44
позволяет в начале приемки заказов автоматически сформировать заказы «По
умолчанию», которые подвергаются корректировке только по сигналу от
покупателя. При построении системы нормативно-справочной информации
нужно предусмотреть ведение таких заявок, но также необходимо помнить, что
информация в них является периодической величиной и по каждому дню
недели своя.
3. По способу подачи заявки. Большинство разных заявок в основном
приходит по телефону, поэтому в информационной системе должен быть
эргономичный модуль, который позволит удобно, оперативно и наглядно с
минимальной вероятностью ошибок вводить заявки клиентов.
4. По степени оперативности. При разработке системы автоматизации
также нужно предусмотреть такие механизмы, которые бы позволяли
регистрировать требования спецзаказов, и контролировали выполнение.
Также ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» довольно таки часто
получает горячие заказы. В этом случае информация должна оперативно
передаваться специалисту по диспетчеризации развоза, чтобы он смог
рассмотреть возможности выполнения заказа текущими рейсами.
Таблица 2.5
Анализ результатов планирования доставки заказов
Показатель
Формула для
расчетов
за 1 день
общие затраты на доставку заказа,
руб
С общ
1552
количество перевезенного груза,
тонн
P общ
288
Пробег транспорта, км
L общ
16,5
Количество маршрутов, ед.
N
2
Коэф. использования
грузовместимости
K= P общ : ( N*Q)
1
Затраты на доставку,
приходящиеся на 1 км пробега,
руб.
CL= C общ / L общ
94,1
Затраты на перевозку ед. груза,
руб.
Cp= C общ / P общ
5,4
45
Несмотря на снижение объемов продаж, ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ», в организации логистической системы присутствуют
некоторые недочеты, исправление которых поможет уменьшить логистические
издержки. Основными проблемами, нуждающимися в скором решении можно
назвать: децентрализация логистики сбыта продукции; несовершенство работы
информационной системы; нестабильность спроса.
2.2. Анализ фазы развития производства компании на рынке Казахстана
На первом этапе анализа цепочки создания ценностей были выделены
бизнес процессы, лежащие в основе как вспомогательных (таб.2.6), так и
основных (таб.2.7) видах деятельности предприятия с присвоением
количественных показателей. В качестве метода исследования был выбран
экспертный опрос ведущих специалистов подразделений ТОО
«МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ», а также менеджмента компании.
Экспертам было предложено указать бизнес процессы (далее – БП) и
подпроцессы, направление влияния (положительное, отрицательное), а также
оценить их эффективность по согласованным критериям.
Таблица 2.6
Анализ фаз развития производства вспомогательных видов
деятельности ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» и их оценка.
Процесс
Подпроцессы:
Характеристики/комментарии
Оценка
Вл-
е
Общая
Оценка
Мониторинг
и анализ
рынка
Поиск новых поставщиков
5,3
+
5,1
Участие в отраслевых выставках,
презентациях, семинарах
4,9
+
Работа с
клиентами
Выявление пожеланий, претензий
покупателей
5,4
+
5,4
Скорость удовлетворение клиентских
претензий
5,8
+
Качество удовлетворение клиентских
претензий
5
-
Работа с
персоналом
Уровень заработной платы, соц. пакет
5,1
+
5,1
Уровень удовлетворённости условиями
труда
5
+
Разделение персоналом целей
5,5
+
46
руководства компании
Уровень мотивация персонала на
выполнение плана
4,6
-
Управление
и
Финансовая
часть
Уровень финансового учета
4,9
-
5,1
Уровень доступности финансовых средств
на развитие ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ»
5,1
+
Общий уровень руководства компанией
5,4
+
Развитие и
улучшения
Качество идей по улучшению
производства
5,1
+
4,5
Темпы внедрения идей по улучшению
производства
4,5
+
Концепция внедрения мер и процедур по
развитию бизнеса
4,1
-
Экспертная оценка процесса проставлялась по семибалльной системе (0 –
наихудшее значение, 6 – наилучшее значение), аналогичной той, которую мы
использовали при анализе 5 сил конкуренции по М.Портеру, в зависимости от
удовлетворительности работы этого процесса. Замечу, что из типичных
вспомогательных БП, мы исключили из рассмотрения БП «НИОКР,
совершенствование технологий» в связи с тем, что на текущем этапе развития,
современные ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» как правило не
проводят совокупность работ, направленных на получение новых знаний и их
практическое применение при создании нового изделия или технологии. Таким
образом, мы подробно остановились на 5 БП и их подпроцессах.
