54
Структур
а
W
2
2.1.
Упорядочивание уровней управления.
2.2.
Оценка организации людских ресурсов
2.3.
Формализация рамок ответственности и подотчетности
персонала
Системы
W
2
3.1.
Разработка эффективной системы оценки
успехов сотрудников
3.2.
Развитие эффективной системы обнаружения и развития
таланта сотрудников
3.3.
Аудит эффективности управления бюджетом
3.4.
Аудит эффективности процессов планирования и
прогнозирования
Стиль
W
3
4.1.
Разработка системы вознаграждения индивидуальных и
групповых достижений
Персонал
W
3
5.1.
Разработка мер по более активному вовлечению персонала
в развитие ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ»
Навыки
W
3
6.1.
Разработка системы повышения профессиональных
навыков персонала
Общие ц
енности
W
4
7.1.
Вовлечение большинства сотрудников ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ» в процесс помощи детскому дому,
разделение ценностей компании
На 3 этапе - Внедрение — мы рассмотрим действия, необходимые для
реализации перемен, определим сроки реализации от момента принятия
решения, а также определим возможные барьеры, которые могут возникнуть на
пути перемен (таб. 2.17).
Таблица 2.17
План внедрения необходимых перемен.
n\
n
Необходимые перемены
Срок
и,
дни
Барьер
1.1.
Формализация целей организации.
0-30
Нет
1.2.
Формализация стратегии на ближайшие 3 года
0-30
Нет
1.3.
Донесение цели и стратегии ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ» персоналу.
30-
37
Нет
2.1.
Упорядочивание уровней управления.
30-
60
Нет
2.2.
Оценка организации людских ресурсов
30-
45
Нет
2.3.
Формализация рамок ответственности и
подотчетности персонала
45-
60
Нет
3.1.
Разработка эффективной системы оценки
успехов сотрудников
разработка KPI
60-
90
Нет
внедрение KPI для оценки успехов персонала
90-
120
Не привычная
большинству
система
55
3.2.
Развитие эффективной системы обнаружения и
развития таланта сотрудников
0-30
Нет
3.3.
Аудит эффективности управления бюджетом
0-45
Нет
3.4.
Аудит эффективности процессов планирования и
прогнозирования
45-
90
Нет
4.1.
Разработка системы вознаграждения
индивидуальных и групповых достижений
45-
100
Нет
5.1.
Разработка мер по более активному вовлечению
персонала в развитие ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ»
создание внутреннего форума для общения
90-
120
Нет
внедрение поощрений за предложения, реально
помогающие развитию проекта
120-
150
Нет
6.1.
Разработка системы повышения
профессиональных навыков персонала
150-
180
Нет
7.1.
Вовлечение большинства сотрудников ТОО
«МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» в процесс помощи
детскому дому, разделение ценностей компании
90-
180
Барьеры при
общении с
детьми
Подводя итоги анализа предприятия по модели «7S» McKinsey необходимо
отметить следующее: благодаря экспертному опросу была определена
эффективность 7 факторов, было проведено ранжирование выделенных
факторов (наиболее слабый уровень – стратегия, наиболее сильный – общие
ценности (см. рис. 2.5).
Рисунок 2.5 – Оценка 7 факторов ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ»
1
2
3
4
3 3
2
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Стратегия Структура Стиль Общие ценности Персонал Навыки Системы
56
Так же были определены необходимые перемены в ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ» и этапы их внедрения. С учетом того, что объект
исследования находиться в стадии развития, изменения необходимо проводить
крайне осторожно.
Рассматривая анализ по модели «7S» McKinsey как взгляд в большей
степени на целостность организации, мы не только выяснили, какие элементы
требуют изменений, но и наметили мероприятия и этапы их осуществления.
36. Эффективные системы обнаружения и развития таланта
На основании проведенного аудита по модели «7S» McKinsey мы можем
выделить следующие недостатки в бизнес-процессах логистического сервиса:
отсутствие межфункциональной координации между
подразделениями маркетинга и логистики;
длительный процесс приема заявки;
длительный процесс комплектации заказа;
ошибки при комплектации заказа;
неточные сроки поставки;
не определен перечень оказываемых логистических услуг;
неорганизованная процедура возврата;
пренебрежение методами прогнозирования и точных расчетов.
