40
Далее мы представляем структуру организации которая была выбрана
для прохождения практики.
Структура организации представлена следующим образом:
НАЧАЛЬНИК УФСИН РОССИИ ПО МУРМАНСКОЙ ОБЛАСТИ
Заместители начальника
управления
Заместители
начальника управления
Заместители
начальника управления
Рисунок 5 Структура организации (частично)
Организация состоит из довольно большого количества
подразделений. Но все они имеют такой вид как отдел по экономике и
финансам, который указан в качестве примера. Это было сделано нами
исходя из того, что мы работали в Планово-Экономическом Департаменте на
должности практиканта. Структура подразделения, в котором я проходила
практику, выглядела так:
Рисунок 6. Структура Планово-Экономического Департамента
Здесь нужно отметить, что в планово-экономическом департаменте
начальников различных отделов и управлений в общем счете 5 человек, на
Главный бухгалтер
Начальник отдела-
заместитель главного
бухгалтера
Директор Планово-Экономического
департамента
начальник управления
начальник отдела
начальник отдела-
заместитель директора
департамента
начальник отдела
Начальник отдела
Сотрудники отдела
Начальник отдела
Сотрудники отдела
Начальник отдела
Сотрудники отдела
Начальник отдела
Сотрудники отдела
41
каждого из которых приходится в подчинении примерно 4 человек
сотрудников, это число варьируется в соответствии с изменениями в самом
подразделении. Каждый начальник отвечает за свой определенный отдел,
такими отделами являются, к примеру:
отдел контроля учетных процессов;
отдел финансовой и консолидированной отчетности;
отдел налогового учета и расчетов с персоналом и банками;
отдел ценообразования технических средств охраны;
отдел казначейства;
сметное управление;
сметно-строительный отдел.
Безусловно, данный департамент занимает далеко не последнее место
в жизни всего предприятия. Как в любой другой компании экономическая
составляющая является одним из главных пунктов, на котором держится
развитие организации. Такие важные задачи, как экономический контроль,
ценообразование, налоговый учет, бюджетирование и различные финансовые
расчеты осуществляются непосредственно в этом департаменте,
деятельность которого направлена на успешное развитие, минимизации
существующих издержек, извлечении максимальной выгоды и пользы.
Вся деятельность курируется начальниками отделов, подход к
управлению которых нельзя обозначить однозначным.
Практика проходила в ФКУ ЦИТОВ УФСИН России по Мурманской
областис01.11.17 по 22.12.17в качестве психолога-стажера, работа
осуществлялась под руководством начальника отдела планирования и
экономического контроля и психологом данной организации, у нас была
возможность тесно пообщаться с сотрудниками, наблюдать за тем, как
осуществляется контроль над их деятельностью, как выполняются
поставленные задачи, пронаблюдать и проанализировать взаимоотношения
между сотрудниками и между сотрудниками и руководством, соотнести
42
характер персонала и ими занимающие должности, чтобы установить
соответствие. Произвести анализ резервной категории трудящихся для
постановления на вышестоящие должности. А так же в свободное от работы
время, в обеденное и на корпаративах, мы проводили опрос на предмет
удовлетворённости своей работой, данные полученные в ходе опроса были
проанализированы и структурированы нами.(Приложение1)
Анализ опроса можно представить в виде диаграммы. Она показывает
отношение сотрудников к своей работе, насколько каждый из них
ответственно подходит к выполнению своих обязанностей, приходится ли
ему оставаться внерабочее время по свой инициативе, чьей-либо либо
просьбе, или выполняя поручение вышестоящего руководства.