На втором этапе исследований, было проведено сравнение выделенных
бизнес-процессов с аналогичными у конкурентов, причем за эталон принимался
не один выбранный конкурент, а лучший в данном БП по мнению экспертов
(выделены желтым цветом) (см. таблицу 2.7).
Таблица 2.7
Сводная таблица интегральных показателей фаз развития
производства вспомогательных видов деятельности конкурентов.
Процесс
ИМ
К-т 1
К-т 2
К-т 3
К-т 4
К-т 5
Мониторинг и анализ рынка
5,1
5,4
4,9
5,3
3,9
3,8
Работа с клиентами
5,4
5,3
5,1
5,9
4,1
3,9
Работа с персоналом
5,1
4,9
4,6
5,2
4,5
4,2
Управление\Финансы
5,1
4,8
5,3
5,1
3
3,1
Развитие и улучшения
4,5
3,9
4,6
4,7
3,6
3,4
47
Среднее значение
5,0
4,9
4,9
5,2
3,8
3,7
Определяем значение силы и слабости для каждого БП согласно
выбранной методике (таб. 2.8). Очевидно, что чем сильнее отставание того или
иного БП, тем больше усилий необходимо приложить менеджерам ТОО
«МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» для исправления ситуации.
Таблица 2.8
Определение значения силы и слабости.
Сила (strength, S)
Значение
При превышении лучшей оценки конкурента
более чем на 1 - безусловный лидер
S1
более чем на 0,5 - лидер области
S2
более чем на 0,2 - сильнее, чем остальные
S3
менее, чем на 0,2 - чуть впереди, чем остальные
S4
Слабость (weakness, W)
В случае результата хуже, нежели лучшая оценка конкурента
более чем на 1 - безусловное отставание
W1
более чем на 0,5 - сильное отставание
W2
более чем на 0,2 - отставание
W3
менее, чем на 0,2 - не критичное отставание
W4
Итоговый анализ данных БП представлен в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Итоговый анализ БП вспомогательных видов деятельности.
Процесс
ИМ
Лучшая
оценка
Конкурент
Сила \
Слабость
Мониторинг и анализ рынка
5,1
5,4
К-т 1
W3
Работа с клиентами
5,4
5,9
К-т 3
W2
Работа с персоналом
5,1
5,2
К-т 3
W4
Управление\Финансы
5,1
5,3
К-т 2
W4
Развитие и улучшения
4,5
4,7
К-т 3
W4
Среднее значение
5,0
5,3
Подводя итоги анализа фаз развития производства вспомогательных видов
деятельности объекта исследования можно сделать следующие выводы:
наименее успешным БП в ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ»
на текущий момент среди рассмотренных, является «Работа с клиентами»
(значение W2). Именно улучшению данного БП руководству ТОО
«МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» необходимо уделить основное внимание;
48
БП «Мониторинг и анализ рынка», имеющий значение W3, требует
улучшения и обновления;
БП «Работа с персоналом», «Управление\Финансы», «Развитие и
улучшения», имеющие значение W4, выстроены достаточно качественно и не
требуют на текущий момент значительных качественных изменений.
Перейдем к анализу фаз развития производства основных видов
деятельности компании, создающих прибыль.
Таблица 2.10
Анализ фаз развития производства основных видов
деятельности ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» и их оценка.
Процесс
Подпроцессы:
Характеристики/комментарии
Оценка
Вл-
е
Общая
Оценк
а
Интернет-
продвижение и
PR
Он-лайновое продвижение ТОО
«МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» и услуг
4,8
+
4,4
Продвижение через соц. сети,
сообщества
5,2
+
Офф-лановое продвижение ТОО
«МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» и услуг
3,2
-
Техническое
сопровождение
Бесперебойность работы сайта ТОО
«МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ»
5,3
+
5,2
Бесперебойность работы кол-центра
ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ»
4,9
-
Техническая работа IT специалистов
5,3
+
Работа с
поставщиками
Поиск новых поставщиков
5,3
+
5,1
Участие в отраслевых выставках,
презентациях, семинарах
4,9
+
Обработка
заказов
Приём и обработка заказов, сделанных
по телефону
5,4
+
5,2
Приём и обработка заказов, сделанных
через сайт
5,6
+
Уровень работы отдела продаж -
вежливость, оперативность
5,2
+
Скорость передачи заказов на сбор
5,5
+
Скорость и качество сборки заказа на
складе
4,4
-
Доставка
заказов
Наличие оперативной доставки "день в
день"
5,5
+
4,8
Наличие доставки в М.О.
