25
специальностей, росту квалификации и профессионализма, а это в свою
очередь, не только обеспечивает реализацию мотива к действию, но и
оказывает обогащающее, развивающее воздействие на мотивационные
установки – развивает любознательность работника, его заинтересованность
в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливает
творческие процессы, формирует личную заинтересованность в трудовой
деятельности. Соединение стимулов и мотивов выступает в качестве того
механизма, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее
приемлемым для него способом – путем реализации своих способностей, а
также предоставляет менеджеру возможность разработать систему
стимулирования труда работника, соединив, тем самым, цели организации и
цели рабочего.
Таким образом, были рассмотрены основные подходы и теории
мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
1.3.Методология построения систем стимулирования и формирования
мотивации персонала
В современной научной литературе содержится достаточно большое
количество сведений и информации, посвященной описанию методологии
построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала.
Стимулирование и формирование мотивации сегодня рассматриваются как
элементы общей системы работы с персоналом, которые неразрывно связаны
с другими элементами системы. В связи с этим программа работы с
персоналом кроме определения форм и методов стимулирования работников,
включает планирование кадрового состава, качественную подготовку
персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и
результатов трудовой деятельности, проведение тренингов по специальности
26
и по менеджменту, а также реализацию других направлений работы с
персоналом.
С точки зрения современной методологии построения системы
стимулирования она предполагает учет некоторых важнейших в рыночной
экономике принципов. Среди них отмечаются следующие:
27
Комплексность. Данный принцип предполагает, что для
построения системы стимулирования необходимо всесторонний подход,
учитывающий все возможные факторы – организационные, правовые,
технические, материальные, социальные, моральные, социологические,
которые так или иначе оказывают влияние на трудовую деятельность
человека;
Системность. С точки зрения данного принципа необходимо
выявление и устранение противоречий между факторами, их увязка между
собой. В результате этого появляется возможность создания системы
стимулирования, которая носит внутренне сбалансированный характер за
счет взаимного согласования ее элементов, и которая способна эффективно
функционировать на благо организации;
Регламентация. Данный принцип предполагает установление
определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за
их выполнением. В связи с этим особую важность приобретает
разграничение тех сфер деятельности работников, которые требуют жесткого
соблюдения инструкций и контроля за их выполнением от тех сфер, в рамках
которых работник должен быть свободным в своих действиях и может
проявлять инициативу.
Специализация. Принцип предполагает закрепление за
подразделениями и отдельными работниками определенных функций и работ
в соответствии с принципом рационализации. Специализация в данном
27
Данилова И.С. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / И.С. Данилова, Ю.М.
Чепурнова // Молодой ученый. – 2016. - № 11. – С. 69.
27
случае выступает в качестве стимула к повышению производительности
труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.
Стабильность. Данный принцип предполагает наличие
сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие
определенных задач и функций, которые будут поставлены перед
коллективом и определенного порядка их выполнения. Любые изменения,
происходящие в деятельности организации, должны проходить без
нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения
организации или сотрудника.
Целенаправленное творчество. С точки зрения данного принципа
система стимулирования в организации должна способствовать проявлению
работниками творческого подхода. Здесь в качестве примера можно отметить
создание новых, более совершенных изделий, разработку технологий
производства и конструкций применяемой техники или видов материалов,
поиск новых, более эффективных решений в области организации
производства и управления.
Основной целью построения системы стимулирования труда
работников должно быть обеспечение роста доходов персонала организации
и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым окладом отдельных
работников, а также повышение в связи с этим общего результатам
деятельности организации.
Само по себе управлением стимулирование труда состоит из ряда
последовательных этапов, среди которых:
28
1) Выбор форм и систем заработной платы, представляющий собой
начальный этап организации стимулирования труда персонала;
2) Построение в организации тарифной системы заработной платы,
как важнейших этап организации стимулирования труда персонала, особенно
28
Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие для студентов вузов. – М.:
ИНФРА-М, 2011. – с. 58
28
на предприятиях, где персонал представлен работниками разной
квалификации, где выполняемая работа существенно различается по степени
сложности;
3) Построение системы дополнительного стимулирования
отдельных аспектов трудовой активности работников, за счет которой
усилится трудовая мотивация персонала.
