52
указывает на то, что ликвидность сокращается. Среднее значение за
трехлетний период составило 0,21, таким образом, ООО «Вариус» может
оплатить 21% своих краткосрочных обязательств.
Коэффициент срочной ликвидности находился в пределах нормативного
интервала, при этом его колебания по годам составило с 0,47 за 9 м.2014 года
до 0,62 в 9 м.2016 года. Среднее значение показателя – 0,5. Таким образом,
следует отметить, что у ООО «Вариус», возрастают платежные возможности
за 9 м.2016 года (увеличились на 0,15), при условии своевременного
проведения расчетов дебиторами.
Динамика изменения значения коэффициента текущей ликвидности
практически идентична динамике изменения коэффициента абсолютной
ликвидности, кроме того, значение данного показателя на протяжение всего
анализируемого периода было значительно ниже принятого нормативного
значения с 0,82 за 9 месяцев 2014 года до 0,88 за 9 месяцев 2016 года. Значения
данного показателя за весь анализируемый период были крайне низки, и даже
в периоды роста не достигали 1. Это свидетельствует о том, что поступления
от текущей деятельности при отсутствии или минимуме денежных средств не
могли покрыть текущие долги фирмы.
Уменьшение коэффициента соотношения заемных и собственных
средств изменялось скачкообразно с общей тенденцией к снижению.
Соответственно имеется существенный недостаток собственных средств для
покрытия заемных средств.
Коэффициент маневренности СОС значительно превышает
нормативное значение, кроме того, имеется устойчивая тенденция к росту
данного показателя, а, следовательно, ООО обладает низким уровнем
собственных средств, которые вложены в наиболее мобильные активы.
Коэффициент автономии имеет отрицательные значения по годам, что
подтверждает ранее высказанную нами мысль о незначительной доли
собственных средств ООО в совокупных активах фирмы.
Анализ коэффициентов устойчивости, с одной стороны,
53
свидетельствует о достаточно высокой степени финансовой зависимости
фирмы от внешних кредиторов. На каждый рубль собственных средств
приходится 11 руб. заемных средств за 9 м.2016 года. Обязательства ООО
стабильно превышают величину ликвидных активов и даже при их
реализации, у ООО нет возможности рассчитаться по обязательствам. Анализ
данных показывает, что сравнение рассчитанных нормативов с их
фактическим значением свидетельствует о неустойчивости финансового
положения фирмы.
2.3. Анализ факторов внутренней и внешней финансовых сред
компании
Для анализа бизнеса с точки зрения масштаба необходимо ответить на
следующие вопросы, которые представлены в таблице 2.12. и 2.13.
Таблица 2.12
Анализ на корпоративном уровне
Наименование
рассматриваемого аспекта.
Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:
Реализация консалтинговых услуг
Координата
заинтересованных сторон:
Компании, принадлежащие к группам среднего бизнеса, а
также небольшие фирмы.
Взаимосвязанность
Для полноценного ведения бизнеса, имеет
высокопрофессиональных специалистов в области:
юриспруденции, бухгалтерии, финансов.
Средство для
изменения масштабов
Развитие компании непосредственно связано с внутренним
развитием.
Стратегические
вопросы
Инвестиции следует вкладывать, прежде всего, в развитие
по мере поступления прибыли. Размеры инвестирования
остро граничат со скоростью оборота вкладов.
Стратегические
вызовы
Основой для повышения интереса потребителя являются
бесперебойные маркетинговые исследования.
Таблица 2.13
Анализ на уровне бизнес-единицы
Наименование
рассматриваемого
аспекта
Ответы на вопросы:
Ассортимент
продукции
Компания реализует широкий ассортимент консалтинговых
услуг в области права, бухгалтерского учета, аудита,
налогового консультирования
54
Охват потребителей
Потребителями услуг компании являются, как и крупные
компании, так и компании мелкого бизнеса. А также
физические лица (оценка недвижимости, транспортных
средств)
Продолжение таблицы 2.13
Географическая
координата
Географическая координация неширокая и реализация услуг
направлена на город и область.
