36
повышение командного духа.
Результатом повышения командного духа является формирование в
сознании сотрудников трудового коллектива такого образа, при котором
работники могли бы отождествлять себя с своей организацией.
Для формирования такого образа важно разработать и установить нормы,
кодексы, инструкции, пожелания и правила корпоративной этики.
Корпоративная этика заключается в установлении системы коммуникаций,
в соблюдении субординации между сотрудниками и руководством, стилями
общения с клиентами, с поставщиками, а также к социальному окружению.
Стиль общения и поведения характеризует всех членов организации, для
повышения уровня коммуникабельности и коррекции поведения работников
успешно себя зарекомендовали специальные тренинги.
Важным моментом является соблюдение принципов общения, это касается
всех членов коллектива, как руководителя, так и подчиненных, а также
соблюдение этических норм общения сотрудников между собой и клиентами.
Между коллегами принципы общения должны складываться следующим
образом:
- сотрудники не должны преувеличивать свою значимость
- сотрудники не должны преувеличивать свои деловые возможности
- при общении между друг другом сотрудники должны стараться слушать
собеседника, а не только себя
- стараться вести себя уравновешено
- стараться вести себя как можно тише, чтобы не мешать работающим
рядом коллегам
- не стоит стараться показывать себя умнее, чем есть на самом деле
- в случае намечающегося конфликта, стараться выяснить все
обстоятельства
- при допущении коллегами ошибок, сотрудники должны дружелюбно и
тактично на них указать
37
- не интересоваться личной жизнью своих коллег
- в отношении противоположного пола должны действовать правила
взаимоотношений между мужчинами и женщинами
При общении с руководителем подчиненные должны придерживаться
следующих принципов:
- не быть подхалимом
- не разговаривать с руководителем неприветливым тоном
- всегда по возникающим вопросам сначала обращаться к руководителю и
не в коем случае не прыгать «через голову»
- не заниматься угодничеством
Также существуют принципы общения руководителя с подчиненными:
- руководитель должен стараться приобщать подчиненных к
организационным целям
- не нужно напоминать и тем более попрекать подчиненного в его
недостатках или слабостях
- если задание выполнено подчиненным, руководитель должен об этом
сообщить
- выражать недовольство или делать замечание необходимо делать один на
один с подчиненным
- при возникновении трудностей или заминок при выполнении
поставленных задач, руководителю следует выяснять причины
- относиться ко всем подчиненным с одинаковыми мерками
- стремиться справедливо распределять вознаграждение, чем лучше
результат, тем вознаграждение должно быть больше
- руководитель должен стремиться превратить членов организации в
сплоченный коллектив.
Для формирования корпоративной культуры в организации важная роль
отведена поддержанию имиджа компании, а также развитие, внедрение и
поддержание собственного корпоративного стиля.
38
К элементам корпоративного стиля можно отнести различную символику,
цветовые атрибуты. Также можно ввести определенные предметы одежды
каждому сотруднику, которые будут ему напоминать о наличии корпоративной
культуры своей компании. Различные фирменные бланки, визитки с символикой
организации также относятся к атрибутам корпоративного стиля компании.
Для формирования корпоративной культуры важен список того, что ценит
организация, выполнение чего она требует от работников и чем гордится. Все
это можно назвать корпоративными ценностями.
Еще одним фактором формирования корпоративной культуры является
необходимость формирования миссии организации, раскрыть смысл ее
существования, ее цели, интересы и донести их до сотрудников.
Для повышения уровня корпоративной культуры в организации можно
разработать собственный девиз компании и различные лозунги. Разработку
лозунгов можно предложить сотрудникам в качестве конкурса. Также не стоит
забывать про внешний вид офиса.
Для управления корпоративной культурой важно ее поддержание, которое
заключается в мотивации сотрудников для закрепления организационных
правил, социализации новых работников, укрепление традиций и тд.
При изменениях в корпоративной культуре организации важно определить
новые ценности компании, создать и установить новые правила и нормы
поведения, взаимоотношения. Также при изменении корпоративной культуры
необходимым является изменение мотивации сотрудников, а также подбор
новых по измененным критериям и обучению.
