49
денежных средств. В целом это позволяет в ходе анализа денежных потоков
оценить, с одной стороны, способность организации создавать денежные
средства и их эквиваленты и, с другой – ее потребности в их использовании.
Общий объем внутренних источников финансирования за отчетный
период составил 1929 тыс. руб. Структура внутренних источников
анализируемой организации по данным табл. 3 свидетельствует о том, что
одним источником для нее является чистая прибыль 29,7%.
Доля чистого денежного потока от текущей деятельности в
анализируемом периоде составила 30,27%.
При оценке структуры внутреннего финансирования следует помнить о
том, что дезинвестиции (реализация внеоборотных активов) не должны
доминировать в общей сумме внутреннего финансирования. Сокращение
капвложений снижает будущий финансово-производственный потенциал
любой организации. Целесообразна продажа только излишних или морально
и физически устаревших долгосрочных активов. Поэтому в динамике доля
дезинвестиций не должна быть постоянно высокой и доминирующей. Еще
69,47% приходятся на имеющиеся в наличии денежные средства. Безусловно,
организации следует оценить оптимальный остаток денежных средств в
кассе и на банковских счетах и уделить особое внимание росту доли ЧДПТ
во внутреннем финансировании.
За отчетный год величина денежных средств и эквивалентов денежных
средств изменилась на 331 тыс. руб. В разрезе источников финансирования
это изменение было связано с ростом размера внутренних источников
финансирования.
Позитивным является то, что большая часть денежных притоков по
текущей деятельности в отчетном году (97,3%) обеспечивается поступлением
выручки от продажи товаров (продукции, работ, услуг). Если в динамике
удельный вес этой статьи останется высоким, а размер дезинвестиций от
продажи внеоборотных активов не будет составлять значительную долю во
внутренних источниках финансирования, то можно считать, что у
50
организации стабильное внутреннее финансирование, что существенно
повышает ее будущую финансовую устойчивость.
2.3. Анализ конкурентоспособности
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой.
К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие
управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров
до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и
иными внешними органами.
Исследование внутренней среды начнем с SNW-анализа. При SNW-
анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду
позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок: сильная (Strength);
нейтральная (Neutral); слабая (Weakness). При этом примем следующую
систему обозначений: показатель от 0 до 40 – слабое значение, от 41 до 60 –
нейтральное значение, от 61 до 100 – сильное значение (Приложение 4).
В Приложении 5 проведем PEST-анализ внешней среды предприятия.
Сбыт имеет ключевое значение для успешной работы торговоц
компании. Существует несколько групп каналов, посредством которых
мебель попадает к конечному потребителю. Основную роль сейчас играют
традиционные механизмы продажи через различные учреждения розничной
торговли. Их можно классифицировать следующим образом.
Крупные специализированные торговые центры (гипермаркеты
площадью от 10 тыс. кв. м, имеющие свыше 1000 наименований мебели всех
стилей), которые активно возводятся в настоящее время. Сбыт продукции
через этот канал интересен фирмам, изготовляющим бытовую мебель,
которая пользуется спросом у представителей среднего класса.
Сетевые салоны, создаваемые производителем для сбыта только своей
продукции. Это достаточно эффективный механизм продаж, дающий к тому
же неплохие возможности для развития франчайзинга. Начинающие
предприниматели охотно открывают магазины известных брэндов, заказывая
мебель непосредственно у франчайзера. Такой салон должен располагаться
51
на магистральной улице и иметь витрины, обращенные к встречному потоку
автомобилей.
Несетевые магазины, которые могут принадлежать как конкретному
производителю, так и фирме, занимающейся продажей мебели. Как правило,
такие торговые точки специализируются на «эксклюзивной» импортной
продукции, но иногда закупают и у отечественных производителей.
Нормально работающая компания, не имеющая собственной сбытовой сети,
нередко сотрудничает со значительным числом подобных магазинов.
