
4) Какая ключевая деятельность у партнеров?
9 блок. Структура издержек (СИ)
Данным блоком описываются наиболее существенные расходы, которые
необходимы, чтобы работать в пределах конкретной бизнес-модели. Расходы
могут быть легко посчитаны, если удалось определить ключевые ресурсы,
ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.
Перед разработкой блока «Структура издержек» необходимо дать ответ
на следующие вопросы:
1) Какие наиболее важные расходы предполагаются бизнес-моделью?
2) Какие ключевые ресурсы являются наиболее дорогими?
40
3) Для каких ключевых видов деятельности требуются наибольшие затраты?
Все эти девять структурных блоков бизнес-модели лежат в основе
шаблона бизнес-модели.
Ниже представлена Таблица 1, раскрывающая основную гипотезу
данного исследования.
Таблица 1
Методологическая таблица основной гипотезы исследования
Основная гипотеза
Метод исследования
Ожидаемый
результат
Необходимо изменить
существующую бизнес-
модель компании ООО
«Руан».
Оптимизация бизнес-модели
на основе метода и
концепции Остервальдера и
Пинье.
Ежегодный темп роста
продаж в 30%,
начиная с 2019 года.
Этапы проведения исследования:
1) сформулировать существующую бизнес-модель компании ООО
«Руан» методом А. Остервальдера;
2) проанализировать существующую бизнес-модель ООО «Руан»;
3) выявить слабые места и точки роста в элементах существующей бизнес-
модели ООО «Руан»;
4) сформировать и проверить вторичные гипотезы по улучшению элементов
бизнес-модели;
5) разработать рекомендуемую бизнес-модель для компании ООО
«Руан», чтобы увеличить ежегодные темпы роста продаж на 30%.
Чтобы сформулировать и оптимизировать бизнес-модели компании
требуется дать ответы на вопросы, указанные в Таблице 2.
Таблица 2
Вопросы для разработки бизнес-модели компании
Элемент (блок)
бизнес-модели
Вопросы:
Потребительские
сегменты
Для кого предприятие создает ценностные
предложения?
Ценностные
предложения
Какие ценностные предложения компания
предлагает потребителям?
Какие проблемы компания помогает решить
своим клиентам?
Какие потребности клиентов удовлетворяются?
41
Каналы сбыта
Какие каналы взаимодействия подходят лучше
всего для потребительских сегментов компании?
Как происходит взаимодействие с ними сейчас?
Какие каналы из них являются наиболее
эффективными и выгодными?
Взаимоотношения с
клиентами
Какой тип отношений ждет каждый
потребительский сегмент?
Какие отношения уже установлены?
Какие расходы для них требуются?
Потоки поступления
дохода
За что потребители действительно готовы
платить?
За что потребители платят сейчас?
Как им более удобно платить?
Ключевые ресурсы
Какие ключевые ресурсы требуются для
ценностных предложений?
Для каналов сбыта?
Для взаимоотношений с клиентами? Потоков
доходов?
Ключевые виды
деятельности
Какие виды деятельности требуются для
ценностных предложений? Каналов сбыта?
Взаимоотношения с клиентами? Потоки
поступления доходов?
Ключевые партнеры
Какие ключевые партнеры у предприятия?
Кто является основными поставщиками?
Какие ключевые ресурсы партнёры
предоставляют компании?
Какая ключевая деятельность у партнеров?
Структура издержек
Какие наиболее важные расходы
предполагаются бизнес-моделью?
Какие ключевые ресурсы важнее других?
Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Руан» занимает
достаточно устойчивое положение на рынке. Тем не менее, появление
множества конкурирующих фирм заставляет фирму вести своевременный и
точный учет изменяющихся обстоятельств с целью обеспечения гарантий для
сбыта своих услуг в необходимых объемах. Далее рассмотрим основные
направления развития предприятия в условиях реализации актуальной бизнес-
модели. Для этого сформируем схему бизнес-модели исследуемого
предприятия.
2.2. Изучение векторов развития предприятия в условиях реализации
актуальной бизнес-модели