29
социальные трансферты (бесплатное питание, медицинское страхование и пр.).
В культуре иерархического типа очень комфортно себя чувствуют работники,
для которых важны гарантии длительной занятости, стабильность,
предсказуемость.
Рыночная культура стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по
мере усиления конкуренции на рынке. Такая культура свойственна
организациям, которые функционируют «для рынка», т.е. ориентированы на
внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В отличие от иерархии, где
внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными
задачами и централизованными решениями, рыночная культура работает по
другим принципам. Ее главный фокус направлен на операции с внешними
контрагентами для достижения конкурентного преимущества. Ее стержневые
ценности — конкурентоспособность, предприимчивость, агрессивность,
индивидуализм. Основная цель организации — победа в конкурентной борьбе
(часто невзирая на средства), рыночное доминирование, которое в том числе
должно обеспечиваться персоналом. В определенной мере организация
впускает рыночные отношения и внутрь себя — здесь поощряются
соперничество, конкуренция и между подразделениями, и между отдельными
работниками.
Лояльность к компании с рыночной культурой довольно часто
покупается за хорошую заработную плату. Для того чтобы повысить
приверженность сотрудников компаний данного типа, необходима выверенная
долгосрочная программа материального стимулирования, включающая в себя
продажу акций предприятия, дополнительные выплаты, специальные
пенсионные фонды и др. Поддержание приверженности достигается также за
счет разделения персоналом ценностей компании и ощущения принадлежности
к ней. В «рыночной» организации важно подчеркивать индивидуальный вклад
работника в достижение целей организации. Несмотря на декларируемые
ценности командной работы, общего дела и т.п., «рыночные» компании
стимулируют индивидуализм, конкуренцию между сотрудниками, личную
30
заинтересованность в достижении целей компании (поскольку это напрямую
связано с индивидуальной материальной выгодой и реализацией личных
интересов).
Адхократическая культура - это культура организации, способной
наиболее гибко и быстро реагировать па резкие внешние изменения, благодаря
сочетанию принципов новаторства и поощрения творчества. Слово
«адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и
означает временную, специализированную, динамичную организационную
единицу, которую в случае необходимости можно быстро реконфигурировать.
Речь идет об организациях с проектной структурой. Реализуя различные
проекты, компания перегруппировывает персонал, привлекает сторонних
временных работников, формирует подразделения, которые в отличие от
отделов в организациях с иерархичной и рыночной культурами постоянно
возникают и прекращают свое существование. Главная цель адхократии —
ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в
ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и (или)
перегрузка информацией. Такая культура в большей степени характерна для
компаний, занимающихся научными исследованиями, новейшими
разработками, например, в сфере космоса или биотехнологий. Также
адхократии типичны для молодых организаций, делающих акцент на
креативности, инновационности, быстром использовании появляющихся
рыночных возможностей.
Приверженность в рамках адхократической культуры достигается за
счет желания быть на острие изменений, там, где «кипит жизнь». Если для
работника важно быть «двигателем прогресса» — он становится лояльным.
Приверженность достигается за счет индивидуализма, возможности
самоактуализации, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти
каждый работник адхократической организации оказывается причастным к
производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию. Такие
ценностные ориентации характерны, прежде всего, для креативного класса,
31
речь о котором шла в гл. 8 (ч. 1).
Клановая культура называется клановой, поскольку напоминает семью.
После изучения японских фирм в конце 1960-х — начале 1970-х гг.
исследователи пришли к заключению о существовании фундаментальных
различий между рыночными и иерархическими организациями в США и
клановыми организациями в Японии. Фирмы кланового типа проникнуты
разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием,
чувством «мы». Они скорее похожи на большие семьи, чем на субъектов
экономической деятельности. Типичными характеристиками организаций
кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных
работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.
Успехи японских фирм, которые реализовали «клановые» принципы
после Второй мировой войны, доказали их эффективность. Например, в
условиях, когда быстроменяющаяся внешняя среда создает менеджерам
трудности в долгосрочном планировании, и когда принятие решений
сопряжено с неопределенностью, координация организационной деятельности
может успешно осуществляться за счет того, что все наемные работники
разделяют общие ценности и действительно привержены компании. Именно
данная форма организационной культуры наиболее тесно связана с понятием
приверженности и использует наиболее эффективные методы ее формирования
и поддержания.
