22
Что касается первой, она фиксирует ценности самореализации,
саморазвития личности в ходе ведения его профессионально-трудовой
деятельности.
Для второй культуры свойственна реализация функционально
заданных алгоритмов профессионально-трудовой деятельности, статусно-
определенных моделей поведения
20
.
Так признаками позитивной культуры являются: интегративная,
личностно-ориентированная, стабильная или нестабильная (в том случае, если
организация находится на этапе реорганизации или развития).
Признаками негативной культуры являются: дезинтегративная,
функционально-ориентированная, стабильная или нестабильная.
Не менее интересной является классификация из четырех типов,
предложенная К. Кэмероном, Р. Куинном (см. рисунок 3):
Рисунок 3. Типы корпоративной культуры К.Кэмерона и
Р.Куина
20
Козлова, Н.П. Роль корпоративной культуры в формировании деловой репутации компании. / Н.П. Козлова //
Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского. - 2011. - №24. - С. 288 - 291.
23
1. Клановая культура – представляет собой «место работы, при котором
у людей много общего». Это «Семейный» тип организации. Преданность и
традиции – являются основой целостности представленной организации.
Руководители в ней ассоциируются с наставниками, а иногда с родителями. В
организации такого типа важна долгосрочная выгода совершенствования
личности. Особое значение здесь придается сплоченности коллектива и
формированию морального климата. Верным залогом успеха тут являются
«добрые чувства и забота о людях». Кроме того, всячески поощряется
бригадная работа, приветствуется согласие на участие людей в бизнесе.
2. Адхократический тип культуры – «место работы характеризуется
динамичностью, креативностью». В организации поощряется готовность
сотрудников рисковать для достижения общей цели. Лидерами здесь
становятся новаторы и большие экспериментаторы. Главный упор идет на
важность деятельности «на переднем плане».
В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и
обретении новых ресурсов. Успех в данном случае подразумевается в виде
предоставления на рынок уникальных или принципиально новых видов
продуктов, услуг. Лидерство на рынке становится главной целью деятельности
компании. При этом любая личная инициатива всячески поддерживается и
поощряется со стороны руководства. Лидер такой организации зачастую
обладает управленческим талантом, особой харизмой, созидательностью. На
первый план он выдвигает способности прогнозировать любые изменения
развития организации. Главные цели заключаются в стратегическом
направлении и непрерывном улучшении текущей деятельности.
3.Иерархический тип – «место работы характеризуется высокой
формализацией, структурированностью». Процедуры и регламенты в ней
управляют деятельностью работников. Первостепенными становятся
рациональность, системный подход. Главными факторами объединения
24
являются формальные правила, официальная политика. В качестве
долгосрочных целей организации выступают: обеспечение стабильности, а
также показатели неизменной рентабельности деятельности.
К главным факторам успеха относят: стабильность, бесперебойность
производства, а также предсказуемость на рынке. Последнее является
актуальным как для потребителя, так и непосредственно самих сотрудников. К
иерархическому типу относятся естественные монополии, банковские
структуры, предприятия тяжелой промышленности.
4. Рыночная культура – это «основная ориентация данного типа
организации – результаты, выполнение поставленной задачи». Важнейшей
характеристикой сотрудников указанного типа является целеустремленность. А
связывающим фактором считается стремление всех членов организации к
победе, повышению репутации и успеху компании.
Конкурентное ценообразование, а также лидерство на рынке
чрезвычайно важны для указанного типа культуры. Это приводит к тому, что
стиль организации в ней жестко контролируемый и ориентированный на
конкурентоспособность
21
.
К идее управления корпоративной культурой современные
исследователи и руководители апеллируют часто. Сталкиваясь на практике с
формированием корпоративной культуры нельзя обойти вопрос определения
типа корпоративной культуры и ее элементов. Понимание типологий и
особенностей структуры корпоративной культуры способствует эффективному
составлению стратегического плана развития организации и ее успешному
функционированию.
Корпоративная культура оказывает безусловное влияние на
эффективность деятельности любой компании. Понимая этот факт, руководство
21
Шумейко, М.В. Типология корпоративной культуры: статья. - М., 2010. - 7 с.
