Заметим, что успех в развитии кадрового потенциала не может достигаться
без согласования с прочими условиями образовательной активности. Тут особое
значение обретает параллельное решение вопроса о формировании системы
оценки качества образования (собственно на данный итог направлена работа).
Прежде всего, стоит отметить межпредметные результаты, стимулирование
образовательной активности.
А в заключении нужно отдельно обозначить принцип ограничения личной
мотивации педагога в плане его саморазвития Признанные практики гласят о
том, что прямой оплаты между уровнем оплаты труда и его качеством – не
существует. Все определяет личная заинтересованность педагога в результатах
труда, его готовность постоянно саморазвиваться. Только данный фактор дает
положительный выход в форме итогового качества обученности, развития
личностных компетентностей учащихся. [25; С. 102]
Особого внимания заслуживает мнение Е.В. Зайцевой. Она
акцентирует внимание на важности развития кадрового потенциала. Данный
этап предусматривает переподготовку, обучение, реализацию карьеры, а также
служебные перемещения. Кадровый потенциал нужно применять согласно
организационной структуре, целям компании. На данном этапе главная задача –
определение резервов уровня отдачи сотрудников. Всего этого можно достичь
посредством эффективного применения квалифицированного потенциала
(умения и знания, навыки, которые обуславливают профессионализм),
психофизиологического и творческого потенциала (интеллектуальные
способности). [2; С. 203]
Стоит сказать, что отдача от труда персонала будет эффективнее, если
уровень затраченных усилий при труде будет отвечать планируемому
вознаграждению, которое удовлетворит потребности сотрудников организации.
Потребности человека определяются индивидуальными особенностями
людей, их возможностями и способностями. Формируя систему мотивации в
компании, особое внимание нужно обращать на усилия, которые нужны для
выполнения качественной работы. Нужно установить, отвечают ли затраченные
усилия полученному результату; какой итог нужно воспринимать, считать
удовлетворительным. Правильная мотивация кадрового персонала даст
возможность максимально полно раскрыть и реализовать возможности
персонала, увеличить степень эффективности индивидуального труда,
организации в целом. [1; С. 37]
На наш взгляд необходимо выделить следующие задачи, связанные с
развитием кадрового потенциала той или иной организации, в том числе общего
и высшего учебных заведений:
-подбор персонала;
-оценка персонала;
-адаптация персонала;
-адаптация молодежи;
-наставничество;
-обучение;
-анализ удовлетворенности персонала трудом;
-мотивация и стимулирование деятельности персонала. [27; С. 260]
Основная форма развития кадрового потенциала - система подготовки,
переподготовки и повышения квалификации руководящих и педагогических
кадров. В этой связи особое значение приобретают механизмы, связанные с
усилением непрерывного характера обучения и профессионального
совершенствования работников образовательных организаций.
Сегодня особым образом следует акцентировать внимание на
необходимости совершенствования механизмов развития кадрового потенциала
образовательных организаций на основе разработки новой модели повышения
квалификации, где работа строится не столько в академическом учреждении,
сколько в реальных конкретных коллективах в рамках единого методического
пространства муниципального образования.
1.3 Теоретические аспекты методов оценки кадрового потенциала
Оценка персонала организации обладает персонифицированным
характером и служит в качестве базы для проведения развития предприятия и в
роли одного из ряда наиболее важных вопросов кадровой политики организации,
в частности во время проведения приватизации или реструктуризации.
Руководству организации надлежит иметь ориентацию на создание новых
продуктов, завоевание новых рынков, новых условий, новых приоритетов и
целевых установок, проводить оценку своих возможностей, а также потенциала
кадрового состава, так как для выполнения рабочих функций во время
экономического кризиса и посткризисное время, для расставления и выполнения
приоритетов на нововведения требуются «новые сотрудники». [29; С. 164]
В рамках выбранной темы, представляется необходимым привести ряд
базовых положений системы управления кадровым потенциалом:
1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная
цель заключается в осуществлении реализации эффективной работы
организации при инновационном развитии. [29; С. 169]
2. Проведение конкретизации в содержании и базовых характеристиках
управления кадровым потенциалом, распределение групп методов и средств по
мотивации и приведении в действие инновационных акцентов деятельности.
3. Обстоятельства по осуществлению увеличения уровня результативности
по распределению и организации функционирования работников. Широта
рассматриваемых вопросов, которые решаются силами участников процесса
управления, открывает необходимость в проведении обширной модернизации.
Результативность выполнения функций каждой кадровой единицы имеет
прямую зависимость от эффективности и правильности организации системы
управления кадровым потенциалом. В конечном результате, это оказывает
прямое влияние на общую результативность и функционирование всего
предприятия. В результате вышеизложенного, приходим к тому, что в качестве
наиболее важной задачи по управлению кадровым потенциалом выступает
проведение развития персонала.
