47
заданий”, “самостоятельность при выполнении задания” и “количество
выполненных плановых и внеплановых работ”. Необходимо повысить
уровень профессиональной компетентности (71,15%).
Работник №7 – помощник менеджера по работе с временным
персоналом - (Приложение 8) был оценен директором в 176 баллов (96,7%) -
1 место, при этом сам себя оценил в 166 баллов (91,21%) – 5 место. Разность
между оценками 10 баллов, поскольку работник себя недооценивает, итоговое
место в рейтинге второе, полное соответствие занимаемой должности. Средняя
оценка одна из самых высоких, составляет 171 балл (93,96%). Представим эти
данные в виде диаграммы (рисунок 17):
Рисунок 17. Уровни оценок помощника менеджера по работе с
временным персоналом
Такие качества работника как “сознание ответственности за
выполняемую работу”, “самостоятельность при выполнении задания”,
“способность решать новые вопросы”, “способность поддерживать контакты с
людьми” и “способность к повышению профессионально-квалификационного
уровня” получили максимальную оценку. Хорошо развито также качество “
работоспособность”. Отмечен высокий уровень профессиональной
компетентности. У работника №7, не выявлено таких профессионально-
значимых качеств, которые нуждались бы в развитии.
Работник №8 – помощник менеджера отдела аренды персонала -
(Приложение 9) оценил себя в 173 балла (95,05%) - 3 место; оценка
директором составила 144 балла (79,12%) – 5 место, разница оценок – 29
160
162
164
166
168
170
172
174
176
Помощник менеджера по работе с временным персоналом
Оценка директора
Самооценка
Средняя оценка
48
баллов. Средняя оценка – 158,5 балла (87,09%) – 6 место. Представим эти
данные в виде диаграммы (рисунок 18):
Рисунок 18. Уровни оценок помощника менеджера отдела аренды
персонала
Это говорит о том, что работник соответствует занимаемой должности,
но для дальнейшего повышения уровня ему необходимо работать над своими
качествами и прежде всего такими, как “степень новизны в работе и элемент
творчества”, “способность четко организовывать и планировать свой труд”,
“способность поддерживать контакты с людьми”. При этом высокую оценку
получило качество “способность решать новые вопросы”, высоко оценены
также такие качества “соблюдение сроков выполнения заданий” и
“работоспособность”.
Работник № 9 – помощник менеджера по аутсорсингу – (Приложение
10) получил оценку директором 166 баллов (91,21%) – 3 место, при
самооценке 175 (96,15%) – 2 место. Средняя оценка составила 170,5 баллов
(93,68%) – 3 место в рейтинге испытуемых. Следовательно, работник
соответствует занимаемой должности. При этом в развитии нуждаются
единственное из качеств - “разнообразие выполняемых работ и
многопрофильность” (62,5%). Максимальную оценку получили шесть из
необходимых качеств - “способность четко организовать и планировать свой
труд”, “сознание ответственности за выполняемую работу”,
“самостоятельность при выполнении задания”, “способность решать новые
0
50
100
150
200
Помощник менеджера отдела аренды персонала
Оценка директора
Самооценка
Средняя оценка
49
вопросы, “способность поддерживать контакты с людьми” и “соблюдение
сроков выполнения заданий”. Представим эти данные в виде диаграммы
(рисунок 19):
Рисунок 19. Уровни оценок помощника менеджера по аутсорсингу
Этот работник один из самых компетентных профессионалов в отделе
службы аутсорсинга, хотя занимает должность помощника менеджера
(94,23%).