2.3. SWOT-анализ производства ТОО МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ
и стратегия развития компании
Используя результаты анализа макросреды компании, рынка, конкурентов,
проведем оценку привлекательности рынка. Полученные данные позволят
определить наиболее эффективную рыночную стратегию выхода на рынок
Казахстана, которая станет основой для формирования маркетинговой
стратегии. В таблице 2.18 приведен анализ привлекательности рынка
автомобилей специального назначения Казахстана.
Таблица 2.18
57
Анализ привлекательности рынка автомобилей специального
назначения Казахстана
Факторы,
определяющие
привлекательность
рынка
Вес
показател
я
Негативно
Средне
Позитивн
о
0
20
40
60
80
100
Размер рынка
25%
х
Скорость роста рынка
20%
х
Рыночная сила
покупателя
10%
х
Количество конкурентов
20%
х
Рыночные цены
25%
х
100%
ИТОГО
65
Проведенный анализ показал, что привлекательность рынка автомобилей
специального назначения Казахстана находится на уровне – выше среднего (65
баллов из 100 возможных).
Таблица 2.19
Внешние возможности и угрозы для «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ» при выходе на рынок Казахстана.
Возможности
Угрозы
-Единая таможенная территория с РФ
-Государственная программа
индустриализации
-Низкий уровень конкуренции
-Отсутствие языкового барьера.
-Экономическая стабильность, рост доходов
населения
Свободная конкуренция (отсутствие
лоббирования т.к. нет отечественных
производителей).
Климатические условия:
- разнообразный климат;
- неявная погодная сезонность.
Низкие барьеры входа/выхода на рынок для
создания нового производства
-Низкая емкость рынка
автомобилей специального
назначения на данный момент
-Консервативность потребителей
-Географическая удаленность
-Не развитые интернет технологии
Далее, на основании проведенного PEST анализа, отраслевого анализа и
анализа пяти сил Портера можно выделить следующие внешние возможности и
угрозы. Для анализа внутренней среды предприятия была подготовлена анкета
и проведено анкетирование 23 экспертов. В качестве экспертов выступали
руководители и ведущие специалисты всех структурных подразделений
«МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ», руководители сбытовых и
производственных подразделений специалисты отдела маркетинга.
58
Анкета состояла из 24 вопросов по четырем основным характеристикам:
производство, маркетинг, менеджмент и ресурсы предприятия. Отвечая на
вопросы анкеты, респонденты оценивали, является ли указанный фактор
сильной (S), нейтральной (N) или слабой (W) стороной предприятия. После
этого оценки порядковой шкалы S-N-W были преобразованы в количественные
следующим образом: S – оценка «+1»; N – оценка «0»; W – оценка «-1».
Итоговая оценка была получена путем суммирования оценок всех
респондентов. Также респондентам было предложено прокомментировать свою
оценку по каждому из вопросов, чтобы получить не только количественную, но
и качественную оценку внутренней среды предприятия.
Результаты опроса экспертов представлены в таблице 2.20.
