21
организации, вызывающими изменения относительной и абсолютной
величины производственных затрат, а в итоге изменения уровня
конкурентоспособности самой организации.
Факторы способны оказывать воздействие как в направлении роста
конкурентоспособности организации, так и в направлении снижения.
Факторы являются тем, что помогает превратить возможности в
действительность. Факторами определяются способы и средства
использования резервов конкурентоспособности. Однако существование
самих факторов является недостаточным для того, чтобы обеспечивать
конкурентоспособность. Получение конкурентного преимущества на базе
факторов имеет зависимость от того, как эффективно их используют и где, в
какой отрасли их применяют.
Стремительные перемены во внешней среде отечественных
предприятий ведут к стимулированию появления новых подходов, систем и
методов в отношении управления конкурентоспособностью. Самые
распространенные – то методы оценки возможностей конкурентов с
помощью специальных исследований экспертов и косвенных расчетов на
основании данных, которые известны. На практике в целях анализа
конкурентов широко используют и «метод отражения», который заключается
в выявлении сведений об интересующей компании у посредников или
клиентов этой компании.
Методика оценки конкурентоспособности организации, которая
основана на комплексном исследовании внутренней среды организации,
подразумевает два направления:
– определение перечня внутренних факторов и оценка их
воздействия на качество и эффективность деятельности организации,
– определение слабых и сильных сторон в каждой функциональной
области
24
.
24
Менеджмент; под ред. проф. М.П.Переверзева. [Текст] -М: ИНФРА-М, 2014. С. 205.
22
Первым направлением исследования является выявление состава
внутренних факторов и оценка их воздействия на качество и эффективность
деятельности предприятия, оно проводится для того, чтобы установить
резервы усовершенствования деятельности. Исследование базируется на
применении методики комплексного анализа деятельности производственно-
хозяйственного типа и финансового менеджмента. По этой причине обычно
анализ начинают с того, что рассматривают финансовое состояние компании.
Данный анализ нацелен на выяснение того, как будущее развитие
организации согласуется с существованием достаточных средств
финансового типа и платежеспособностью предприятия. Финансовые
показатели есть возможность объединить в такие четыре группы:
Первая группа представляет собой показатели оценки прибыльности
деятельности хозяйственной направленности:
– общая рентабельность организации (общая прибыль в отношении
активов);
– чистая рентабельность организации (чистая прибыль в
отношении активов);
– рентабельность собственного капитала (чистая прибыль в
отношении собственного капитала);
– общая рентабельность фондов производства (общая прибыль в
отношении средней величины основных фондов производства и оборотных
средств).
Вторая группа представляет собой показатели оценки эффективности
менеджмента:
– Чистая прибыль в отношении объема продаж продукции;
– Общая прибыль в отношении объема продаж продукции.
Третья группа представляет собой показатели оценки деловой
активности:
– отдача от активов (выручка от продаж продукции в отношении
активов);
23
– отдача основных фондов (выручка от продаж продукции в
отношении основных фондов);
– оборачиваемость оборотных фондов (выручка от продаж
продукции в отношении оборотных средств);
– оборачиваемость задолженности дебиторского типа (выручка от
продаж продукции к задолженности дебиторского типа);
– оборачиваемость банковских активов (выручка от продаж
продукции в отношении банковских активов);
– отдача капитала собственного типа (выручка от продаж
продукции в отношении собственного капитала).
Четвертая группа представляет собой показатели оценки ликвидности:
– текущий коэффициент ликвидности (средства оборотного типа в
отношении срочных обязательств);
– прочие активы в отношении к срочным обязательствам;
– индекс постоянного актива (основные фонды и другие
необоротные активы к средствам собственного типа);
– коэффициент автономии (собственные средства к валюте
баланса);
– обеспеченность запасов собственными оборотными средствами
(собственные оборотные средства к запасам)
25
.
Анализ данных показателей даст возможность установить
закономерности их изменений, дать оценку эффективности деятельности
финансовой направленности.
Характеристики, которые являются свидетельством снижения
эффективности финансовой деятельности:
– стабильно низкие значения коэффициентов ликвидности;
– постоянный недостаток средств оборотного типа:
25
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов / М.: Инфра-М, 2014. С.
117.
24
– значительный уровень просроченной дебиторской и
кредиторской задолженности;
– значительный удельный вес средств заемного типа в общем
совокупности источников средств;
– отсутствие контрактов долгосрочного характера;
– низкая производственная рентабельность;
– недостаточность диверсификации деятельности;
– значительный уровень финансового риска:
– незначительный уровень доходности инвестиций финансового
типа;
– снижение объемов производства и увеличение себестоимости
продукции.