Магазины «советского типа», продающие недорогую продукцию
большого числа производителей, сохранились в достаточном количестве
лишь в провинции. Нередко в них продается не только мебель, но и
сопутствующие «товары для дома». Недостаток сотрудничества с такими
торговыми точками заключается в том, что они, во-первых, не обеспечивают
высокого уровня сервиса. Во-вторых, площадь подобных магазинов невелика
(до 300 кв. м) и не позволяет предложить широкий ассортимент изделий, а
также ограничивает возможности эффективной расстановки товара. В-
третьих, эти организации предпочитают брать товар на реализацию, что
невыгодно для большинства малых фирм, ориентированных на быструю
оборачиваемость средств.
Мебельные секции в многопрофильных торговых центрах можно
расценивать как слабый аналог специализированных супермаркетов. Главное
преимущество данного канала сбыта – возможность аренды небольшой
площади для установки презентационного стенда или образцов.
Рынки («базары») относятся к категории отмирающих каналов, но
сохраняют свою популярность в небольших населенных пунктах. Другой
важнейший канал сбыта – прямые продажи, играющие большую роль в
деятельности компаний, ориентированных на корпоративные заказы.
Рассылка каталогов, «холодные» звонки и личные встречи менеджеров с
потенциальными клиентами – важнейшая часть работы многих компаний.
52
Существует большое число альтернативных сбытовых каналов:
установка презентационных стендов прямо на улице, в проходных местах, в
частности рядом со станциями метро; продвижение конкретных видов
продукции в местах скопления ее непосредственных потребителей. Так,
мебель для новорожденных можно представлять матерям прямо в родильных
домах.
Динамично развивающимся каналом сбыта является продажа мебели
через интернет-магазин. Все больше компаний берут на вооружение этот вид
торговли, т.к. он позволяет экономить на аренде выставочных площадей.
Консультацию специалиста можно получить в on-line режиме, по телефону
либо по электронной почте.
Как следует из анализа, проводимого в ООО «НОУ-ХАУ», оcнoвными
кoнкуpeнтaми opгaнизaции являютcя cлeдующиe предприятия:
ООО «Домашний интерьер»,
ООО «Командор-СТАР»,
МФ «Столплит»,
компания «Шатура Мебель».
Проанализируем конкурентные силы Портера.
Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов: угроза низкая, для
создания крупных компаний требуются значительные вложения.
Продукты-заменители: заменителями могут быть более дешевые
услуги или превосходящие по техническим характеристикам и качеству.
Конкурентная сила компаний: давление сильное, скидки неоправданно
высокие.
Конкурентная сила клиентов: сговор клиентов может выражаться в
предпочтении определенных продуктов и услуг, лучшие условия
сотрудничества и обслуживания, поэтому компании ведут интенсивную
борьбу за потребительские предпочтения. Отразим влияние рыночных сил
Портера количественно (табл. 4).
Таблица 4
53
Количественная оценка рыночных сил Портера
Сила Портера
Вес
А
Оценка
Б
Взвешенная
оценка
В = А х Б
Давление конкурентов внутри отрасли
Угроза появления новых конкурентов
Конкурентное давление компаний -
поставщиков
Конкурентное давление покупателей
Угроза появления товаров -
заменителей
0,3
0,1
0,3
0,3
0,1
8
5
10
9
10
2,4
0,5
3
2,7
1
Итого:
1
8,8
Согласно полученных взвешенных оценок, построим диаграмму (рис.
9).
.
Рис. 9 Конкурентные силы Портера.
Согласно диаграмме, самые большие угрозы представляют давление
поставщиков и давление покупателей.
Структура конкуренции может измениться за счет активизации
конкурентных компаний, предлагающих менее качественные, но наиболее
дешевые услуги. Крупные компании не стремятся уходить с рынка,
сокращение отрасли возможно только за счет мелких компаний. Вероятные
последующие действия конкурентов: конкуренты будут стремиться
дифференцировать продукцию, расширять рынок сбыта, активизировать
рекламу в отраслевых источниках.
54
В целом стратегии у конкурентов две: наступательная и
оборонительная.