Таблица 2.20
Оценка внутренней среды компании «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ»
Показатель
S
N
W
Итого
по
фактору
1. Производство
1. Наличие свободных производственных мощностей
2
8
13
-11
2. Уровень применяемых технологий, автоматизация
производства
7,5
9,5
6
1,5
3. Себестоимость выпускаемой продукции
7,5
12,5
3
4,5
4. Сроки производства оборудования
19,5
2,5
1
18,5
5. Контроль качества продукции
2,5
11
9,5
-7
6. Надежность поставщиков сырья и материалов
2,5
13
7
-4,5
Итого по группе «производство»:
2
2. Маркетинг
1. Узнаваемость и сила бренда, имидж предприятия
5
7,5
10,5
-5,5
2. Широта ассортимента
5,5
7,5
10
-4,5
3. Скорость вывода на рынок новых продуктов
2,5
8,5
12
-9,5
4. Технический уровень продукции
(конструкторские решения)
10,5
7,5
5
5,5
5. Клиентоориентированность, гибкость. Готовность
меняться для удовлетворения потребностей
клиентов
16
4
3
13
6. Информационно-техническая и маркетинговая
поддержка клиентов
9
10
4
5
Итого по группе «маркетинг»:
4
3. Менеджмент
1. Методы и порядок принятия решений
10
9
4
6
2. Система стратегического планирования
8,5
10,5
4
4,5
59
3. Способность быстро реагировать на изменения
внешней среды и нестандартные ситуации
5
11,5
6,5
-1,5
4. Коммуникационные процессы
12,5
5,5
5
7,5
5. Совершенство бизнес-процессов, их совпадение
с реальными процессами на предприятии
7,5
8,5
7
0,5
6. Стиль управления
12
10
1
11
Итого по группе «менеджмент»:
28
4. Ресурсы предприятия
1. Кредитные возможности
14,5
8,5
0
14,5
2. Прибыль и ее использование
13
10
0
13
3. Основные производственные фонды (машины и
оборудование, здания, сооружения, транспортные
средства и т.д.)
8,5
11,5
3
5,5
4. Степень мастерства и профессионализм
персонала
15
6
2
13
5. Развитие персонала (обучение, аттестация,
организация продвижения по службе)
14,5
8,5
0
14,5
6. Программное обеспечение
3,5
5,5
14
-10,5
Итого по группе «ресурсы предприятия»:
50
Итого по всем критериям:
84
Итоговая оценка внутренних сил предприятия составляет 84 балла (из 600
возможных). Таким образом, влияние внутренних сил на
конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать, как
положительное. Результаты оценки позволяют сделать следующие выводы:
1) Наибольший вклад в положительную оценку внесли факторы из
группы «ресурсы предприятия» (+50) и группы «менеджмент» (+28). Влияние
на конкурентоспособность предприятия таких характеристик, как «маркетинг»
и «производство» близко к нулю и является нейтральным.
2) При более детальной оценке внутренней среды можно выделить ряд
сильных сторон (далее представлены в SWOT-анализе), которые помогут
воспользоваться внешними возможностями и нейтрализовать внешние угрозы.
А также слабые стороны (представлены в SWOT-анализе, Приложение 3)
предприятия, которые могут помешать при реализации стратегических
решений.
60
Глава 3. Разработка проекта развития производства ТОО
МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ
3.1. Миссия, цели и жизненный цикл проекта
Анализ состояния дел в управлении ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ» позволил определить необходимые мероприятия по
совершенствованию структуры управления путем открытия нового
производства в Казахстане.
Построим пирамиду целеполагания для развития бизнеса ТОО
«МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» по проекту выхода на рынок автомобилей
специального назначения (рис.3.1).
Рисунок 3.1 – Пирамида целеполагания системы сбыта на рынке
автомобилей специального назначения
Используем принцип SMART (цели должны быть S – специфичными, М –
измеримыми, А – достижимыми, R - совместимыми с внутренними условиями,
Т – определенными во времени
Задачи:
Сформировать команду для развития бизнеса ТОО
«МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ» по проекту выхода на рынок автомобилей
специального назначения;
• лидерство на рынке автомобилей
специального назначения
ВИДЕНИЕ
• инновациии для автомобилей
специального назначенияпотребителю
МИССИЯ
• рост объемов продаж
• рост рентабельности и прибыли
ЦЕЛИ
• выход на рынок автомобилей
специального назначения г. Мосвы
СТРАТЕГИЯ
61
Провести оценку отрасли и перспектив ее развития;
Провести анализ полученных результатов исследования;
Разработать рекомендации по механизму освоения рынка и
выработке конкурентного преимущества.
Мероприятия:
Проведение маркетинговых исследований;
Размещение рекламы магазина автомобилей специального
назначения в специализированных журналах с соответствующей тематикой;
Организация выставки с представлением производства автомобилей
специального назначения;
Рассылка писем потенциальным заказчикам.