Рисунок 7 Выполнение должностных обязанностей
Эмпирическая база исследования
Нами было опрошено 38 сотрудников. Это было необходимо для того,
чтобы понять, какую стратегическую позицию занял для себя начальник
ФКУ ЦИТОВ УФСИН России по Мурманской области. Для этого мы
составили для себя таблицу, куда записывала ответы, на основе которых
23,68%
52,63%
47,37%
2,63%
28,95%
Только в рабочее время
Дополнительно внерабочее
время по собственной
инициативе
Дополнительно внерабочее
время по распоряжению
начальника
Только в рабочее время, редко
по собственной инициативе
По собственному желанию и по
распоряжению начальства
43
получилась следующая диаграмма.
Таблица 3
Результаты по проведению опроса
Только в
рабочее
время
Дополнительно
внерабочее
время по
собственной
инициативе
Дополнительно
внерабочее
время по
распоряжению
начальника
Только в
рабочее время,
редко по
собственной
инициативе
По
собственному
желанию и по
распоряжению
начальства
23,68%
52,63%
47,37%
2,63%
28,95%
Опрос работников предприятия, в котором приняли участие 38 человек,
проводился в устной форме без записи и расшифровки, только с
использованием личных пометок, посмотреть которые можно в приложении.
С помощью информации, которую мы получили в ходе таких опросов, я
смогла узнать степень вовлеченности сотрудников в свои должностные
обязанности и степень влияния начальства на их вовлеченность, на основе
чего (плюс собственное наблюдение) мы смогли сделать вывод о стиле
руководства в конкретном отделе.
Прежде, чем проанализировать диаграмму, следует отметить тот факт,
что график рабочего времени на всем предприятии составлен согласно статье
Трудового кодекса Российской Федерации с учетом выходных и
праздничных дней.
Продолжительность рабочего дня составляет ровно 8 часов, кроме
пятницы, в этот день рабочие часы сокращаются на 1 час 15 минут. В
основном рабочий день начинается с 9 утра и заканчивается в 18:00, но
бывает и так, что люди предпочитают приходить к 7 утра и заканчивать свою
работу в 17:00.
Однако в отделе, в котором была пройдена практика, работать
начинали ровно в 9:00, заканчивали в основном в 6 вечера, но были и такие
сотрудники, которые не покидали свое рабочее место, пока не закончат с
выполнением своих обязанностей.
Из наблюдения и неопосредствованного общения с сотрудниками,
44
было понятно, что многим приходится задерживаться допоздна, до 20:00 и
даже 21:00; причиной тому служит нежелание оставлять работу на потом,
желание добросовестно закончить все свои дела и уже со спокойной душой
уйти домой.
Интересный факт, что в большинстве случаев, данная инициатива
оставаться на работе подольше шла от самих сотрудников, о чем
свидетельствуют показания диаграммы (рис.7), более половины
опрошенных-52%- заявили, что когда им приходится выходить за рамки
рабочего времени, они это делают по собственному желанию, а не потому
что испытывают давление со стороны руководства.
Чуть меньше половины, а именно 47%, утверждали, что перевыполнять
свою работу им приходится по распоряжению начальства и только 23%
сказали, что не трудятся в нерабочие часы. А те, кто трудятся внерабочее
время по своему желанию и по распоряжению начальства, когда это
необходимо, составляют порядка 28%. Результаты получились довольно
интересными.
Такая заинтересованность в выполнении своих обязанностей и
вовлеченность в свою работу не что иное как результат деятельности по
выполнению своих управленческих и лидерских обязанностей руководства.
Руководствуясь полученными результатами опроса и исходя из
личного полученного опыта, можно отнести стиль руководства к
авторитарно-демократическому.
С одной стороны начальство вполне дружелюбно, открыто, отзывчиво,
не старается морально как-то подавить сотрудников, прислушивается к
каждому, старается помочь каждому разобраться в сложившихся проблемах,
некоторые сотрудники обращаются к руководству на «ты», однако, с другой
стороны, в нужный момент руководство не забывает о том, на каком
служебном месте находится оно и его сотрудники, четкая граница между
начальством и подчиненным прослеживается, также не забывается
45
определенная требовательность со стороны руководства, дисциплина на
рабочих местах.