5,1
+
Наличие доставки в регионы РФ
5,1
+
Наличие вариантов бесплатной
доставки
5,2
+
Наличие униформы у водителей
2,5
-
Уровень работы отдела доставки-
5,1
+
49
вежливость, оперативность
Как и в предыдущем случае, сравним БП основных видов деятельности
ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» с аналогичными у конкурентов
(таб.2.11).
Таблица 2.11
Сводная таблица интегральных показателей фаз развития
производства основных видов деятельности конкурентов.
Процесс
ИМ
К-т 1
К-т 2
К-т 3
К-т 4
К-т 5
Интернет-продвижение и PR
4,4
5,2
4,8
5,1
2,9
2,8
Техническое сопровождение
5,2
5,1
5,1
5,3
4,2
4,4
Работа с поставщиками
5,1
5,2
5,5
5,2
4,1
3,9
Обработка заказов
5,2
5,4
5,1
5,2
3,9
4,1
Доставка заказов
4,8
5
4,7
4,7
3,5
3,9
Среднее значение
4,9
5,2
5,0
5,1
3,7
3,8
Итоговый анализ БП основных видов деятельности представлен в
таблице 2.12.
Таблица 2.12
Итоговый анализ основных БП
Процесс
ИМ
Лучшая
оценка
Конкурент
Сила \
Слабость
Интернет-продвижение и PR
4,4
5,2
К-т 1
W2
Техническое сопровождение
5,2
5,3
К-т 3
W4
Работа с поставщиками
5,1
5,5
К-т 2
W3
Обработка заказов
5,2
5,4
К-т 1
W4
Доставка заказов
4,8
5
К-т 1
W4
Среднее значение
4,9
5,3
Подводя итоги анализа фаз развития производства основных видов
деятельности объекта исследования можно сделать следующие выводы:
наименее успешным БП в ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ»
на текущий момент среди рассмотренных, имеющему значение W2 – является
«Интернет-продвижение и PR». Именно улучшению данному БП руководству
ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» необходимо уделить основное
внимание;
БП «Работа с поставщиками», имеющий значение W3, требует
50
улучшения и обновления. Например, потенциал роста по данному БП кроется в
более глубоком участие в выставках, получение более выгодных условий от
поставщиков; БП «Техническое сопровождение», «Обработка заказов»,
«Доставка заказов», имеющие значение W4, выстроены достаточно
качественно и требуют на текущий момент не значительных качественных
изменений. Например, введением фирменной одежды и атрибутики у
водителей, доставляющих заказы, можно добиться повышения узнаваемости
проекта, повышения уровня доверия к ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ» Проанализировав бизнес процессы, составляющие
вспомогательные и основные виды деятельности ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ», формируем окончательную цепочку ценностей (рис. 2.4).
Продвижение
Прибыль
Управление персоналом
Общее управление и финансы
Развитие компании
Контроль удовлетворенности клиентов
Мониторинг и анализ рынка и конкурентов
Основные виды
деятельности и
издержки с ними
связанные
Вспомогательные
виды
деятельности и
связанные с ними
издержки
Техническая
поддержка сайта
Работа с
поставщиками
Обработка заказов
Доставка заказов
Составление списка
запросов для
продвижения; выбор
подрядчика;
определения формата
работы и контроль
результатов;
корректировка списка
запросов
Поддержка
работоспособности
сайта; оформление и
обновления дизайна
сайта; устранение
системных ошибок;
внедрение
усовершенствований
Поиск новых
поставщиков;
заключение договоров;
контроль работы
поставщиков; вопросы
ценообразования;
поддержка
информации о
складских запасах
поставщика, новинки
рынка
Прием и обработка
вызовов; оформление и
сопровождение
заказов; передача
информации о заказе
на склад;
комплектация заказа;
передача заказа в
службу доставки
Доставка заказа
покупателю; прием
оплаты; сдача отчета
об исполненых заказов;
возврат денег в кассу
интернет-магазина
Рисунок 2.4 Цепочка ценностей ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ»
Использовав данный инструмент анализа потенциальных источников
предоставления большей ценности потребителям, мы выявили бизнес
процессы, требующие наибольшего внимания со стороны руководства
предприятия для их качественного улучшения (управление персоналом,
доставка заказов и продвижение проекта).
Для определения степени согласованности используется специальная мера
- коэффициент конкордации Кендалла (от лат. concordare - привести в
51
соответствие, упорядочить. Коэффициент получил имя ученного
предложившего данный алгоритм расчетов). В данном примере определяется
степень согласованности мнения пяти экспертов по результатам ранжирования
работы логистического бизнес-процесса.