Следовательно, главная задача управления кадровым потенциалом – это
закрепление, а также развитие персонала. Данная задача, кроме прочего,
подразумевает:
- рациональную дифференциацию должностных обязанностей;
- профессиональное, а также должностное продвижение сотрудников,
учитывая итоги оценки их деятельности, индивидуальные особенности;
- систематическое повышение квалификационного уровня специалистов;
- формирование прочих условий, которые могут мотивировать
сотрудников к эффективной работе;
- планирование карьерного роста. [31; С. 107]
Если принять во внимание значимость кадрового потенциала, то назревает
вопрос касательно адекватных, современных текущих реалий методов и
способов кадрового потенциала персонала. Важно отметить, что оценка
персонала – это процесс целенаправленный, который связан с установлением
соответствия качественных особенностей персонала (мотивации, способностей,
свойств) требованиям должности или рабочего места.
Сегодня в американской практике имеется 2 принципиальных подхода к
оценке, а также к учету человеческих ресурсов:
- модели активов;
- модели полезности.
Что касается моделей активов, то они предусматривают ведение учета
расходов на капитал (точно так, как и основной капитал, его амортизацию).
Вторые модели предусматривают непосредственную оценку эффекта разных
кадровых инвестиций.
Сегодня современные отечественные компании все больше внимания
обращают на так называемые модели полезности. Посредством их удается
оценить экономические последствия в изменении трудового поведения
сотрудников в результате определенных мероприятий. На самом деле мы
говорим о способности сотрудника, которая позволяет приносить меньшую или
большую добавочную стоимость в условиях работы компании. Разница в
ценности определяется характером должности, а также индивидуальными
различиями сотрудников, которые занимают одну и ту же должность. [16; С. 68]
О.Ю. Евстигнеева предлагает следующие методы оценки кадрового
потенциала:
- декомпозиция. Метод состоит в разделении комплексных явлений на
простые явления, что упрощает их исследование. После того, как будет
проведено разделение, нужно изучить каждую часть, а потом – провести их
синтез, моделирование;
- метод последовательной подстановки. Дает возможность изучить
воздействие всех факторов в отдельности на работу персонала, исключая
воздействие прочих факторов. В конечном итоге, использование метода,
факторы могут ранжироваться, отбираются самые важные факторы;
- метод сравнений. Позволяет анализировать менеджмент персоналом
посредством временного фактора. В то же время требуемое состояние
подсистемы в будущем сравнивается с нормативным состоянием, а также с
состоянием в прошлом периоде. В конечном итоге исключается
несопоставимость и расширяются возможности для сравнения;
- структуризация. Этот метод подразумевает количественное и
качественное обоснование целей подсистемы менеджмента персоналом
организации в плане соответствия целям компании. Данный метод покрывает
анализ целей, их развертывание, ранжирование в систему (формирование так
называемого «дерева целей»);
- экспортно-аналитический метод. Предусматривает привлечение
специалистов высокой квалификации в сфере менеджмента;
- метод основных компонент. Дает возможность в едином показателе
отразить свойства ряда параметров, которые характеризуют определенное
явление;
- опытный метод. Данный метод связан с ситуационным и системным
анализом. Основан на опыте предшествующего периода данной системы
менеджмента;
- метод коллективного блокнота или «банк идей». Метод основан на
использовании «мозгового штурма» и дает возможность сочетать независимое
определение целей с коллективной их оценкой, с совместным поиском путей
максимально эффективного применения кадрового потенциала. [13; С. 192]
Стоит отметить, что анализ кадрового потенциала компании пребывает в
связи со стимулированием, мотивацией трудовой деятельности, с
планированием деловой карьер работников, с работой с кадровым запасом, с
подготовкой персонала, с повышением квалификационного уровня. В рамках
анализа кадрового потенциала обычно в экономической теории оцениваются
качественные и количественные параметры. Но в организации кадровый
потенциал – это не постоянная величина, ведь качественные и количественные
его параметры все время меняются под влиянием не только объективных
факторов, но и решений управленческого характера.
Развитие кадрового потенциала основано на подготовке, а также на
переподготовке кадров, их карьере, системе постоянного образования, на
совершенствовании организационных структур, управленческом стиле. Чем
выше будет кадровый потенциал компании, то есть выше потенциальные ее
возможности, тем более сложные задачи предстоит решать.
Впрочем, наличие данных преимуществ не говорит о том, что основная
задача в управлении – максимальное увеличение кадрового потенциала. Дело в
том, что могут прийти работники, у которых будет завышен кадровый потенциал
для тех или иных условий. И это – нежелательная ситуация по ряду причин:
- подготовка, набор сотрудников такого качества – дорогое удовольствие
для компании;
- имеющийся трудовой потенциал не в полной мере будет использован.