Создание и совершенствование культурных систем в организации
значительно повышает уровень эффективности руководства.
Такие системы способствуют привязанности сотрудников к своей
организации, к заданным целям и проявлению инициативы. Культура
организации полностью раскрывает потенциал трудового коллектива.
39
Организационная культура влияет не только на сотрудников, но и имеет
большое влияние на деятельность предприятия.
Исследователи, изучающие данное направление, выделили дробную
структуру организационной культуры. Изучая структуру организационной
культуры, можно выделить следующие компоненты:
- мировоззрение – представление об окружающем мире человека. Оно
очень тесно переплетается с религиозными представлениями. Также
мировоззрение с этнической культурой человека и его особенностями
социализации. Для того чтобы изменить чужое мировоззрение нужно приложить
немало усилий. Для того чтобы добиться взаимопонимания с человеком иного
мировоззрения зачастую требуется согласиться с его позицией. Также на почве
несовпадения мировоззрений в коллективе могут случаться конфликты.
- организационные ценности – представляют собой наиболее важные вещи
для духовной жизни сотрудников коллектива. Несмотря на кадровые изменения,
организационные ценности надолго сохраняются. Иногда случается, что
ценности меняются, такие перемены всегда сказываются на поведении членов
организации. В организациях могут существовать свои «мифы», которые тесно
переплетаются с организационными ценностями сотрудников. Они могут
представлять из себя различные истории, приметы и даже анекдоты. В любом
«мифе» может заключаться определенная характеристика одного из
сотрудников, которая отличает его от других.
- стили поведения. К этому компоненту относится поведение, которое
характеризует поведение сотрудника отдельного коллектива или организации. К
стилю поведения можно отнести различные, обладающие определенным
смыслом символы, так же язык, используемый при общении между
сотрудниками и различные церемонии. Такие стили поведения могут
характеризовать работников организации. С помощью определенных
мероприятий по контролю и специальных тренингов можно успешно
корректировать поведение работников.
40
Психологический климат в организации представляет собой особую
атмосферу, с которой сталкивается каждый сотрудник при взаимодействиях с
членами коллектива. От психологического климата в коллективе зависят
отношения между членами коллектива, уровень их взаимопомощи и
взаимоподдержки.
Все эти компоненты в совокупности определяют культурную
организацию. Некоторые составляющие культуры обнаружить постороннему
человеку крайне трудно. Можно месяц пребывать в организации, но так и не
понять основных положений культуры. Каждый сотрудник проходит процедуру
социализации, на протяжении которой он недели и месяцы узнает все нюансы,
которые образуют организационную культуру.
Создавая и управляя определенной системой ценностей, можно
формировать, прогнозировать, планировать и управлять поведением
сотрудников.
Организационная культура является эффективной методикой влияния на
социально-психологический климат и поведение сотрудников организации, тем
самым оказывая немалое влияние на результаты ее успешной деятельности.
Управленческаю деятельность руководителей является одним из
компонентов организационной культуры в коллективе. Особенности управления
организацией и личность руководителя является важным фактором,
оказывающим влияние на социально-психологический климат. Изучение
личных качеств руководителя значительно влияет на климат коллектива, но не
стоит исключать влияния всей системы управления.
Управление является фактором социально- психологического климата
является и одним из основных его компонентов.
Результатом социального восприятия управления являются определенные
компоненты, которые имеют эмоциональный, поведенческий и познавательный
41
характер. Также такие компоненты управления побуждают к осуществлению
деятельности.
Определение формирующих социально-психологический климат
факторов является острой проблемой для изучения. Большую роль в
формировании социально-психологического климата в коллективе играет
личность руководителя. Также одним из наиболее важных факторов является
система подбора и дальнейшей расстановки кадров. /Острой проблемой в
изучении социально-психологического климата является определение
формирующих его факторов.