Вертикальный охват
Основными поставщиками являются компании
предоставляющие ИТ-услуги, программных продуктов и др. С
основными поставщиками компания имеет стабильные и
устоявшиеся связи. Крупные потребители услуг, которые
пользуются услугами Компании и в дальнейшем планируют
поддерживать сотрудничество. Компания планирует
увеличить число поставщиков и потребителей
Координата
заинтересованных
сторон
Союз с поставщиками, выпускающие те же виды
услуг;
Средства массовой информации;
Взаимодействие с потребителями.
Средства для
изменения масштаба
Расширение ассортимента услуг;
Координирование действий с заинтересованными сторонами;
Поиск новых клиентов.
Стратегические
вопросы
Инвестиции необходимо вкладывать:
- расширение ассортимента;
- предоставление дополнительных услуг;
- рекламу;
Стратегические
вызовы
Основным отличием компании «Вариус» от множества
фирм реализующих подобный вид услуг, являются не только
собственные методики и методы проведения услуг, но и
высокий уровень профессионализма сотрудников, что
позволяет обслуживать не только средний бизнес, но и
широкий круг крупных заказчиков
Анализируя компанию на корпоративном уровне и уровне бизнес-
единицы можно сказать, что компания «Вариус» сильный конкурент, т. к.
четко определяет свои возможности, стратегические вопросы, стратегические
вызовы. Основное его преимущество состоит в том, что за недолгую карьеру
компания зарекомендовала себя как уверенный поставщик качественных
услуг, предоставляет своему потребителю качественные услуги на различный
сегмент. У компании имеются стабильные отношения с заинтересованными
сторонами.
55
Текущей стратегией «Вариус» является стратегия концентрированного
роста и в частности стратегия усиления позиции на рынке (горизонтальной
интеграции).
Для анализа целей организации необходимо ответить на два вопроса:
Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить
организация от своих заинтересованных сторон? Они раскрываются в виде
таблиц 2.14 и 2.15. с последующими пояснениями, отражающими
индивидуальность компании.
Таблица 2.14
Чего компания «Вариус» хочет добиться на рынке?
Наименование
рассматриваемого
аспекта
Ответы на вопросы:
Стратегическая
перспектива:
Стать лидером среди конкурирующих компаний, занимающихся
продажей консалтинговых услуг.
1. увеличить объем чистой прибыли на 50% по сравнению с
предыдущим годом;
2. сократить уровень постоянных расходов на 2,5%;
3. увеличить общий объем продаж на 17%;
Виды бизнеса:
Компания молодая, стабильно придерживается достигнутых
позиций и развивается в своем направлении.
Инвестирование в собственное развитие.
Позиция
На каждом этапе бизнеса стать лидером среди конкурентов.
Продукты
- Расширение клиентской базы;
- Расширить предлагаемый ассортимент услуг для разных
сегментов рынка.
Дифференциация
В данном случае подход компании к дифференциации включает:
- широкий ассортимент услуг;
- охват различных сегментов;
- высокий имидж и репутация.
Таблица 2.15
Чего компания «Вариус» хочет получить от своих заинтересованных сторон?
Заинтересованные
стороны:
Отношения организации с заинтересованными сторонами:
Владелец
увеличение прибыли
Сотрудники
Руководство компании предоставляет рабочие места, ставит
перед сотрудниками четкие и выполнимые цели, при этом
предлагает все условия для их осуществления.
Качественное выполнение работы сотрудников,
сопровождается бонусной системой оплаты.
56
Потребители
Каждому потребителю Компания «Вариус» предоставляет
максимально удобное обслуживание и индивидуальный подход,
соответствующий пожеланиям каждого клиента.