Средства, затраченные на подготовку – не окупаются. Непосредственно у
сотрудников такая ситуация может вызвать неудовлетворенность работой в
компании. Соответственно, начнутся увольнения по собственному желанию. Но,
с другой стороны, если трудовой потенциал сотрудников будет низким, то это
будет преградой для интеграции новшеств. В результате, все время нужно будет
контролировать ситуацию, предупреждать всевозможные отрицательные
явления посредством планомерного управленческого воздействия на
сотрудников - согласно перспективным и текущим задачам развития компании.
[17; С. 69]
Менеджмент кадровым потенциалом должен содействовать сохранению, а
также упорядочению качественной характеристики, развитию и
совершенствованию персонала. В процессе разработки программы развития,
особое внимание нужно уделять выделению такого понятия, как «долгосрочный
кадровый потенциал».
В него включены сотрудники, способные решать задачи развития
компании. Выделяют 2 главных компонента долгосрочного кадрового
потенциала: целевой и накопительный. Текущий кадровый потенциал – это
персонал, который с самого начала рассматривается администрацией в качестве
инструмента для выполнения главных производственных операций. Что касается
целевого накопительного кадрового потенциала, то он предназначается для
решения задач, имеющих стратегический характер, для расширения
производства и повышения уровня его конкурентоспособности. Имеется резерв,
который требует системы управления. Однако он не предназначен для того,
чтобы решать простые, текущие задачи компании.
Для подробной и эффективной оценки кадрового потенциала предлагается
разработанная схема оценки, объединяющая в себе существующие методики
(рисунок 2). Для проведения оценки следует включить в ее методологию
некоторые количественные и качественные характеристики кадрового
потенциала – численность, структура, знания, профессиональный состав,
квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества:
здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству,
нравственность, разностороннее развитие, активность.
Рисунок 2. Методика проведения оценки кадрового потенциала
организации
В данном случае движение рабочей силы характеризует такой показатель
как коэффициент текучести (Ктек) - характеризует уровень стабильности
трудового коллектива и работу с персоналом. [28; С. 187] Он определяется по
формуле:
где Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию,
чел;
Чнтд– число работников, уволенных за прогулы и другие нарушения
трудовой дисциплины, чел.
Производительность труда (ПТ) характеризует часть продукции в расчете
на 1 работника и позволяет судить о производственном потенциале персонала,
показывает эффективность труда. Именно этот показатель является основным на
втором этапе оценки и определяется по формуле:
где ПТ– производительность труда
Ч – численность работающих.
Третьим этапом оценки является анализ использования рабочей силы.
Потери рабочего времени (ПОР) – характеризует эффективность управления
фондом рабочего времени. К потерям рабочего времени можно отнести
отсутствие на рабочем месте персонала по следующим причинам: с разрешения
администрации, по болезни, по причинам целодневных простоев, а также
прогулов. Охарактеризовать данные категории потерь рабочего времени можно
с помощью следующих показателей. [22;165]
Фонд рабочего времени рассчитывается по формуле:
где ЧР– численность работников.
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения численности
рабочих рассчитывается по формуле:
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения количества
отработанных дней рассчитывается по формуле :
- изменение фонда рабочего времени за счет изменения средней
продолжительности рабочего дня рассчитывается по формуле :
Величину целодневных простоев (Пцдн) и внутрисменных простоев
(Пвсм) можно определить на основе формулы :
Коэффициенты тяжести, частоты и потерьма (Кт, Кч, Кп) – характеризуют
состояние охраны труда и техники безопасности. И позволяется
проанализировать уровень заболеваемости и травматизма на предприятии.
Данный показатель можно рассчитать по формуле:
(10)
где Т – количество несчастных случаев;
Д – количество дней (невыходов) на работу по нетрудоспособности.
Качественный показатель оценки кадрового потенциала (КачОЦ) -
показывает физический потенциал, культурно-моральный потенциал,
квалификационный потенциал, интеллектуальный потенциал, инновационный
потенциал, социально–психологический потенциал. Для оценки качественных
характеристик кадрового потенциала предприятия предложено провести опрос
среди работников. И оценить способности персонала предприятия в
совокупности, использую сто балльную шкалу, по некоторым критериям.
Например:
-физический потенциал (состояние здоровья, трудоспособность и т.п.)
-культурно-моральный потенциал (моральные ориентиры, оргкультура и
т.п.)
-квалификационный потенциал (образование, профессиональная
подготовка, квалификация опыт, умения и т.п.)
-интеллектуальный потенциал (аналитическое мышление, способность
принимать решение и т.п.)
-инновационный потенциал (креативные способности, инициативность,
потребность в самореализации и т.п.)
-социально-психологический потенциал (активность, энергичность,
коммуникабельность, дисциплинированность и т.п.).
Проверить степень достоверности проведенного опроса можно с помощью
коэффициента конкордации, представленного в формуле.
Совокупность этих показателей позволит оценить уровень кадрового
потенциала в совокупности по 6 критериям. По результатам оценки могут быть