23
Личность руководителя оказывает имеет весомое значение для
формирования социально-психологического климата в коллективе. От
руководителя зависит общий настрой подчиненных, подбор кадров, система
поощрения и наказания, карьерный рост сотрудников и организация трудовой
деятельности. Большое значение имеет стиль руководства. Всего можно
выделить несколько стилей руководства трудовым коллективом.
Бюрократический стиль руководства – для которого форма управления и
содержание оказываются оторванными друг от друга. Форма тщательно
соблюдается бюрократом, но не соответствует ситуации. Действия такого
руководителя упорядочены, рассчитаны на инструктивную и усредненную
ситуацию, но вскоре порядок превращается в самоцель. Для руководителей -
бюрократов характерны следующие признаки:
-установка «флюгера», является абсолютным критерием важности и
эффективности любой работы, служит мнением о ней вышестоящего
руководства;
- установка на псевдоинициативу (представление себя новаторами);
- установка на всеобщую организованность, вовлечение в общие задачи
23
Литвинов В.Н. Психологический климат и экономические показатели. Социальные проблемы труда и
образования / В.Н. Литвинов. – М.: Просвещение, 2004. – С. 112.
42
В результате, при бюрократическом стиле руководства происходит
искажение коллективных целей трудовой деятельности, которое в дальнейшем
может послужить источником возникновения конфликтных ситуаций в
коллективе.
24
Директивный стиль – руководитель, осуществляющий управление в
данном стиле основывается на четких и односторонних требованиях, которые он
предъявляет в форме приказов, указаний, распоряжений. Такой стиль
руководства выражается исключительно в единоличном принятии решений, в
стремлении руководителя к единовластию, а также такой стиль способен
порождать тип авторитарного руководителя жесткого, и зачастую
несправедливого.
При строгом применении директивного стиля управления руководитель
старается избегать различных неформальных контактов. Такой руководитель
постоянно держит определенную дистанцию по отношению к коллективу. При
данном стиле руководства ответственность за все происходящее на себя берет
руководитель. Руководитель не только контролирует результат, но и сам процесс
дел и поставленных задач. Основным отличием таких руководителей является
высокий уровень требовательности. Такой руководитель ориентирован
исключительно на целевую функцию.
Автократический стиль. Данный стиль характеризуется своей
стрессогенностью. Руководитель, придерживающийся этого стиля управления,
дает «сухие» распоряжения, запреты с угрозой. Общается как правило такой
руководитель неприветливым тоном. Автократы-руководители не проявляют
участия и интереса в производственных задачах, не вникают в проблемы. Такие
руководители очень болезненно реагируют на критику, могут грубить и
командовать.
25
24
Василюк, Ф.Е. Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций) / Ф.Е. Василюк. – СПб.:
Питер, 2002. – С. 43.
25
Василюк, Ф.Е. Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций) / Ф.Е. Василюк. – СПб.:
Питер, 2002. – С. 44.
43
Демократический стиль – руководитель данного типа сочетает в своей
работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру
взаимоотношений в системе руководителя - подчиненный, старается
поддерживать с ними товарищеские отношения, при этом не допуская
фамильярности. Такой руководитель старается учитывать мнение коллектива,
старается не разделять власть между подчиненными и собой, контролирует
конечный результат, стараясь не вдаваться в подробности процесса.
Подчиненные у такого руководителя получают полную информацию о
перспективах коллектива, о своем месте в выполнении заданий.
26
Либеральный или стиль руководства ориентирован на неформальные
отношения с подчиненными, перенаправляя на них свою ответственность и
делегируя полномочия. Сотрудники самостоятельно организуют свою работу,
важные решения принимают совместно, всем коллективом. Лишь в случае
необходимости руководитель может вмешаться в производственный процесс,
простимулировать работу или осуществить контроль. При данном стиле
руководства устанавливаются наиболее благоприятные условия для
положительного социально – психологического климата. Но при этом бывают и
«подводные камни» и такие минусы как конфликты, поскольку персонал
практически предоставлен «сам себе».