25
стремится к формированию сильной корпоративной культуры. Отличительные
элементы эффективной корпоративной культуры:
- слаженность взаимодействия, единый командный дух;
- низкая текучесть кадров;
- преданность организации, готовность соответствовать ее высоким
стандартам;
- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
- высокая требовательность к качеству труда;
- готовность к переменам.
И, соответственно, она обладает большим влиянием на поведение
членов организации.
Корпоративная культура формирует определенный имидж организации,
отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной
стабильности в организации, помогая ее сплачивать, обеспечивая присущие ей
стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное:
она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.
Кроме того, важно оказывать целенаправленное воздействие на формирование
и развитие корпоративной культуры, дабы способствовать ее усилению и
положительному влиянию на рост эффективности организации.
1.2 Методы и формы управления культурой организации
Формирование, последующее укрепление корпоративной культуры
является неотъемлемой составляющей стратегического и оперативного
управления бизнесом. Эти процессы пребывают в постоянном поле зрения топ-
менеджмента компании.
Организации с эффективными корпоративными культурами, отличаются
высоким уровнем производительности сотрудников, самоотдачи, а также
творческой креативностью сотрудников и их приверженностью организации и
ее ценностям. Сотрудники наравне с собственниками проявляют
26
заинтересованность в улучшении качества, росте инновационности,
прибыльности организации. Представленный тип организационной культуры
направлен на максимальное объединение интересов персонала вокруг общих
целей организации. Для достижения важно, чтобы:
- цели были доступны и понятны каждому работнику;
- цели должны совпадать с интересами, жизненными планами
работников;
- многообещающий и перспективный формат целей компании;
- отображение личного вклада свой в достижение общих целей со
стороны каждого сотрудника;
- понимание связи между действиями работников и достижениями общих
целей;
- возможность влияния сотрудников на формирование, изменение целей;
- возможность оценки общих целей со стороны сотрудников
22
.
Гармоничное сочетание перечисленных условий позволит достичь
высокой степени интеграции персонала с организацией, а следовательно
благоприятно скажется на положительное влияние корпоративной культуры.
Эдгар Х.Шейн в своей работе «Организационная культура и лидерство»
отмечает, что «Культура не только объясняет многие организационные
феномены … она представляет собой также объект, которым лидеры могут
манипулировать для повышения эффективности организации»
23
.
Управление культурой организации – важная обязанность современных
управленцев. Более того, оно должно быть постоянным процессом, если они
хотят соответствовать требованиям современного рынка, нуждам клиентов и
быть конкурентоспособными.
22
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов, Г. П. Зинченко, А. Э. Капитонов. -
М. : Альфа-Пресс, 2005.- 350с.
23
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. С-Пб.: Питер,2010. - 336 с
27
Выделяют два основных направления методики формирования
корпоративной культуры: 1) поиск ценностей успешной корпоративной
культуры, максимально соответствующей определенным факторам
(организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней
среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями
национального менталитета); 2) закрепление выявленных ценностей
корпоративной культуры на уровне персонала организации
24
. Если первое
направление формирования культуры организации относится к сфере
стратегических разработок, в ходе которых выявляются корпоративные
ценности, в максимальной степени соответствующие целям корпоративного
развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач
относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему
конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных
на первом этапе. Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того
насколько правильно будут определены и сформулированы корпоративные
ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним,
поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность,
последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию
корпоративные культуры во многом определит в конечном итоге ее силу и
широту охвата
25
.
Процесс формирования системы организационных ценностей в
организации привязан к ее жизненному циклу. Как только организация
начинает свое существование, все принятые впоследствии в организации
нравы, обычаи, ценности и нормы закладываются ее основателями. Они видят
24
Макеев, В.А. Исследование проблем формирования корпоративной культуры организации. [Электронный
ресурс] – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/issledovanie-problem-formirovaniya-korporativnoy-
kultury-organizatsii Дата обращения: 6.01.2019
25
Кандария, И.А. Формирование корпоративной культуры организации: электрон. журн. // Институт бизнеса. –
М., 2011. – [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.magistr-mba.com. Дата обращения 6.01.2019
28
миссию организации и то, какой она должна быть в идеале. При этом они
руководствуются во многом своими ценностями и установками. Позже, на
этапах роста и стагнации, культура организации поддерживается
существующими в организации обычаями и процедурами, тем самым формируя
и сотрудников организации соответствующий опыт. Анализ факторов
формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является
предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом
в силу «устойчивости» базовых предположений такие процессы протекают
чаще всего постепенно и эволюционно, нежели революционно
26
.