Ключевые факторы успеха в конкурентной среде:
1) в области сбыта (продвижения) - развитая система дистрибьюции;
2) в области маркетинга - широкое продвижение продукции;
3) в области оснащенности - применение современного оборудования и
технологий;
4) в области персонала - квалифицированные кадры, обучение;
5) в области менеджмента - гибкое реагирование на условия среды.
55
Проанализируем подробно конкурентоспособность ООО «НОУ-ХАУ».
Основными конкурентами ООО «НОУ-ХАУ» являются компании
«Шатура» и МФ «Столплит».
Для этого проведем балльный сравнительный анализ показателей
конкурентов с деятельностью ООО «НОУ-ХАУ» (Приложение 6).
По общей сумме баллов ООО «НОУ-ХАУ» превосходит конкурентов.
По данным табл. 11 можно сделать определенный вывод о слабых и сильных
сторонах ООО «НОУ-ХАУ». Сильной стороной здесь является фактор цены,
использование современных технологий, надежность компании. По рекламе,
степени охвата рынка ООО «НОУ-ХАУ» проигрывает, хотя и незначительно.
Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности
анализируемой компании. В результате данного исследования можно сделать
вывод, что позиции ООО «НОУ-ХАУ» на рынке достаточно устойчивы.
Проведем дополнительный анализ конкурентоспособности ООО
«НОУ-ХАУ», учитывая внешние критерии конкурентоспособности. К
внешним факторам относятся рентабельность, прибыльность, уровень
обслуживания. Основным конкурентом выбрана компания «Шатура», так как
она набрала большее количество баллов по результатам предыдущего
исследования. Результаты исследования приведены в таблице 5.
Таблица 5
Оценка внешних факторов фирм ООО «НОУ-ХАУ» и «Шатура»
Внешние
факторы
Ве
с
А
Оценк
а
ООО
«НОУ-
ХАУ»
Б1
Оценка
«Шатура
»
Б2
Взвешенна
я
оценка
В = АхБ1
Взвешенна
я
оценка
В = АхБ2
1.Рентабельност
ь продаж
2.Прибыльность
3.Финансовая
устойчивость
4.Уровень
сервиса
0,2
0,4
0,3
0,1
6
5
7
5
7
5
6
4
1,2
2,0
2,1
0,5
1,4
2,0
1,8
0,4
Итого:
1
23
21
5,7
5,7
56
По конкурентоспособности компании ООО «НОУ-ХАУ» и «Шатура»
практически равны, но ООО «НОУ-ХАУ» немного уступает по уровню
рентабельности. Рассмотрим конкурентность внутренних факторов (табл. 6).
Таблица 6
Оценка внутренних факторов ООО «НОУ-ХАУ» и «Шатура»
Внутренние факторы
Вес
А
Оценка
ООО
«НОУ-
ХАУ»
Б1
Оценка
«Шатура»
Б2
Взвешенная
оценка
В = А х Б1
Взвешенная
оценка
В = А х Б2
1.Наличие полного
ассортимента
2.Своевременность
исполнения работы
3.Наличие партнерских
программ
4.Уровень
продвижения
0,3
0,2
0,3
0,2
6
5
6
7
7
5
4
7
1,8
1,0
0,9
1,2
2,1
1,0
1,2
1,4
Итого:
1
24
23
4,9
5,7
По внутренним факторам ООО «НОУ-ХАУ» превосходит конкурента.
Исследуемое ООО «НОУ-ХАУ» не уступает конкуренту, а по факторам
финансовой устойчивости, ценовой политики, надежности, наличию
партнерских программ превосходит его.
Проведем анализ конкурентоспособности услуг предприятий.
При рассмотрении услуг мы должны проанализировать соответствие
требований клиентов характеристикам реализуемых торговой сетью товаров
и услуг. Такой анализ позволит понять мотивы покупателей,
предпочитающих услуги ООО «НОУ-ХАУ», а не «Шатура» (табл. 7).