Работник № 10 – помощник менеджера по аутстафингу –
(Приложение 11) получил оценку директором 166 баллов (91,21%) – 3 место,
при этом сам себя оценил в 152,5 (83,79%) – 10 место. Разность между
оценками 13,5 баллов, поскольку работник себя недооценивает, итоговое место
в рейтинге пятое, полное соответствие занимаемой должности. Средняя оценка
составила 159,3 баллов (87,5%) – 5 место в рейтинге испытуемых. Представим
эти данные в виде диаграммы (рисунок 20):
Рисунок 20. Уровни оценок помощника менеджера по аутстафингу
160
162
164
166
168
170
172
174
176
Помощник менеджера по аутсорсингу
Оценка директора
Самооценка
Средняя оценка
145
150
155
160
165
170
Помощник менеджера по аутстафингу
Оценка директора
Самооценка
Средняя оценка
50
Следовательно, работник соответствует занимаемой должности. При
этом в развитии нуждаются единственное из качеств - “разнообразие
выполняемых работ и многопрофильность” (62,5%). Максимальную оценку
получили шесть из необходимых качеств - “способность четко организовать
и планировать свой труд”, “сознание ответственности за выполняемую
работу”, “самостоятельность при выполнении задания”, “способность решать
новые вопросы, “способность поддерживать контакты с людьми” и
“соблюдение сроков выполнения заданий”.
Таким образом, по итогам оценки менеджеров и помощников
менеджеров ООО «Мегаполисъ персонал» можно сделать вывод о
соответствии квалификации испытуемых занимаемым должностям. Данную
методику оценки целесообразно применить для всех работников (в том
числе руководящего состава) ООО «Мегаполисъ персонал» с целью
мониторинга персонала.
Но исследование также выявило, что некоторые сотрудники
нуждаются в повышении квалификации. Необходимо разработать систему
повышения квалификации, которая позволит измерить результат работы
персонала и уровень профессиональной компетентности работников.
Повышение квалификации работников должно стимулировать:
-саморазвитие сотрудников,
- оценить потенциал каждого отдельного сотрудника,
-стимулировать сотрудников на положительное отношение к работе и
друг другу.
Поскольку развитие персонала направлено на достижение стратегических
целей организации, а качество разработанной программы может быть оценено
только по результатам ее реализации, может быть предложена следующая
структура программы профессионального развития:
- установление стандартов деятельности, соответствующих
стратегическим целям компании;
51
- профилирование позиций (разработка индивидуальных рабочих планов,
составление списка компетенций, проработка уровней профиля компетенций,
формирование профилей позиции для должностей);
- выявление потребностей в развитии компетенций;
- выбор методов обучения (развития компетенций);
- составление бюджета на обучение и разработка плана реализации про
граммы;
-оценка результатов реализации мероприятий по развитию персонала.
Установление стандартов требует знания стратегических целей и
специфики компании, поэтому предлагаемая технология предусматривает
исполнение этапов, связанных с выявлением потребностей в развитии
компетенций и обоснованием выбора методов профессионального развития
(обучения) персонала. Важным элементом предлагаемой технологии является
использование профиля компетенций работника. Под компетенциями
понимается интегральная характеристика, сочетающая в себе знания, навыки,
ценности, нормы, модели поведения, необходимые для выполнения работы в
соответствии с целями и ценностями компании. Существуют различные
подходы к классификации компетенций, категории профессиональных
компетенций и в соответствии с Европейской системой квалификаций
выделяются (таблица 9):
Таблица 9
Профессиональные компетенции
№
п\п
подходы к
классификации
компетенций
категории
профессиональн
ых компетенций
категории профессиональных
компетенций (Европейская
система квалификаций)
наименование
характеристика
1
достижение и
действие
относящиеся к
личности и уровню
интеллекта
когнитивные
компетенции
предполагающие
практическое
использование
теории и
понятий, а
также скрытые
знания,
приобретенные
на опыте
2
помощь и
на уровне знаний;
функциональные
что человек
52
Продолжение таблицы 9
№
п\п
подходы к
классификации
компетенций
категории
профессиональн
ых компетенций
категории профессиональных
компетенций (Европейская
система квалификаций)
обслуживание
других
то, что нужно
изучить и знать
компетенции
(умения)
должен уметь
делать в
трудовой сфере,
в сфере
дальнейшего
обучения или в
социальной
деятельности
3
воздействие и
оказание
влияния
на уровне
навыков; то, что
человек должен
уметь делать
личностные
компетенции
включающие
поведенческие
ситуативные
умения
4
менеджерские
компетенции
на уровне
поведения:
отношения,
принципы, нормы
и ценности,
манера поведения
и другие качества,
необходимые для
того, чтобы
занимать
должность
этические
компетенции
предполагающие
личностные и
профессиональ-
ные ценности, а
также
позитивное
мировоззрение
5
когнитивные
компетенции
6
личная
эффективность
Построим профиль компетенций директора, приняв за основу виды
компетенций по Европейской системе квалификаций, объединив личностные и
этические компетенции в одну группу. Обоснованием такого объединения в
данном случае является, во-первых, «пилотная версия» использования данного
подхода в компании, что требует рассмотрения необходимого, но
минимального количества компетенций, во-вторых, достаточно тесная связь
между указанными группами.