На процесс формирования корпоративной культуры в организации можно
влиять через пять первичных и пять вторичных механизмов ее передачи. К
первичным механизмам относят:
1. Выделение объектов внимания, контроля и оценки руководителя;
2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений (сама система в
действии, а не в теории);
3. Намеренное создание образцов для подражания (поведение
руководства, мифы, легенды);
4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов (выработка
новых стандартов в ходе кризисов);
5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и
увольнении (соответствие кандидата по профессиональной подготовке и
ценностям и нормам организации).
Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее
мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры. Они
хуже поддаются контролю, так как фактически заложены в структуре
компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и
26
Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта: МПСИ, 2011. – 648 с.
29
легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новых
сотрудников смысл корпоративной культуры, все они работают. Ситуация
заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или
иным механизмом. К вторичным механизмам введения в организационную
культуру необходимых представлений и идей относятся:
1. Композиция и структура компании;
2. Системы и принципы деятельности организации;
3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и
людях компании;
5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо
компании, ее философию и идеологию
27
.
Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в
зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то
вторичные механизмы способствуют формированию организационной
идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено
ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо
будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.
Также на процесс формирования и поддержания необходимых
ценностей корпоративной культуры влияет то, как происходят такая важная
деятельность в любой организации, как:
- отбор персонала;
- деятельность высшего руководящего звена;
- культурная адаптация новых сотрудников.
Так, например, при отборе персонала в компанию отбираются
кандидаты, обладающие знаниями, навыками и способностями, позволяющими
27
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры /К.Камерон, Р.Куинн.- СПб.: Питер, 2001.-
320с.
30
им успешно выполнять работу. Обычно, необходимым требованиям отвечает не
один кандидат, а несколько. В этом случае, при принятии окончательного
решения, предпочтение обычно отдается тем, которые в большей степени
совместимы с организационной культурой организации и система ценностей
которых идентична корпоративным. В процессе отбора персонала решается
двойная задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие
требованиям организации, а с другой — организация получает возможность
изначально отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут
разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.
Деятельность руководящего звена. Собственники компании, а также
представители топ-мененджмента в процессе управления организацией,
вырабатывают видение и задают общее направление деятельности компании.
Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной
культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена
(менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них
добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим
образом. Таким образом, складывается так, что руководитель среднего звена
является примером, «образцом» морали и этики для сотрудников компании, в
то время как ее основатели – формируют ценности и нормы корпоративной
культуры своей организации. Именно руководитель среднего звена формирует
необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников
принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и
одновременно удовлетворяют их потребностям. Чтобы действия руководства
способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры,
руководитель должен быть последователен в своих действиях. Любое
несоответствие между поступком и его последствиями - подрывает основы
корпоративной культуры
28
. Благодаря осуществлению обратной связи между
28
Спивак, В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. – М.: Питер, 2001. – С. 42.
31
руководителем и новым сотрудником происходит установка на нормы и
правила поведения в организации. По мере роста числа усвоенных моделей
«поступок — последствие» у нового члена организации возникает
представление о полном спектре принятых в организации норм, и
корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое
восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей,
представлений.
Культурная адаптация новых сотрудников. Сколь эффективны бы ни
были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу
ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней.
Именно поэтому предпринимаются усилия, что бы помочь новым работникам
адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс
называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении
новых культурных ценностей. Потребность в знаниях о корпоративной
культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка —
неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно
созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. В
крупных организациях обычно предусмотрены программы адаптации новых
сотрудников, в рамках которых проводится ознакомление новичков с
утвержденными регламентами, правилами, кодексами. Также возможно
проведение Welcome – тренингов, на которых новый сотрудник знакомится с
официально – транслируемой версией корпоративной культуры организации.
А, благодаря, например действующей системе наставничества, может через
наставника или просто новых коллег, узнать то, что также является
обязательными нормами и правилами в организации, но носит не
задекларированный характер.
Вообще, процесс вступления новых работников в организацию — самая
критическая стадия социализации. Если корпоративная культура в организации
сильная, то именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под