Дополнительные методы стимулирования могут быть следующими:
ценные подарки, моральные поощрения, отгулы, дополнительные отпуска,
привлеченные средства персонала по процентам, долевое участие персонала
в прибыли организации. Вместе с дополнительными методами
стимулирования наиболее преуспевающие компании в качестве одного из
основных методов стимулирования трудовой деятельности работников
прибегают к использованию различных льгот, среди которых: оплата жилья,
организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина или проживания в
санатории), обучение за счет организации, страхование, предоставление ссуд,
оплата общественного гражданства.
4) Индивидуализация условий материального стимулирования
наиболее квалифицированных работников. Данный этап является одним из
важнейших направлений организации системы стимулирования, широко
используется в зарубежной и отечественной практике. Обеспечение
индивидуализации осуществляется путем реализации контрактной формы
оплаты труда на предприятии.
5) Планирование средств на стимулирование труда, которое
осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих
средств – издержек обращения и прибыли организации, остающейся в его
распоряжении.
29
6) Для того, чтобы стимулирование сотрудников действительно
было действенным и эффективным руководство организации должно
придерживаться некоторых основных принципов стимулирования:
29
Доступность. Данный принцип предполагает, что стимулы
должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним равный
доступ.
Постепенность. С точки зрения данного принципа увеличение
вознаграждения должно происходить постепенно, плавно, чтобы работник не
получил за один раз неоправданно большое вознаграждение.
Ощутимость. Предполагается, что стимул должен иметь
значимость и быть ощутимым для конкретного работника.
Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Данный
принцип предполагает, что работникам следует выдавать не только премии,
но и хвалить их за проявленное трудолюбие и профессионализм.
Минимизация разрыва между результатами труда и
вознаграждениями за него. Имеется в виду, что чем быстрее работник
получит материальное вознаграждение за свой труд, тем более высокой будет
мотивация, поскольку так он будет четко осознавать взаимосвязь между
своей работой и вознаграждением.
Политика кнута и пряника. Данный принцип предполагает, что
помимо стимулов, в некоторых случаях, необходимо применять и так
называемые анти-стимулы. Имеется в виду не только назначение премий за
выполнение плана, но и штрафов за его невыполнение.
Примечательным является тот факт, что стимулы не всегда оказывают
должное действие на работников. Бывают случаи, когда несмотря на все
усилия, прикладываемые руководителем для стимулирования сотрудников,
эффект от его действий является нулевым. Основными возможными
причинами этого являются следующие:
29
Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. – М.: Синергия, 2012. – c 52
30
Отсутствие мотивации. В случае не мотивированности работника
на достижение определенного результата, никакие стимулы не заставят его
работать быстрее, лучше и эффективнее;
Несоответствие стимула потребностям работника. К примеру, у
работника отсутствуют абсолютно любые амбиции, его не интересует
попадет ли он на доску почета или нет. В это же время он был бы рад
повышению заработной платы. Однако, руководитель заводит речь лишь о
проведении конкурса на лучшего работника месяца, и не говорит ни слова о
выдаче премии;
Привыкание. При частой и регулярной выдаче премии, работники
начинают к этому привыкать. Премия уже не воспринимается ими в качестве
поощрения, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата;
Непонятность системы стимулирования. Когда у работников не
сформировано четкое понимание того, за какие показатели именно их
стимулируют и как именно рассчитывается та же премия, смысл от
стимулирования будет крайне невелик. В коллективе начнется недовольство
– все будут думать, что работают с одинаковой эффективностью, или больше
чем коллеги, а получают меньше.
Говоря о построении системы стимулирования работников нельзя не
учитывать процесс и процедуры формирования мотивации к осуществлению
трудовой деятельности. По мнению специалистов, система мотивации
должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От
этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или
демотивирующим фактором. После определения того, какой именно тип
работников преобладает в компании, необходимо приступить
непосредственно к выработке рекомендаций по созданию оптимальных
условий, которые будут обеспечивать максимальную отдачу. В случае
противоречивости разработанной в организации системы мотивации
работников и поведенческих характеристик реальных сотрудников,
необходимо либо корректировать систему или же менять самих сотрудников.
31
Следует уточнить, что попытки навязывания мотивов «сверху» без учета
сложившейся организационной культуры являются малоэффективными.
