31
клиентов, доходностью рекламы, количества новых клиентов и т.д.).
Удельный вес премии по результатам работы в вознаграждении обычно
колеблется в размере от 30 до 70% от общего объема выплат в зависимости
от специфики бизнеса и степени влияния должности на производственный
результат.
Отличительные особенности стадии стабилизации: оптимальный штат
с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-
процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев
нормированный рабочий день. Формализованные процедуры принятия
управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня
профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых
решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем,
связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития
предприятия, как правило, достаточно высок.
На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать
инвестиции в персонал, пересматривая ранее действовавшие системы
материального стимулирования. На этой стадии система стимулирования
обычно строится на поощрении производственных результатов, а также
качества работы и выполнения заданных стандартов поведения.
Главной проблемой этой стадии обычно является превращение работы
в выполнение рутинных действий, что существенно снижает возможность
мотивации сотрудников за счет интересного содержания работы. Поэтому в
этом периоде крайне необходимы механизмы компенсации недостатка
мотивации у работников, например, внедрение института наставничества
(как формы признания профессионализма работников), ввод в управление
процедуры оценки эффективности деятельности - инструмента
информирования сотрудников о степени успешности их деятельности.
Основная задача управления на стадии стабилизации - не только
удержание достигнутого уровня рентабельности и не увеличение затрат на
32
производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и
особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции.
Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов
роста производительности и качества организация должна проводить
регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На
основании полученных данных могут быть улучшены системы
распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и
стимулирования.
Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть
направлены на решение следующих проблем:
1. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е.
менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую
ценность для предприятия.
2. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
– с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации
предприятия;
– с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
– с диверсификацией производства;
– с реорганизацией предприятия.
3. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
4. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства
высвобожденных работников.
На стадии старения основная задача управления - максимально
сократить вложения в персонал и при этом удержать ключевых сотрудников -
так называемый «золотой» фонд (критериями его формирования могут быть -
результативность, степень влияния на бизнес-процессы, уровень развития
компетенций, стаж работы на предприятии и др.). Поэтому в начале этапа
старения постепенно сокращают штат, размер социального пакета и
финансирования корпоративных мероприятий. Высвобождающиеся средства
направляют на создание максимально привлекательных условий оплаты
33
труда для ключевых сотрудников. Важно, чтобы уровень вознаграждения
был по-прежнему связан с производственными результатами сотрудников.
На сегодняшний день в нашей стране компетентностный подход к
управлению персоналом компании лишь получает распространение. Данный
подход работу с кадрами компании позволяет оптимизировать и сделать
наиболее результативной. В связи с этим создание компетентностной модели
выступает главнейшей задачей для отделов по управлению работниками
компании
30
.
Весной 2016 г. порталом Trainings.ru
31
среди 193 респондентов
(руководители компаний) был проведен онлайн-опрос, целью которого
являлось установление, как модель компетенций применяется в компаниях.
В результате опроса было выявлено, что используют
компетентностную модель 63 % опрошенных, а 21% респондентов
планируют внедрить данную модель с вою деятельность. Лишь 10%
респондентов указали, что их компании не используют и не думают
разрабатывать данную модель. Таким образом, была доказана популярность
компетентностного подхода среди отечественных компаний.
Более неоднозначным было отношение к компетентностной модели:
– 30% респондентов отметили, что данную модель необходимо
доработать;
– 16% респондентов отметили, что ее используют лишь HR-
специалисты;
– 14% респондентов отметили, что данная модель является отличным
помощником в деятельности менеджеров по вопросам управления
персоналом;
– 9% респондентов отметили, что менеджеры компании эту модель
воспринимают с трудом.
30
Дятлов, В.А. Управление персоналом [Текст]: учебник / В.А., Дятлов /. – М.: Изд. Центр «Академия»,
2014.
31
www.trainings.ru
34
Полученные данные позволили сделать вывод о сложности внедрения
данной модели в практику отечественных компаний, а интеграция
компетентностной модели во все HR-процессы потребует около 5 лет. В тех
компаниях, где модель уже была внедрена, руководители стали
разговаривать с сотрудниками на языке компетенций: менеджеры начали
поддерживать обратную связь с подчиненными; оценка деятельности
сотрудников приняла регулярных характер; начали разрабатываться
индивидуальные планы развития конкретных сотрудников; вошло в практику
обсуждение с сотрудниками вопросов должностного роста.