Действительно, приверженность персонала становится в рамках
клановой культуры одной из основополагающих ценностей. Достаточно
отметить, что представители японских компаний, построенных на принципах
клановой культуры, при представлении незнакомому человеку сначала
называют компанию, в которой работают, свою позицию в ней, а затем уже
свое имя, но чаще — просто компанию и позицию. Такая преданность своей
компании объясняется культурными факторами, но в большой степени она
связана с наличием в клановых культурах системы длительного найма, при
которой сотрудники предполагают строить в компании всю свою дальнейшую
32
карьеру.
Организации с клановой культурой характерны не только для Японии.
Их можно найти почти во всех странах. Людям нравится не просто работать, а
жить в таких фирмах. Здесь складывается приятная атмосфера, и работник
готов поступиться даже тем, что заработная плата у него будет меньше, чем в
других организациях. Можно выделить следующие механизмы достижения и
поддержания приверженности в клановых культурах.
1. Минимальное количество иерархических уровней. Как правило, в
клановых организациях количество уровней управления не превышает четырех-
пяти. Отношение к руководителю похоже на отношение к главе семьи:
доминируют уважение, преданность, некоторое обожание. Сотрудник в
восточной (японской, китайской, корейской) организации всегда должен делать
больше, чем предусмотрено контрактом и должностными инструкциями.
Собственное «правильное» поведение вызывает у сотрудника чувство
глубокого удовлетворения, а уж доставить радость своему начальнику —
настоящая награда для подчиненного.
2. Длительная гарантия занятости. Человек приходит на работу в
компанию с уверенностью в том, что вся его карьера будет строиться именно в
этой компании, и связывает с ней перспективы долгосрочного благополучия.
Уход из организации воспринимается негативно — как «измена» ей.
(«Если он покинул свою компанию, где гарантия того, что он будет
привержен новой организации?») В японской компании образование
сотрудников рассматривается как обязанность работодателя. Так как в основе
системы управления персоналом лежит система длительного найма, по мнению
руководства, вложения в персонал окупаются. Кроме того, сотрудник чувствует
себя «обязанным» своей компании, что усиливает нормативную
приверженность.
3. Бригадная (групповая) форма работы. Работники объединяются в
бригады, при этом поощряются не индивидуальные, а коллективные
достижения. Например, японец воспитывается в духе групповой солидарности,
33
и общие интересы он всегда ставит выше личных. Важно принадлежать к
какой-то группе (семье, общине, организации) и сдерживать свой
индивидуализм, свои амбиции. В клановых организациях достаточно
распространена групповая оплата труда, при этом конфликты по поводу
справедливости оценки индивидуального вклада крайне редки.
4. Участие наемных работников в принятии решений. Это возможно
благодаря созданию различных управленческих советов, кружков качества,
участию большого числа сотрудников в переговорах. Азиатские делегации на
переговорах весьма многочисленны, их члены подобраны по статусу, всегда
выражают согласие с позицией друг друга, выступая как единое целое. Состав
команды на переговорах может меняться, чтобы как можно большее число
сотрудников имело возможность поучаствовать в них. Важно, чтобы
сотрудники, владея необходимой информацией, ассоциировали себя с тем, что
происходит в компании.
5. Большое количество обязательных для всех служащих церемоний. В
таких организациях часто проводятся корпоративные праздники, отмечаются
дни рождения сотрудников, устраиваются спортивные соревнования,
коллективные туристические поездки. Все это усиливает командный дух и
сплоченность персонала.
6. Поддержание неформальных связей между служащими. Например,
любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для
обсуждения рабочих вопросов. Бар часто посещают сотрудники целыми
отделами. Во время отпусков и праздников служащие компании объединяются
для совместного отдыха и пикников.
Итак, «клановая» организация напоминает большую семью, где
ценность каждого «члена семьи» чрезвычайно велика. Если сотрудник
недостаточно хорошо проявляет себя на рабочем месте, то предполагается, что
оно не соответствует сотруднику (а не наоборот), и он перемещается на другое
рабочее место. При этом акценты делаются на долгосрочной выгоде от
совершенствования личности, высокой степени сплоченности и
34
приверженности коллектива
26
.
Проанализировав различные аспекты организационной приверженности
персонала, можно сделать вывод, что организационная приверженность
является показателем хорошо продуманной и организованной системы
управления персоналом в организации, четкой корпоративной культуры,
которую поддерживает персонал.