Таблица 7
Оценка соответствия характеристик услуг требованиям
потребителей
Показатели
Степень соответствия характеристик
товара требованиям покупателей
Хуже
Лучше
1
2
3
4
5
1.качество
х
2.цена
х
х
3.срок
реализации
х
4.обслуживание
х
5.другие
х
57
Из таблицы 7 видно, что характеристики ассортимента и услуг ООО
«НОУ-ХАУ» полностью отвечают требованиям покупателей.
Построим матрицу SWOT-анализа в таблице 8.
Таблица 8
Матрица SWOT-анализа
Возможности:
1. Расширение
внутреннего рынка
2. Возможность занять
новые сегменты рынка
Угрозы:
1. Неблагоприятные
колебания валютных курсов
и рост себестоимости;
2. Большое число
конкурентов;
3. Демпинг конкурентов;
4. Сокращение рынка сбыта
Сильные стороны:
1. Один из лидеров
рынка;
2. Высокая
квалификация
специалистов
компании;
3. Большой спектр
предлагаемых
товаров и услуг;
4. Высокое
качество продукции
и услуг;
5. Имидж
организации
Поле «СИВ»
Имя, качество и
высокая квалификация
персонала –основные
конкурентные
преимущества
компании.
Ужесточение контроля
качества позволит
привлечь новых
покупателей, а также
«избавиться» от
значительного
количества
конкурентов.
Поле «СИУ»
Несмотря на возможные
угрозы, сильные стороны
предприятия помогут ему
победить в конкурентной
борьбе, сохранить хорошее
положение на рынке и
минимизировать потери в
непредвиденных сложных
ситуациях.
Слабые стороны:
1. Большая
загруженность
работающего
персонала;
2. Нехватка
высококвали-
фицированных
специалистов;
3. Мало
технических
центров компании
на территории
России;
Поле «СЛВ»
Слабые стороны
предприятия могут
помешать ему в полной
мере реализовать
рыночные
возможности. При
принятии решений
сложных ситуациях
нехватка специалистов
и большая
загруженность может
привести к потере как
минимум прибыли.
Поле «СЛУ»
Сложные ситуации для
предприятия могут быть
усугублены его слабыми
сторонами. Организация
должна прикладывать
максимум усилий, чтобы
устранить свои слабые
стороны, если она хочет
работать эффективно, какие
бы изменения во внешней
среде ни происходили.
На данном этапе конкурентными преимуществами ООО «НОУ-ХАУ»
являются:
- прозрачная структура компании;
58
- пользующийся доверием бренд, ассоциирующийся у клиентов с
надежностью;
- стратегия сегментирования, позволяет во взаимодействии с клиентами
использовать понимание специфических потребностей и предлагать
оптимальный набор услуг;
- индивидуальный подход в обслуживании, высокий уровень
профессионализма персонала;
- отраслевая специализация работы в ООО «НОУ-ХАУ» позволяет
адаптировать сделку под особенности клиента.
Основное конкурентное преимущество ООО «НОУ-ХАУ» – политика
обслуживания, ориентированная на клиентов, главными принципами которой
являются быстрота обслуживания, персональное консультирование клиента,
широкая продуктовая линейка, предоставление полной информации о
свойствах продукта, консультации в справочно-информационном центре.
3. Совершенствование конкурентной стратегии торговой организации и
мероприятия по ее реализации
Выводы по главе 2
Объектом практического исследования в данной выпускной
квалификационной работе выступает ООО «НОУ-ХАУ».
ООО «НОУ-ХАУ» осуществляет следующие виды деятельности:
– торговая и закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля
товарами народного потребления, продуктами питания;
ООО «НОУ-ХАУ» разбито на торговые точки розничной торговли,
работающих с 9 ч. до 20 ч., без перерыва на обед, без выходных.
компания ООО «НОУ-ХАУ» является стабильной торговой организаций,
обеспеченной необходимыми трудовыми ресурсами. На предприятии
постоянство основных показателей, в том числе торговая площадь и
структура персонала.