Мы должны понимать что авторитарный стиль управления является
эффективным если речь идёт о решении прямолинейных и однозначных
задач, в крайне кризисной ситуации, когда необходимо конкретное действие,
при подавлении работников склонных к недобросовестным выполнениям
своих полномочий.
Но так как данный коллектив предполагает длительное пребывание в
таком составе, и данный руководитель предполагает свою длительную
работу на данном месте, а не краткосрочное пребывание для решения
некоторых проблем, данный стиль поведения руководителя является менее
эффективным. Так как решение трудовых задач представляет долгосрочный
характер, а не решение одной проблемы, руководитель в целом имеет дело с
целеустремлёнными людьми, которые хотели бы диагностировать
перспективу развития своей работы, а не только помощь в решении
конкретной одной проблемы.
Сейчас возможно сделать вывод, что авторитарный стиль руководства
рассчитан на достаточно короткий промежуток времени и для решения
конкретной группы проблем, для стиля поведения и образа работы данного
коллектива он является малоэффективным.
Более того, мы бы отметили, что инициативность не всегда поощряется
и не является гарантом хорошего выполнения обязанностей.
УФСИН России по Мурманской области довольно серьезная
государственная организация, которая не может себе позволить
неоправданные риски в связи с инициативностью какого-либо сотрудника.
Инициатива не наказуема, но должна быть согласована с начальством и
строго проконтролируем.
Безусловно, желание перевыполнить свою работу, связано не только со
стилем руководства, но и с особенностями мотивации, которые предлагаются
46
на предприятии. Трудолюбие и стремление следовать целям организации
поощряется в виде денежных поощрений, а так же возможностью карьерного
роста.
Наша практическая деятельность в УФСИН России по Мурманской
области осуществлялась в период с 01.11.17 по 22.12.17 в планово-
экономическом департаменте в отделе планирования и экономического
контроля.
Мой рабочий график составлял по 8 часов в день. В мои должностные
обязательства входила работа с аналитическими отчетами по служебным
командировочным сотрудников компании, помощь психологу в проведении
диагностических мероприятий коллектива. В ходе своей работы я должна
была:
проверить документы по приказам в компьютерной системе;
внести данный отчет в базу данных командировочных;
составить табеля, в которых указывается количество рабочих дней,
затраченных сотрудником;
помощь в проведении психологического мониторинга среди сотрудников
учреждения на предмет выявления суицидальных настроений;
составление индивидуальных психологических карт;
проведение индивидуального психологического тестирования среди
сотрудников для назначения на должность, постановки в резерв
руководящих кадров;
проведение лектория для сотрудников на тему «Профессиональное
выгорание»;
помощь в проведении психодиагностического обследования работников
на базе автоматизированной системы профессионального
психологического отбора;
ведение приёма в комнате психологической разгрузки сотрудников;
составление индивидуальных психологических карт коррекции на основе
47
личных консультаций.
Вся моя деятельность была в большинстве своем связана с общением с
персоналом, изучением новой литературы для проведения психологических
тестирований, разработки индивидуальных планов коррекции и карт
сотрудников. Особую ценность в мой опыт внесло проведение лектория для
сотрудников, особенно важно было, что после него несколько человек
обратились за личной консультацией.
Во первых, вместе с сотрудницей, которая взяла надо мной шефство,
мы справились с поставленными задачами в несколько раз быстрее.
Во вторых, данный род деятельности способствует быстрому и
удобному доступу любого сотрудника компании к информации по данным
отчетов командировочных, и в случаях, требующих разъяснений, не нужно
будет прибегать к кипе бумажных документов, тратить время на расчеты и
проверки, поскольку это уже сделано.