Ресурсы:
Трудовые ресурсы.
Материальные ресурсы.
Финансирование:
Финансирование необходимо для проведения маркетингового
исследования и для начала рекламной компании.
Миссия стратегического управления ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ» направлена на выживание предприятия в долгосрочной
перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением,
позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности
организации лиц.
Формирование стратегии проникновения на рынок сбыта автомобилей
специального назначения для Казахстана является очень ответственной задачей
для компании, так как она может являться основополагающей для успеха на
незнакомом поле деятельности, и наоборот, неправильно разработанная
экономическая стратегия проникновения предприятия на рынки сбыта
автомобилей специального назначения может ударить по имиджу отрасли и
повлечь за собой существенные финансовые потери и утрату конкурентных
62
позиций. Проанализировав внешние и внутренние угрозы и оценив новые
возможности предприятия, приведя в соответствие с ними организационную
структуру, приступим к выбору нужной стратегии.
Выбор стратегии является одним из центральных моментов
стратегического планирования. Обычно выбор стратегии ведется из нескольких
альтернативных вариантов.
Процесс анализа и выбора стратегии складывается из этапов разработки,
доводки и анализа (оценки). Практически эти этапы трудно разделимы, так как
они составляют из разных уровней одного процесса анализа, но используют
разные методы.
Анализируя конкурентную среду ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ» стоит отметить присутствие нескольких крупных игроков,
которые имеют в своем торговом ряду единицы, схожие по структуре и
качеству с товарами анализируемого предприятия. Отрасль активно
развивается вместе с происходящим прогрессом и растущей потребностью
автомобилей специального назначения в следствие чего прогнозируется
возможное повышение активности участия на данной нише рынке. Хотя, стоит
иметь в виду высокие входные капитальные барьеры, которые позволяют
пустить на рынок только сильных участников. Учитывая данный аспект,
конкурентный настрой компании должен исходить из:
1. Усиления изоляции предприятия от влияния отраслевых колебаний;
2. Использования ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ»
сложившейся ситуации в отрасли с пользой для себя.
Предприятие, как показал анализ внутренней среды, занимает устойчивое
положение с видимыми перспективами роста. На базе такого суждения будет
выстраиваться стратегия развития ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ».
Предполагается два исхода, на которые стоит ориентироваться компании
(табл. 3.1).
63
Таблица 3.1
База выработанных стратегий
Вариант 1
Вариант 2
Направление
стратегии
Сохранение позиций бренда
ТОО «МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ» в текущем
положении с постепенным
ростом в целях поддержания
норм основных показателей
Запуск новой продуктовой линейки
ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ»
в целях расширения доли рынка
автомобилей специального
назначения
Суть
Стабилизация коммерческой
деятельности
Диверсификация товарного
ассортимента автомобилей
специального назначения
Необходимые
мероприятия
- закупка новой
продукции
- переобучение
персонала
- разработка
маркетинговой стратегии
- заключение договорных
отношений с партнерами
- повышение квалификации
персонала
- разработка маркетинговой
стратегии продвижения новой
продуктовой линейки ТОО
«МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ»
Перспективы
развития
стратегии
Сохраннее брендом ТОО
«МИДИВИСАНА
ИНЖИНИРИНГ» доли рынка
РФ автомобилей
специального назначения 7
%
Завоевание доли рынка РФ
автомобилей специального
назначения 15%
Первый исход предполагает сохранение и укрепление текущих позиций
ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ», когда миссией компании становится
сбалансированный рост.
Первая стратегия предполагает сохранение рыночных позиций бренда
ТОО «МИДИВИСАНА ИНЖИНИРИНГ». Главным здесь выступает
поддержание достигнутых в 2018 году показателей финансового состояния
компании и незначительное их улучшение.
Стратегический план в отношение маркетинга предполагает следующее:
Активизация рекламной компании на телевидении и в сети
интернет на информационных площадках с целевой аудиторией;
Проведение анализа ценовой политики конкурентов и расчет
возможностей установления собственной цены на продукцию на 5-10% ниже
конкурентной;