Разработка профиля компетенций включает шаги:
- информационная подготовка;
- формирование перечня компетенций;
- проработка уровней профиля компетенций.
На первом шаге необходимо:
53
- проведение серии структурированных интервью с директором
(«держателем позиции»), нижестоящими руководителями отделов,
менеджерами, помощниками менеджеров;
-изучение должностных инструкций, планов подразделения;
-анализ стратегических задач, которые должен решать директор.
На втором шаге на основе подготовленной информации экспертной группой в
процессе индивидуальной работы и групповых обсуждений составляется
перечень компетенций директора (таблица 10), и осуществляется проработка
уровней профиля компетенций (таблица 11).
Таблица 10
Оценка компетенций директора
Кластер
(группа)
компетенц
ий
Компетенции
Уровень
сотрудни
ка
Важност
ь
Пробле
м-
ность
Приор
и-
тетнос
ть
Функционал
ь-
ные
1. Образование (знание
иностранных языков)
3
4,3
2
6,3
2. Опыт работы
3
3,7
2
5,7
3. Знание психологии и
«личных продаж»
2
4,7
3
7,7
4. Постановка целей
3
4,3
2
6,3
5. Решение проблем
3
3,3
2
5,3
Когнитивны
е
6. Знание системного
подхода
2
2,3
3
5,3
7. Знание
информационных систем
2
4,3
3
7,3
8. Знание общей
экономики
3
3,3
2
5,3
9. Знание
конфликтологии, деловой
этики
2
3,7
3
6,7
Личностные
10. Наставничество
4
3,3
1
4,3
11. Лидерство
3
3,7
2
5,7
12. Сотрудничество
4
4,3
1
5,3
13. Понимание целей и
ценностей компании
3
5,0
2
7,0
14. Ориентация на
развитие
4
3,7
1
4,7
15. Ориентация на
изменения
4
3,3
1
4,3
Оценка компетенций директора построена исходя из трех кластеров
компетенций: функциональные, когнитивные, личностные. На третьем шаге
54
необходима проработка уровней профиля компетенций представлена в
таблице 11.
Таблица 11
Профиль компетенций директора (фрагмент)
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Уровень 4
Компетенция: Знание психологии и «личных продаж»
Коммуникабельнос
ть и интуиция
способствуют
деловому
общению с
клиентами.
Профессиональны
ми знаниями
психологии не
владеет
Хорошо владеет
навыками «личных
продаж», однако
психологические
аспекты вызывают
затруднения
Хорошо владеет
навыками «личных
продаж», знает
психологию, умеет
управлять
стрессовыми
ситуациями
Отлично владеет
навыками «личных
продаж», знает
психологию, умеет
управлять
стрессовыми
ситуациями.