Общество
Компания «Вариус» предпринимает активную работу в
разработке эффективной рекламы. Компания зарекомендовала
себя перед обществом как надежный поставщик, с хорошей
репутацией. Предлагаемые услуги сертифицированы и дают
гарантии качества услуг. Качество – это уверенность
компании перед обществом.
Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним
параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней
среде, производится путем построения SWOT-анализа. В стратегическом
управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации,
получивший название SWOT-анализ
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состояние внешней
среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось).
Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния):
возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и
слабость потенциала организации. На пересечении 2Х2 получаем четыре поля
(квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:
1. Поле SO – «силы- возможности». Фиксируются сильные стороны
потенциала организации, которые обеспечивают ей использование
представившихся возможностей.
2. Поле ST – «силы – угрозы». Фиксируются те слабые стороны
потенциала организации, которые не дают шанса использовать
представившиеся возможности.
3. Поле WT – «слабости – угрозы». Это наихудшее сочетание для
организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии развития
своего потенциала.
4.Поле WO – «слабости – возможности». Следует определить
целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых
сторон состояния организации.
Идея SWOT - анализа заключается в следующем:
а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;
57
б) развитие сильных сторон фирмы с учетом ее ограниченных возможностей.
В Приложении 3 представлена SWOT-матрица, в которой раскрываются
линии связи между силой и слабостью фирмы и внешними угрозами и
возможностями.
На основании последовательного рассмотрения этих факторов
принимаются решения по корректировке стратегий компании
(корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных,
управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты
организации деятельности. Стратегия ООО «Вариус» должна быть
направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей
и максимально возможную защиту от угроз.
58
3. РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА
ПРИМЕРЕ ООО «ВАРИУС»
3.1. Разработка предложений по улучшению финансового состояния
компании
По результатам анализа хозяйственной деятельности ООО «Вариус»,
описанного во второй главе, определены причины, обуславливающие низкую
эффективность управления финансовой состоятельности в ООО:
− Факторы внешней среды:
состояние рынка;
часть рынка, которая приходится на конкурентов;
налоги и налогообложение;
возможность получения кредита;
способы расчетов с бизнес-партнерами.
− Факторы внутренней среды:
стадия жизненного цикла организации;
политика организации в области финансов;
обозначенные стратегические цели;
цена заемного капитала.
В виду того, что система управления финансовыми процессами в
организации не обновлялась долгое временя, то ООО имеет большие расходы,
кроме того, утратило в реальности быстро, в течение одного дня, принимать
решения с целью управления оборотным капиталом. Так же необходимо
отметить, что организация для ведения текущей хозяйственной деятельности
поддерживает много счетов в разных кредитных организациях с
разнообразными условиями обслуживания, пакетами документов, способами
передачи информации. В связи с этим финансовое подразделение ООО
«Вариус» обладало незначительной информацией о ликвидности в режиме
реального времени. Чтобы иметь больший объем подробной информации
нужно было потратить больше времени, что непосредственно сказывалось на
скорости принятия финансовых решений.
59
Присутствие задолженности дебиторов указывает на то, что организация
является бесплатным кредитором для контрагентов, и денежные средства,
полагающиеся организации, оказываются в обороте у бизнес-партнеров, часто
абсолютно бесплатно. Данная ситуация задерживает формирование
возможного входящего денежного потока, что отрицательно отражается на
денежном потоке как потерянного дохода от вложения денежных средств.
Относительно недорогим источником финансирования и увеличения
заемных средств является кредиторская задолженность, с точки зрения
финансового механизма функционирования компании предпочтительным
представляется некоторое превышение кредиторской задолженности над
дебиторской, что дает возможность в большей степени использовать чужие
ресурсы для собственного финансирования. С другой стороны,
оборачиваемость оборотного капитала – это один из показателей, который
характеризует скорость использования оборотных средств и изменение
деловой активности.