Современные компании разрабатывают серьезные комплексные
программы мотивации персонала. Однако, не во всех случаях они работают
эффективно, поскольку во многих из них не учитываются особенности
отдельных работников. Так, мотивировать человека, который ценит покой и
стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск
также нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого
человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
Основным результатом соотношения мотивирующих и
поддерживающих факторов является удовлетворенность работой. К числу
поддерживающих факторов относятся прежде всего: материальная
составляющая, условия трудовой деятельности, инструменты для работы,
безопасность и надежность. К числу мотивирующих факторов относятся
главным образом: признание, рост, достижения, ответственность и
полномочия. В случае отсутствия обеих групп факторов работа становится
невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы –
неудовлетворенность трудом будет минимальной, если же только
мотивирующие – сотрудник будет любить работу, но не сможет себе ее
позволить. В случае присутствия обеих групп факторов работа приносит
человеку максимальную удовлетворенность.
30
Когда разговор идет о мотивации, следует учитывать, что в
организациях, где зарплата вне зависимости от ее размеров является ниже
рыночной для отдельных категорий работников, не соответствует
прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и
порядок, где нагрузка на сотрудников превышает разумные меры, то есть в
организациях, в которых не созданы предпосылки для осуществления
30
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: Инфра-М, 2013. – c 47
32
нормальной деятельности, никакая система мотивации и стимулирования не
даст долгосрочного эффекта.
31
Таким образом, правильное стимулирование и мотивация работников
должно осуществляться с учетом методологии их построения.
31
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2013. – c 32
33
ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИИ В ФКУ ИК-8 УФСИН
РОССИИ ПО ЯМАЛО-НЕНЕЦКОМУ АВТОНОМНОМУ ОКРУГУ
2.1. Краткая характеристика организации
Федеральное казенное учреждение «Исправительная колония № 8
управления федеральной службы исполнения наказаний по Ямало-
Ненецкому автономному округу» представляет сбой бюджетное учреждение,
основным видом деятельности которого является деятельность по
управления и эксплуатации тюрем, исправительных колоний и других мест
лишения свободы, а также по оказанию реабилитационной помощи бывшим
заключенным. Учреждение является исправительной колонией строгого
режима. ФКУ ИК-8 по ЯНАО зарегистрировано 29 ноября 2002 года
межрайонной Инспекцией МНС России № 2 по Ямало-Ненецкому
автономному округу. В соответствии с Приказом Минюста России от
10.05.2011 № 149 «О передислокации, изменении вида режима и лимитах
наполнения исправительных учреждений…», лимит наполнения на
сегодняшний день составляет 1610 мест, включая участок колонии-поселения
на 100 мест.
История исправительного учреждения ФКУ ИК-8 «Белый медведь»
(старое название ОГ-98/8) берет свое начало с января 1954 года, когда на
территории поселка Лабытнанги было сформировано лагерное отделение
Воркутинского исправительно-трудового лагеря МВД. Приказом МВД
РСФСР № 49 ОТ 28.02.1959 года на базе ИТЛ создано учреждение ЯЦ 34/8
СИД и СРУВД Тюменской области. Приказом Министерства Юстиции
России № 27 от 02.02.1999 года «Об изменении статуса отдельных
территориальных органов УИС МЮ РФ», учреждение ЯЦ 34/8
переименовано в учреждение ОГ 98/8 УИН МЮ РФ по Ямало-Ненецкому
автономному округу. В 2005 году исправительная колония строгого режима
34
ОГ 98/8 была переименована в ФГУ ИК-8 УФСИН России по ЯНАО.
Современное название – ФКУ ИК-8 было присвоено учреждению в 2011
году.
Перечень основных задач ФКУ ИК-8 на сегодняшний день сводится к
следующему:
исполнение уголовного наказания в виде лишения свободы;
обеспечение правопорядка и законности в учреждении, личной
безопасности персонала, должностных лиц, граждан, находящихся на
территории учреждения и содержащихся в нем осужденных;
обеспечение точного и безусловного исполнения приговоров,
постановлений и определений судов в отношении осужденных,
содержащихся в учреждении;
обеспечение охраны и изоляции осужденных, постоянного
надзора за ними, а также специальных перевозов осужденных и лиц,
содержащихся под стражей;
обеспечение охраны объектов учреждения;
привлечение осужденных к труду и создание условий для их
моральной и материальной заинтересованности в результатах труда,
осуществление их общего, профессионального образования и
профессионального обучения;
обеспечение надлежащих условий отбывания наказания в
учреждении, охраны здоровья осужденных;
оказание содействия правоохранительным органам,
осуществляющим оперативно-розыскную деятельность в пределах своей
компетенции;
обеспечение жизнедеятельности учреждения, развитие
материально-технической базы и социальной сферы учреждения;
защита государственной тайны в соответствии с
законодательством Российской Федерации.