Главной причиной, по которой организации не используют
компетентностный подход, заключается в его сложности для понимания и
при внедрении его в организацию. Внедрение компетентностной модели
предполагает значительные моральные и материальные затраты. При этом,
для некоторых менеджеров во главе стоит использование старых технологий.
Решение проблемы видится в создании готовой компетентностной
модели, которую можно адаптировать для условий организации. Этому будет
способствовать наличие в компании профессиональных консультантов,
которые смогут оказать помощь в понимании и принятии компетенции,
разъяснят управляющим, как использовать модель компетенций в оценке
персонала и развитии сотрудников организации.
Выводы по главе 1
Управление персоналом организации является важнейшей
составляющей менеджмента организации в целом. От степени
эффективности правления персоналом зависит не только успешность
кадровой политики компании, но и экономический, финансовый, деловой
результат деятельности любой компании.
Персонал, как один из видов ресурсов компании, представляет собой
особенный вид ресурса с присущими только ему характеристиками и
35
параметрами, влияющими на конечный результат работы с данным
«материалом».
Современный менеджмент рассматривает управление персоналом как
управление человеческим капиталом, а не как управление трудовым
ресурсом, рабочей силой.
Грамотно выстроенная система управления персоналом предприятия на
сегодняшний день является залогом конкурентоспособности компании, а
затраты на обучение и развитие персонала выступают долгосрочными
инвестициями в один из наиболее ценных ресурсов любой компании –
человеческий капитал.
На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном
направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм
персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.
На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и
интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового
резерва, разработки системы стимулирования труда.
Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке
кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
36
Глава 2. Анализ влияния человеческого капитала ООО
«ПромСтрой» на его конкурентоспособность
2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «ПромСтрой»
ООО «ПромСтрой» – это инвестиционно-строительная компания,
которая создает интересные и многофункциональные объекта. Компания
работает с 2005 года и за 10 лет существования реализовала несколько
значимых объектов.
Общество имеет обособленное имущество в собственности и отвечает
этим имуществом по собственным обязательствам, способно приобретать от
собственного имени и осуществлять личные и имущественные
неимущественные права, быть ответчиков и истцом в суде, нести
обязанности.
ООО «ПромСтрой» занимается следующими видами деятельности:
– инженерной подготовкой объектов под строительные мероприятия;
– всем комплексом СМР;
– внутренними и наружными отделочными работами;
– благоустройством, озеленением и ландшафтным дизайном территорий;
– производством строительных конструкции и материалов;
– транспортным обслуживанием.
Предприятие обладает возможностью брать на себя функции
генподрядчика, застройщика, инвестора строительства, реализуя, таким
образом, полный строительный бизнес-цикл.
Миссия ООО «ПромСтрой» – оказание услуг в сфере строительства,
благоустройства и ландшафтного дизайна по низким ценам и высокого
качества.
ООО «ПромСтрой» действует на основании Устава.
В ООО «ПромСтрой» создана и действует профсоюзная организация,
членами которой являются 96% рабочих и служащих. В каждом из
37
производственных подразделений предприятия существует своя профгруппа.
Координирует их действия профсоюзный комитет. Профком защищает
социально-экономические права и интересы работников, контролирует
соблюдение законодательства о труде, следит за исполнением положения об
охране труда и сохранению здоровья трудящихся, рассматривает заявления
на оказание материальной помощи.
Между организацией (в лице администрации) и работниками (в лице
профсоюза) заключен коллективный договор, который определяет, не только
права и обязанности сторон, но и предоставляет дополнительные льготы и
гарантии работникам.
Организационная структура ООО «ПромСтрой» – линейно-
функциональная. Функциональная структура сложилась как неизбежный
результат усложнения процесса управления. Организационная структура
организации представлена на рис.3.
Рисунок 3. Организационная структура ООО «ПромСтрой»
Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и
сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления
формируются специальные подразделения, работники которых обладают
знаниями и навыками работы в данной области управления.
38
Управлением персоналом занимается отдел кадров.