В деятельности предприятий далеко не всегда встречаются только один
определенный стиль руководства. В основном стили руководства сочетаются
между собой, поэтому при исследовании стиля руководства конкретного
руководителя необходимо выявить стиль, который будет доминировать. Также
следует отметить, что оптимального стиля руководства коллективом не
существует, также, как и не существует оптимального стиля для обеспечения
26
Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения
персонала к организации / Н.Е Валюженич // Управление персоналом. – 2007. – №16. – С. 13.
44
нормального социально – психологического климата. Под каждую конкретную
ситуацию может подходить тот или иной стиль руководства или их сочетание.
27
Межличностные конфликты, возникающие в коллективе, могут
преодолеваться авторитетом руководителя. К распоряжениям такого
руководителя сотрудники могут относиться по-разному. Почти всегда его
распоряжения вызывают недоверие подчиненных и сомнениями к
компетентности, а также целесообразности принимаемых им решений, что
может послужить возникновением конфликтных ситуаций в коллективе.
Поэтому некоторые руководители прибегают и искусственному созданию своего
авторитета – псевдоавторитета. А.С. Макаренко раскрыл виды
псевдоавторитетов и показал пути их создания.
- вид «Авторитет дистанции» проявляется в позиции руководителя, чем
дальше он от своих подчиненных, сем официальнее он держится, тем
значительнее его влияние в коллективе.
- вид «Авторитет доброты» характеризуется заниженной
требовательностью к коллективу или отдельному подчиненному и следует из
ложного понимания руководителем отношения к подчиненным. Однако велика
вероятность, что отзывчивость, несочетающаяся с взыскательностью, легко
может перейти в свою противоположность.
- вид «Авторитет подкупа» проявляется в подкупе или обещании чего-либо
руководителем сотруднику за проделанную им работу.
Но вознаграждение может зависеть от прихотей руководителя и от его
симпатий или антипатий. Это может нанести моральный ущерб как всему
коллективу, так и отдельному сотруднику. Такое поведение со стороны
руководителя может порождать угодничество и негативно повлиять на
состояние психологического климата в коллективе.
27
Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения
персонала к организации / Н.Е Валюженич // Управление персоналом. – 2007. – №16. – С. 14.
45
- вид «Авторитет резонерства» проявляется тем, что руководитель
надоедает бессодержательными поучениями, назиданиями, бесконечными
наставлениями, навязыванием своей точки зрения, ложно полагая, что это может
усилить его влияние на сотрудников. Такой вид руководства может
провоцировать конфликтные. ситуации, поскольку вызывает неприязнь у
подчиненных.
- вид «Авторитет педантизма» проявляется в жесткой регламентации и
опеке деятельности подчиненных. Чаще всего педантизмом страдают
неуверенные и некомпетентные в своей деятельности руководители.
- вид «Авторитет чванства» характеризуется высокомерием руководителя,
такие руководители очень болезненно относятся к критике, даже если она была
высказана в доброжелательной форме. Часто безобидное замечание от
подчиненного воспринимается агрессивно.
- вид «Авторитет подавления» является крайним способам формирования
псевдоавторитета. Основным приемом такого руководителя являются угрозы,
дисциплинарные меры. Весь авторитет руководителя держится на страхе
сотрудников, порождая отрицательное отношение к решениям руководителя.
28
Психологический настрой в группе или коллективе – это и есть социально
– психологический климат. Характер социально-психологического климата
напрямую зависит от эффективности совместной деятельности членов
коллектива.
29
Многие психологи сходятся во мнении, что социально- психологический
климат — это психология трудового коллектива как единого целого, которое
соединяет частные групповые состояния.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что социально-
психологический климат в коллективе - это устойчивое эмоционально-
нравственное положение внутри коллектива, которое выражает настроение
28
Макаренко, А.С. Полное собрание сочинений / А.С. Макаренко. – М.: Дрофа, 2004. – С. 61-62.
29
Андреева, Г.М. Психология социального познания / Г.М. Андреева. – М.: Аспект пресс, 2000. – С. 91