26
Приверженность персонала и организационная культура [Электронный ресурс]
https://studme.org/301338/menedzhment/priverzhennost_personala_organizatsionnaya_kultura%20
35
Выводы по первой главе
Подводя итоги, следует отметить, что организационная приверженность
является психологической категорией, которая включает позитивную оценку
работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо
этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней, как
социально-психологическую установку, характеризующую связь работника с
организацией и определяющую ее силу.
Организационная приверженность как социально-психологическая
установка включает эмоциональный, когнитивный и поведенческий
компоненты, причем последний представлен в форме намерения действовать
определенным образом.
К эмоциональной составляющей относятся чувства и эмоции,
испытываемые человеком по отношению к организации. К когнитивной
составляющей относится разделение и принятие организационных ценностей,
целей, норм, правил, процедур, решений. К поведенческой (интенциональной)
составляющей относится готовность прикладывать усилия в интересах
организации.
Множественность мотивов труда, определяющих отношение к работе
(например, заработок, интерес к работе, гарантированная занятость,
профессиональные перспективы, труд, самореализации и др.), и высокая
ценность для работника содержания выполняемой работы способствует
формированию у него высокой степени приверженности своей организации.
Формирование у работника приверженности своей организации связано
с тем, в какой степени данное место работы соответствует его ожиданиям и
дает т возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми для
него связан смысл работы.
36
Директор
Старший
менеджер
Финансовый
Отдел по
директор
развитию
кадров
Отдел
Отдел по
разработ
ремонту
ки сайтов
ПК
Отдел
программирован
ия и баз данных
Бухгалтерия
Отдел
продаж
Отдел
консульт
аций
ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КУЛЬТУРЕ
ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 . Процедура эмпирического исследования
Исследование проводилось на базе организации Общество с
ограниченной ответственностью «РостовОргСинтез"
Главная цель деятельности – получение прибыли. Предприятие
учитывает результаты своей деятельности и ведет налоговую отчетность в
порядке установленном законодательством РФ.
Организационная структура предприятия ООО «РостовОргСинтез»
показана на рисунке 1.
Рисунок 1 - Организационная структура предприятия ООО
«Триумф»
Из рисунка 1 видно, что главным на предприятии является директор.
Непосредственно ему подчиняется старший менеджер и бухгалтерия.
Компания представляет собой предприятие по разработке программного
обеспечения. Также компания осуществляет деятельность, связанную с
предоставлением консультаций в области компьютерных технологий,
37
16; 26%
46; 74%
Женщины
Мужчины
деятельность, связанную с использованием вычислительной техники и
информационных технологий.
Одно из направлений работы компании – обработка данных,
предоставление услуг по размещению информации и связанная с этим
деятельность.
В исследовании принимали участие все сотрудники организации. В
общей сложности выборка составила 62 человека. Из них линейных работников
37 человек (60%) и 25 человек (40%) административно-управленческий
персонал. Структура выборки по половому признаку показана на рисунке 2.
Рисунок 2 - Структура выборки по половому признаку, %
Из рисунка 2 видно, что основная часть выборки сформирована за счет
мужчин – 74%, за счет женщин сформировано 16% выборки. Структура
респондентов по возрасту показана на рисунке 3.
Из представленных на рисунке 3 данных видно, что основная часть
респондентов находится в возрастных рамках 23-29 лет – 53%.
Стаж работы в организации у опрошенных от 2 мес. до 32 мес.
38
Рисунок 3 - Структура респондентов по возрасту, %
Всем предложили бланки методик и объяснили цели их заполнения и
важность этого исследования для компании в целом и для каждого сотрудника в
частности: получение объективной информации об условиях работы,
перспективах профессионального и личностного роста, оценка некоторых
других аспектов организационного развития.
При этом подчеркивалось, что на основании полученных ответов могут
быть приняты решения, касающиеся сложившейся ситуации, таким образом,
каждый работник может повлиять на развитие компании и на улучшение
условий своего труда.
Опрос проводился анонимно, что позволило людям чувствовать себя
свободно и отвечать откровенно. Тем не менее, все желающие могли подписать
бланк, если считали это необходимым.
В состав организационной приверженности персонала входят:
организационная лояльность, вовлеченность персонала, идентификация
персонала. В данной работе будет сделан больший акцент на исследовании
именно организационной лояльности, так как она, по нашему мнению, является
основным компонентом, который формирует уровень организационной
36 лет – 42 года
30 лет – 35 лет
23 года – 29 лет
18 лет – 22 года
33; 53%
14; 23%
11; 18%
4; 6%