Кадровая политика ООО «ПромСтрой» формируется и осуществляется
для управления персоналом, а также для формирования условий развития
последнего. Она направлена на кадровое обеспечение компании на всех
уровнях управления, подготовку и переподготовку персонала, его подбор и
расстановку, формирование и подготовку резерва, мотивацию на повышение
эффективности труда, информационно-воспитательную работу в
коллективах, а также управление процессом обеспечения жизнедеятельности
сотрудников компании и решение их социальных вопросов. Данный
документ строится с учетом стратегии развития, требований персонала и
требований, предъявляемых к нему.
Кадровая политика строится с учетом стратегии развития, требований
персонала и требований, предъявляемых к нему.
В ООО «ПромСтрой» используется активная открытая кадровая
политика.
Основными направлениями кадровой политики компании являются:
1) совершенствование отбора кадров на основании использования
конкурсного отбора;
2) укомплектование кадрами высокой квалификации, которые
обладают необходимым уровнем образования и квалификации;
3) омоложение коллектива;
4) повышение квалификационного и образовательного уровня
персонала;
5) выполнение и формирование конкретных социальных программ,
которые направлены на обеспечение более важных потребностей персонала –
оздоровление и охрану труда, формирование условий для развития в
профессиональной сфере, предоставление жилья;
6) адресное оказание помощи отдельным категориям работников.
Кадровая политика основывается на принципах самостоятельности,
социального партнерства, творческого подхода и единства принципов.
39
Кадровая политика определяет содержание конкретных мероприятий,
проводимых в ООО «ПромСтрой» в сфере управления персоналом и
социального развития персонала.
Планирование численности персонала компании осуществляется в
несколько этапов:
– проводится анализ имеющегося персонала по различным
параметрам;
– рассчитывается потребность в персонале на определенную
перспективу, исходя из стратегических задач компании;
– проводится сопоставление полученных и имеющихся данных;
– составляется план по удовлетворению потребностей в персонале.
План может включать в себя внесение изменений в структуру
управления, привлечение дополнительного персонала, переобучение
имеющихся сотрудников, развитие наиболее ценных кадров компании и
многое другое.
В процессе исследования осуществлено уточнение и дополнение
факторов (рыночных, маркетинговых, производственно-технологических,
финансовых, социальных, организационных, инновационных,
общестроительных, экологических), которые влияют на выработку
стратегического плана развития инвестиционно-строительной фирмы.
Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО
«ПромСтрой».
Основные финансовые показатели деятельности ООО «ПромСтрой»
приведены в таблице 2.
40
Таблица 2
Основные финансовые показатели деятельности ООО
«ПромСтрой», тыс. рублей
Показатель
2014 год
2015 год
2016 год
Абс.
изменен
ие (+,-)
Отн.
изменен
ие (%)
Выручка
1921635
164451
2179938
258303
13,44
Себестоимость продаж
1269225
1826475
2001504
732279
57,69
Валовая прибыль
(убыток)
652410
(182204)
178434
-473976
-72,65
Коммерческие расходы
0
0
0
0
-
Управленческие
расходы
0
0
0
0
-
Прибыль (убыток) от
продаж
652410
(182204)
178434
-473976
-72,65
Проценты к получению
73
28
15
-58
-79,45
Проценты к уплате
55400
35540
33946
-21454
-38,73
Прочие доходы
169088
273775
102276
-66812
-39,51
Прочие расходы
210511
362095
213475
2964
1,41
Прибыль (убыток) до
налогообложения
555660
(306036)
33304
-522356
-94,01
Текущий налог на
прибыль
82813
11963
40730
-42083
-50,82
Чистая прибыль
(убыток)
463960
(311672)
(25455)
-489415
-105,49
Следовательно, в течение 2015-2016 гг. организация несет убыток: в
2015 г. суммой 311672 тысяч руб., в 2016 г. -25455 тысяч руб. Тем не менее,
положительная тенденция — то, что суммы убытков динамично снижаются.
Убытки возникли по причине увеличения суммы себестоимости реализации с
2014 по 2016 года на сумму 732279 тысяч руб. либо на 57,69%. Также
положительный момент — понижение процентов к уплате на 21454 тысяч
руб. либо на 38,73%.
Анализ показателей рентабельности осуществим на основании
сведений бухгалтерской отчетности и выразим в таблице 3.