Поэтому важен своевременный анализ и оценка денежных потоков
компании, так как чем скорее средства, инвестированные в оборотные активы,
превратятся в прибыль, то от этого непосредственно и зависит ликвидность
компании и как следствие – влияние ее на экономическую устойчивость
предприятия в целом. В условиях снижения доступа к кредитам и
ликвидности, повышения вероятности ухудшения финансового положения
контрагентов многие покупатели, задерживая оплату, могут стремиться
использовать это как инструмент кредитования.
Так, рост неплатежей затрудняет ритмичность деятельности компании и
ведет к росту проблемной дебиторской задолженности. С другой стороны,
излишнее отвлечение средств в производственные запасы, незавершенное
производство, приводят к затовариванию и замораживанию финансовых
ресурсов и неэффективному использованию оборотных средств. С учетом
изыскания различных вариантов финансирования оборотных средств для
эффективного развития бизнеса ООО «Вариус» встает вопрос управления
60
дебиторской задолженностью.
В связи с вышесказанным в условиях экономической нестабильности для
собственников и управленцев ООО остро встает вопрос качества и
эффективности кредитного менеджмента, а также дилемма – снижение рисков
продаж и перевод большинства контрагентов на предоплату, либо
продолжение предоставления отсрочек для надежных дебиторов и увеличение
доли занимаемой на рынке. Одним из основных механизмов риск-менеджмента
является кредитная политика – система мер и правил, направленных на
реализацию контроля за проведением и использованием кредитов,
предоставляемых компанией или банком.
В рамках кредитной политики ООО нам интересен регламент процесса
управления дебиторской задолженностью как в начале осуществления
продажи (на этапе заключения контракта с контрагентом на условиях
отсрочки), так и в момент образования проблемной дебиторской
задолженности (на этапе сопровождения договора). Отразим основные, на наш
взгляд, этапы работы с дебиторской задолженностью.
Формируя кредитную политику, менеджменту при принятии решения
следует ориентироваться на стратегию компании и текущие приоритеты.
Определяются основные параметры при работе с контрагентами на
условиях отсрочки:
стоимость коммерческого/товарного кредита (стоимость
оценивается индивидуально в компании в зависимости от размера
скидки с цены продукции на условиях предоплаты, периода
предоставления отсрочки платежа за продукцию, уровня
процентных ставок при заемном финансировании для пополнения
оборотных средств и др.);
срок кредитования (длительность отсрочки платежа
рассчитывается индивидуально, зависит от категории качества и
экономической устойчивости развития контрагентов, а также
финансовых возможностей и принятия управленческих решений
61
менеджментом в компании);
размер дебиторской задолженности (также определяется
индивидуально и предполагает введение лимитов задолженности,
при достижении которых отгрузки прекращаются до момента
урегулирования задолженности и оплаты);
разрабатываются внутренние регламенты, регулирующие вопросы
по работе с клиентами как на этапе заключения контракта, так и на
этапе сопровождения договора (подробно и последовательно
прописываются алгоритм, функции и роли каждого из отделов,
участвующих в управлении/контроле за дебиторской
задолженностью).
Формируется служба кредитного контроля, служба безопасности,
юридический департамент (или привлекается сторонняя юридическая
служба).
Проводится разработка и оснащение необходимым программным
обеспечением для учета и управления дебиторской задолженностью.
На наш взгляд целесообразно использование инструмента страхования
дебиторской задолженности в ООО «Вариус»:
эффективный контроль дебиторской задолженности. Страхование
дебиторской задолженности – это не только гарантия возмещения убытков по
застрахованным покупателям, но и профессиональная оценка
кредитоспособности всего портфеля дебиторов и своевременное истребование
задолженностей, таким образом, дебиторская задолженность предприятия
находится под контролем;
появляется возможность агрессивного расширения географии
предоставления услуг плюс увеличение объемов продаж, так как страхование
позволяет предоставлять отсрочки платежа потребителям услуг, что является
важным конкурентным преимуществом;
благодаря профессиональному опыту кредитных страховщиков в
области оценки кредитных рисков, компания сможет исследовать новые