Вторым направлением исследования является определение слабых и
сильных сторон в каждой функциональной области, оно осуществляется в
целях выявления направлений деятельности и ресурсов (возможностей),
которые могут выступать в качестве основы дальнейшей стратегии
организации и создания стабильных конкурентных преимуществ. Данный
анализ есть возможность проводить в разрезе:
– всей совокупности функциональных подсистем;
– нескольких или одной функциональной подсистемы;
– нескольких или одного элемента (к примеру, технического
обеспечения, организационной структуры, информационного обеспечения и
др.) функциональных подсистем;
– одного элемента функциональной подсистемы
26
.
В целях обеспечения сопоставимости данных анализ потенциала
требуется проводить по аналогичным направлениям и областям, что и анализ
самых близких конкурентов.
26
Шейл, П. Руководство по развитию персонала. [Текст]: учебник / П. Шейл/ СПб.: Питер, 2014. С. 65.
25
Стремительные перемены во внешней среде отечественных
предприятий ведут к стимуляции появления новых систем, методов и
подходов в отношении управления конкурентоспособностью. Исследование
конкурентов должно быть направленным на те же области, которые являлись
предметом анализа потенциала собственной организации. Это способно
обеспечить сопоставимость результатов.
Таким образом, мы можем предложить и определение стратегии
управления конкурентоспособностью торгового предприятия - это
экономически эффективная совокупность направлений и методов
функционирования торгового предприятия, установленная на достаточно
длительный период времени и обеспечивающая рост
конкурентоспособности, а также устойчивость развития розничного
торгового предприятия в конкурентной среде.
1.3. Особенности кадровой политики на различных этапах жизненного
цикла организации
Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более
точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и
ориентации. Возникает возможность определить, в какой, степени они
адекватны внутренней ситуации в организации. Выбор организацией
стратегии зависит от стадии жизненного цикла, на которой находится
организация. В соответствии со стратегий организации строится стратегия
управления персоналом, которая предъявляет соответствующие требования к
характеристикам персонала этой организации.
В таблице 1 представлено соотнесение стадий жизненного цикла, типов
стратегии организации и особенностей персонала.
26
Таблица 1
Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии
организации и особенностей персонала
27
Стадия. Цель
Тип стратегии. Краткое
описание
Краткая
характеристи
ка стратегии
Характерист
ика
особенносте
й персонала
Формировани
е. «Заявка»
на рынке
товаров/услуг
Предпринимательская.
Привлечь внимание к товару,
найти своего потребителя,
организовать продажу и
сервис, стать
привлекательным для клиента
Принимаются
проекты с
высокой
степенью
финансового
риска,
минимальным
количеством
действий.
Ресурсы
недостаточны
для
удовлетворени
я всех
требований
заказчика. В
центре
внимания -
быстрое
осуществление
ближайших
мер
Работники
должны быть
новаторами,
инициативным
и,
контактными,
с
долговременн
ой
ориентацией,
готовыми
рисковать, не
боящимися
ответственнос
ти. Малая
сменяемость
ведущих
сотрудников
Интенсивный
рост.
«Размножение
систем»
Динамический рост.
Нарастающий рост объемов и
качества услуг и
соответственно числа
структур
Степень риска
- меньшая.
Постоянное
сопоставление
текущих целей
и создание
фундамента
для будущего.
Письменная
фиксация
политики
фирмы и
основных
процедур
Организацион
ная
закрепленност
ь, тесное
взаимодействи
е, гибкость в
изменяющихся
условиях,
проблемная
ориентация
персонала
27
Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 2014.
27
Стабилизация.
Закрепление на
рынке,
достижение
максимального
уровня
рентабельности
Прибыльность. Поддержание
системы в равновесии
В центре
внимания -
сохранение
существующ
его уровня
прибыльност
и.
Минимизаци
я затрат,
возможно
прекращение
найма.
Хорошо
развита
управленчес
кая система.
Созданы и
действуют
различного
рода
процедурные
правила
Служащие,
достигающие
максимальных
результатов
(количества и
качества) при
невысоком
уровне затрат
и низком
уровне риска
Спад.
Прекращение
нерентабельног
о, затратного
производства
Возрождение
Ликвидация. Ликвидация
части производства, продажа
с максимальной выгодой, как
финансовой, так и
психологической
Продажа
активов,
устранение
возможных
убытков, в
будущем -
сокращение
работающих
Работники, не
приверженные
фирме,
готовые
работать
короткое
время, узко
ориентирован
ные
Предпринимательская/Ликвид
ация. Снижение объемов,
поиск нового продукта и
путей оптимизации
деятельности
Основное -
спасти
предприятие
.
Осуществля
ются
действия по
сокращению
затрат с
целью
выжить и
обрести
стабильность
на
длительную
перспективу
Гибкость к
изменяющимс
я условиям,
ориентация на
долгосрочные
цели,
готовность
переносить
временный
дискомфорт в
условиях и
оплате труда
На каждой стадии жизненного цикла есть определенные особенности
кадровой политики.