Таблица 2.13
Таблица данных для оценки согласованности мнений пяти
экспертов
Номер
объекта
экспертизы
Оценка эксперта
Сумма
рангов
Отклонение
от среднего
Квадрат
отклонения
1
2
3
4
5
1
4
6
4
4
3
21
1
1
2
3
3
2
3
4
15
-5
25
3
2
2
1
2
2
9
11
121
4
6
5
6
5
6
28
8
64
5
1
1
3
1
1
7
-13
169
6
5
4
5
6
5
25
5
25
7
7
7
7
7
7
35
15
225
Оцениваем среднеарифметическое число рангов:
Qср= (21 + 15 + 9 + 28 + 7 + 25 + 35)/7 = 20.
Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 630.
Определяем величину коэффициента конкордации:
где S- сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта
экспертизы от среднего значения
;n- число экспертов;m- число объектов экспертизы.
W= 12 * 630 / 25 * (343 - 7) = 0,9.
Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне 0<W<1, причем 0 –
полная несогласованность, 1 - полное единодушие.
Проведём анализ по модели «7S» McKinsey. Модель «7S» McKinsey,
подробно рассмотренная ранее, определяет 7 независимых уровней ООО
«Маштехремонт», которые в совокупности определяют его направление и
успех в достижении своих целей. Анализ этих семи контекстов позволяет
руководству ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» планировать перемены в
52
компании, концентрируясь не только на очевидных факторах, таких как
необходимость создания новой структуры или увеличение штата для
поддержки перемен. Однако предприятие торговли - это сложный механизм и
если одна часть компании претерпевает изменения, то это не может не
отразиться на остальных его частях.
На 1 этапе – Определение существующих качеств — были определены
имеющиеся в настоящий момент сильные и слабые стороны предприятия. Для
этого специалистам ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» был предложен
опросный лист (Приложение 1), состоящий из 36 утверждений, затрагивающих
вопросы эффективности всех 7 организационных элементов (7S).
Специалистам было предложено обдумать каждое утверждение и решить,
насколько оно верно в отношении объекта исследования. Усредненный
результат представлен в таб. 2.14.
Таблица 2.14
Сводная таблица показателей по методу 7S.
Фактор
Maкс. балл
ов
Средний
результат
Эффективность,
%
Значени
е
Стратегия
20
13,8
68,75%
W1
Структура
35
25,0
71,43%
W2
Стиль
25
21,0
84,00%
W3
Общие ценнос
ти
20
17,3
86,25%
W4
Персонал
20
16,5
82,50%
W3
Навыки
20
16,5
82,50%
W3
Системы
40
28,5
71,25%
W2
Всего:
180
138,5
76,94%
В столбец «Значение» были занесены показатели силы\слабости, в
зависимости от того, в какой диапазон попало значение эффективности фактора
(таб.15) Очевидно, что чем хуже настроен фактор, тем сильнее необходимы
перемены по данному направлению, что бы в итоге приложенных усилий
модернизация привела к успеху.
Таблица 2.15
Определение эффективности фактора.
Сила (strength, S)
Значени
е
53
При показателе эффективности
выше 95% - сильный фактор, оптимально настроенный
S1
от 90% до 95% - качественный фактор, не требующий значительных
изменений
S2
Слабость (weakness, W)
от 85% до 90% - хорошо настроенный фактор
W4
от 80% до 85% - посредственно настроенный фактор
W3
от 70% до 80% - плохо настроенный фактор
W2
менее 70% - очень плохо настроенный фактор
W1
На 2 этапе – определение необходимых перемен — мы предложили
перемены, которые необходимо интегрировать в каждый элемент
будущей стратегии. С учетом того, что проведенный опрос не выявил ни
одного фактора, который устроил бы нас, как обладающий безусловно сильной
стороной, перемены должный коснуться всех факторов, входящих в 7S:
Общие ценности – в наименьшей степени
Стиль, Персонал, Навыки – в большей степени.
Структура, Системы – очень сильно.
Стратегия – требует кардинальных изменений.
Стратегия диктует ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ», как именно
приспособиться к окружающей обстановке и использовать свой
организационный потенциал, в то время как анализ способностей отвечает на
вопрос, каким образом данная стратегия должна применяться. Отставание по
данному ключевому фактору от остальных – тревожный сигнал, на который
необходимо реагировать максимально продуманно и оперативно. Необходимые
перемены были сведены в единую таблицу (таб.2.16) и ранжированы по
степени важности – от худшего фактора к лучшему.
Таблица 2.16
Сводная таблица необходимых перемен.
Фактор
Зн
-е
n\n
Необходимые перемены
Стратеги
я
W
1
1.1.
Формализация целей организации.
1.2.
Формализация стратегии на ближайшие 3 года
1.3.
Донесение цели и стратегии ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ» персоналу.