В третьих, в ходе практики я смогла воспользоваться знаниями,
приобретенными в университете из курсов таких дисциплин как
микроэкономика, информатика и моделирование в менеджменте, социальная
психология, психология труда, а также я приобрела бесценный опыт и
некоторые профессиональные навыки, которые смогут помочь мне в
дальнейшем. Из профессиональных навыков:
1) работа с аналитическими отчетами;
2) навык группового ведения лекции;
3) навык индивидуального консультирования;
4) навык работы с электронными текстами;
5) навык расшифровки полученных результатов;
6) составление индивидуальных карт.
Данное прохождение практики помимо различных плюсов, новых
навыков, сотрудничества с коллективом компании, неплохого
вознаграждения и позитивного оценивания труда со стороны начальства дало
48
четкое понимание того, что хорошая работа-это труд, вкладывать в который
нужно не только свои физические силы, но нужно понимать, зачем ты это
делаешь, для чего и к каким последствиям это проведет.
УФСИН требует вовлеченности в свои дела, поскольку составляет
целый организм, который живет и дышит благодаря своим сотрудникам. Не
имея понятия о том, как твоя деятельность приносит полезность, и выполняя
свою работу чисто по факту, не стремясь познавать дела управления,
невозможно выполнять хорошо свои должностные обязанности.
Корпоративную культуру, климат и формы поведения в организации
мы можем охарактеризовать следующим образом.
В целом про корпоративную культуру, как и про любую другую
компанию, можно сказать, что это есть не что иное, как совокупность
прописанных и непрописанных законов и обычаев коллектива.
Какие-то элементы сформулированы четко и указаны, как в трудовом
кодексе, так и в должностных инструкциях, так и в кодексе этики и
служебного поведения работников, а какие-то – сформулированы
посредством произошедших историй, связанных с работниками. Ярким
примером может послужить то, какое впечатление составляет о себе
начальник отдела и какую эмоциональную связь он имеет со своими
подчиненными.
Когда коллеги рассказывают позитивные\негативные моменты,
которые случались когда-то с ними во время взаимодействия с начальником,
это формирует твое личное отношение к этому человеку и задает тебе
определенные параметры для твоего поведения. Ты начинаешь
анализировать ситуации и определяешь для себя тот подход, который будет
уместен или будет являться наилучшим для взаимоотношения с
начальником. В некоторых случаях, ты можешь себе позволить быть с
человеком открытым, откровенным, попросить помощи в работе,
посоветоваться, если что-то становится неясным, договориться, в конце
49
концов, о корректировке условий своей работы, и ты будешь понимать, что
такое взаимодействие является нормой в данном контексте общения с этим
начальником.
Однако, есть и примеры, когда на основе каких-то историй и
впечатлений, ты понимаешь, что не можешь выстроить с человеком более
свободных рабочих отношений, чем они прописаны кодексом, не можешь в
каких-то моментах «выйти за рамки» и попросить элементарной помощи,
поскольку для такого типа начальника работник, который не может с чем-то
справится, является неквалифицированным, и тратить свое время на него он
не будет считать нужным.
Здесь можно проследить некоторое несоответствие ценностям, которое
выделят для себя компания. С одной стороны, все призваны уважать друг
друга и помогать, а с другой, сотрудник должен быть достаточно
образованным и самодостаточным, чтобы суметь самостоятельно справиться
с проблемами.
Говоря про корпоративную среду и климат в УФСИН России
по Мурманской области, можно их разобрать по основным характеристикам,
которые выделяет Фред Лютенсон:
Наблюдаемые формы поведения. Из-за тесного и постоянного
взаимодействия друг с другом и практически непрерывного потока
информации, приходится сокращать некоторые термины, которые
постоянно употребляются в работе, таким образом, создавая свой
определенный язык и жаргон. Например, сфера деятельности в моем
отделе обязывает меня и моих коллег работать с военными
представительствами, которые обрабатывают отчетные и плановые
калькуляции перед тем, как бумаги перейдут к заказчику. С давних пор у
нас повелось говорить вместо «военного представительства» -«военка»,
вместо «служебной записки» - «служебка», вместо «отчетной
калькуляции» - «факт», а также сокращать «покупные комплектующие