28
Так, для стадии формирования организации наиболее важными
являются такие виды деятельности по управлению персоналом, как
проектирование организационной структуры, определение потребности и
расчет численности персонала, анализ кадровой ситуации в регионе,
формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий,
разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации,
анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора
персонала, адаптация новичков.
На стадии формирования для бизнеса эффективно использовать
следующие инструменты управления трудовой мотивацией:
1) предоставление работникам возможностей для достижений и
получения нового опыта.
Этот инструмент реализуется через:
- постановку сотрудникам амбициозных задач - по сложности
значительно превышающих те, которые они решали до этого;
- поручение тех заданий, которые работники до этого не выполняли.
Получение нового опыта расценивается работниками как инвестиции в
повышение своей стоимости на рынке труда. Этот прием позволяет
удерживать на предприятии талантливых специалистов даже при большой
загрузке и при невысоком уровне вознаграждения.
Для предприятий на этапе формирования больше всего подходят
работники, уже накопившие определенный потенциал, но не имеющие
достаточного практического опыта, и которые нацелены на
профессиональную реализацию. Нередки случаи, когда главные бухгалтеры
из крупных предприятий переходят на позиции заместителя директора по
экономике и финансам в небольшие организации для приобретения нового
опыта и расширения своей «зоны влияния». Эффективны могут быть и
молодые специалисты – за счет их невысокой стоимости на рынке труда,
большого желания получать опыт и готовые к большому объему работы.
«Однако чтобы они принесли предприятию реальную пользу, необходимо
29
соответствующее руководство ими (поэтапное профессиональное развитие
через постановку задач с последовательно возрастающим уровнем сложности
и самостоятельности выполнения, а также подробной обратной связью о
результатах их деятельности), а также наличие опытных коллег, готовых
поделиться профессиональными секретами и поддержать советом»
28
.
2) перспективы карьерного роста и продвижения по службе в
ближайшие два-три года, связанные с будущим развитием предприятия -
второй по значимости инструмент управления трудовой мотивацией на
данном этапе. Работники не всегда могут осознавать наличие данных
перспектив для них, поэтому им нужно регулярно обрисовывать горизонты
их карьеры. Это помогает добиться максимальных результатов, однако, если
обещания через определенное время не материализуются, то у работников
может возникнуть глубокое разочарование и провал в мотивации, вплоть до
полной потери доверия нанимателю.
Веру сотрудников в то, что компания развивается и растет, и это сулит
новые карьерные возможности, можно поддерживать через:
– встречи трудового коллектива с целью подведения итогов, на
которых первые лица озвучивают успехи предприятия и обрисовывают
горизонты организационного развития;
– встречи руководителей со своими подчиненными;
– через новостной блок на корпоративном сайте и/или
информационную доску в офисе, через регулярную электронную рассылку,
корпоративную газету и т.д.;
– сопричастность общему успеху и к результатам работы предприятия -
руководителям стоит регулярно обращать внимание сотрудников на
достижения предприятия (подразделений) и на роль сотрудников в них.
Работников также целесообразно привлекать к принятию решений,
формированию целей и стратегий, например, через проведение коллективных
28
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. [Текст]: учебник / В.А. Спивак /
СПб.: Питер, 2014. С. 40.
30
мозговых штурмов, рабочих групп, реализацию проектов, а также давать им
возможность выходить с рацпредложениями по своему участку работы и по
компании в целом. Преимуществом данного управленческого приема
является и то, что он также не влечет существенных затрат и в то же время
обеспечивает более лояльную позицию сотрудников и их вовлеченность в
работу.
На этапе интенсивного роста важно уделять значительное внимание
профессиональному развитию и обучению сотрудников.
Серьезная проблема, возникающая на этой стадии - межличностные
конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В
основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем
работы и недавно нанятыми сотрудниками, так как новые работники
пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на
ошибки тех, кто давно работает на предприятии, не предлагая никакого
решения взамен. Эта проблема может решаться путем проведения
мероприятий по сплочению сотрудников (например, через проведение
рабочих групп и выездных тематических семинаров, целью которых является
создание «единого поля восприятия»; команд образующих тренингов,
организацию корпоративных спортивных мероприятий и т.д.)
29
.
Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного
роста, наиболее важен вопрос о привлечении нового персонала:
– поиск новых сотрудников и отбор наиболее подходящих кандидатур;
– адаптация персонала, введение его в корпоративную культуру;
– организация процесса включения в работу.
В период роста предприятия обычно выплачивают работникам оклады
выше рыночного уровня на 7-10%, выплата же премий жестко увязывается с
результатами деятельности (например, зависит от объема продаж, количества
привлеченных инвестиций, доходности услуг, количеством рекламаций от
29
Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия. [Текст]: учебник / В. В. Травин. / - М.: Дело, 2014. С.
85.