Способен
творчески решать
работники вопросы
Компетенция: Ориентация на изменения
Может оказывать
некоторое
сопротивление
изменениям, но,
осознав
необходимость,
способствует им
Положительно вос-
принимает
изменения в
компании, доверяет
решениям
руководства.
Организует эффек-
тивную реализацию
изменений
Мотивирует участие
сотрудников в
изменениях,
инициированных
руководством
компании.
Способствует их
успешной
реализации
Способен
инициировать
изменения в
деятельности
подразделения,
соответствующие
целям компании.
Грамотно
управляет
изменениями
Следующим после построения профиля компетенций этапом разработки
программы развития персонала является выявление потребностей в развитии
компетенций, осуществляемое по схеме, приведенной на рисунке 21.
Рисунок 21. Схема выявления потребностей в обучении
(развитии компетенций)
Методы проведения оценки
Выбор метода
оценки
фактического
уровня
компетенции
сотрудника
Разработка профиля
компетенции
Оценка
фактического
уровня
компетенции
сотрудника
Сравнение
уровня
компетенции
сотрудника с
уровнем
позиции
Выявление
потребности в
развитии
компетенции
сотрудника
Функциональные
компетенции
Когнитивные
компетенции
Личностные
компетенции
55
Модели компетенции описывают интеллектуальные качества директора,
необходимые для его успешной профессиональной деятельности в рамках
существующей в компании корпоративной культуры.
Это, во-первых, позволяет снизить степень субъективности оценки, а во-
вторых, предоставляет более полную картину о результатах работы директора,
его профессиональных и личностных компетенциях. Для обоснования выбора
метода оценки фактического уровня компетенций директора был проведен
сравнительный анализ различных методов оценки персонала, по результатам
которого были сформированы рекомендации о целесообразности применения
того или иного метода для выявления потребностей в развитии различных
групп компетенций персонала, как показано в таблице 12.
Таблица 12
Применение методов оценки для выявления потребностей в
развитии групп компетенций
Методы
Потребности
функциональные
когнитивные
личностные
Анкетирование
рекомендуется
использовать
могут быть
использованы
не
рекомендуется
использовать
Изучение
документации
могут быть
использованы
рекомендуется
использовать
не
рекомендуется
использовать
Наблюдение
могут быть
использованы
не
рекомендуется
использовать
рекомендуется
использовать
Интервью
могут быть
использованы
рекомендуется
использовать
рекомендуется
использовать
Опросы мнений
клиентов
рекомендуется
использовать
не
рекомендуется
использовать
могут быть
использованы
Тесты
рекомендуется
использовать
рекомендуется
использовать
могут быть
использованы
360-градусная
обратная связь
рекомендуется
использовать
могут быть
использованы
рекомендуется
использовать
Аттестация
могут быть
использованы
рекомендуется
использовать
не
рекомендуется
использовать
Использование
консультантов
рекомендуется
использовать
рекомендуется
использовать
могут быть
использованы
56
Сравнение фактического уровня компетенции директора определенного в
ходе оценки, с уровнем позиции предлагается осуществлять в форме
эниаграммы обеспечивающей высокую наглядность полученных результатов,
рисунок 22.
Рисунок 22. Сопоставление уровней компетенций должности
испытуемого
Наиболее низкие оценки были получены по компетенциям «знание
информационных систем» и «системный подход», «знание конфликтологии и
деловой этики». Это может быть объяснено тем, что директор недавно пришел
в данную компанию и занимал до этого руководящую должность несколько
иного профиля.
Проведя оценку специалистов и руководителя, мы выявили, что
процедура оценки сотрудников имеет огромную ценность для развития
организации интересов, как руководства, так и сотрудников. Она дает
возможность четко спрогнозировать работу с кадрами, определить
подготовленность коллектива к выполнению тех или иных профессиональных
функций, а также уровень потенциальных возможностей для дальнейшего
роста.
0
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
89
10
11
12
13
14
15
Уровень должности
Уровень сотрудника