32
Степень существенности отклонений может быть оценено на основе
двух критериев:
1. По допустимым пределам (контрольных диапазонов);
2. Оценка по влиянию на прибыль.
В первом случае, контрольный диапазон устанавливается в процентном
выражении от величины бюджетного показателя. При этом, предприятия
могут устанавливать двухуровневые пределы допустимых отклонений. При
достижении первого уровня, отклонения анализируются непосредственно
руководителем соответствующего центра ответственности, он же в пределах
своей компетенции осуществляет корректировку управленческих решений
для ликвидации причин отклонений и по возможности - компенсации таких
отклонений, в том числе за счет других факторов; при достижении второго
уровня указанные отклонения выделяются в отчете, который подается в
более высокие уровни управления, и требуют участия руководителей
высшего уровня в принятии корректирующих мер.
При оценке существенности отклонений целесообразно осуществлять
их ранжирование в зависимости от степени влияния на конечный результат,
прибыль, поэтому целесообразно использовать такой метод контроллинга
АВС-анализ. Другой существенный аспект организации контроля в
бюджетировании состоит в том, что при его осуществлении могут
сравниваться только фактические и бюджетные расходы для одного и того
же объема производства.
Для этого, необходимо использовать так называемые гибкие бюджеты,
составленные с учетом изменений расходов и которые связаны с колебанием
объема производства. Жесткий бюджет используется, когда расходы не
имеют ярко выраженной зависимости от изменений объема производства
(административные отделы, НИОКР). Для центров ответственности, расходы
которых зависят от объема производства, бюджеты расходов составляются на
базе плана производства продукции с дополнительным включением
33
нормативов соотношения затрат и объемов производства данного
подразделения для расчета, в дальнейшем, ожидаемый величины затрат на
фактический объем производства. С помощью гибких бюджетов,
учитывающих разделение затрат на постоянные, переменные и
полупеременные, предприятия с непостоянным уровнем производства могут
адаптировать свои расходы к различным уровням производства.
Отчеты об исполнении бюджетов обязательно должны подаваться
руководителям, которые отвечают за доходы и расходы центров
ответственности. В случае существенных отклонений менеджеры должны
обеспечить проведение корректирующих мероприятий с тем, чтобы
ликвидировать их причины, и компенсировать негативные отклонения
возникшие ранее. Для того, чтобы контроль был эффективным, необходимо
постоянное получение и менеджерами нижнего уровня управления
информации о выполнении бюджетных показателей.
С повышением уровня управления, следует снижать уровень
детализации отчетов об исполнении бюджетов и количество контролируемых
показателей. Причем, если руководители нижнего уровня контролируют как
стоимостные, так и натуральные показатели то отчеты для более высокого
уровня управления целесообразно составлять в основном в стоимостном
выражении. Кроме того, при внесении фактических бюджетных показателей
в отчеты об исполнении бюджетов следует также включать прогнозные
значения (ожидаемое выполнение) на перспективу. Последнее, позволит
предусмотреть негативные результаты и заблаговременно принять
необходимые меры.
При получении отчетов руководителями более высоких уровней
управления, руководители нижних уровней должны подготовить
комментарии, по значительным отклонениям и наметить действия по
исправлению ситуации. При управлении по отклонениям, все положительные
и отрицательные отклонения фактических показателей от бюджетных
34
анализируются сначала непосредственно руководителями центров
ответственности, и только если отдельные отклонения превысили
установленные предельные ограничения, то к анализу и поиску решений
привлекаются руководители более высокого уровня. В этой связи, в отчеты
для руководителей, кроме сопоставления бюджетных и фактических
показателей, должны включаться обоснования и объяснение отклонений,
превышающих предельные границы.
Вывод по главе 1
Бюджетирование представляет собой процесс организации управления
финансово-хозяйственной деятельностью субъектов хозяйствования,
основанный на разработке бюджетов в разрезе центров ответственности или
направлений деятельности, осуществлении на этой основе контроля за их
выполнением, проведении анализа отклонений фактических результатов от
бюджетных и регулировании хозяйственной деятельности с целью
согласования и достижения намеченных результатов на всех уровнях
управления.
Основное внимание на предприятиях сферы услуг отводится
составлению бюджета реализации.
Бюджет реализации в большинстве случаев рассматривается как
первичный бюджет, особенно когда спрос является ограничивающим
фактором для объема реализации. Его составление является важнейшим
этапом бюджетирования, поскольку объем продаж зависит в значительной
мере не от производственных возможностей, а от не контролируемых в
основном факторов общей конъюнктуры.
Целесообразным является разработка бюджетов и составление отчетов
по отклонениям и контроль, именно в разрезе центров ответственности, а не
в разрезе производимой продукции (работы, услуги). Поскольку в связи с
закреплением индивидуальной ответственности исполнителей это
35
единственный результативный способ повышения эффективности
деятельности предприятия в целом, который приводит к минимизации
себестоимости конкретных видов продукции (работ, услуг).
36
Глава 2. Анализ процесса бюджетирования в ООО «Базис»
2.1 Организационная характеристика ООО «Базис»
Компания ООО «Базис» создана в ноябре 2002 года с целью
осуществления коммерческой деятельности, удовлетворения общественных
потребностей и получения прибыли, привлечения и эффективного
использования материальных и финансовых ресурсов в сфере торговли
моторным топливом, ООО «Базис» и эксплуатации автозаправочных станций
и перевозке грузов.
ООО «Базис» является юридическим лицом, имеет в собственности
зарегистрированное имущество, имеет право от своего именно заключать
договора, выступать в суде истцом или ответчиком. Общество имеет свой
расчетный счет в банке, зарегистрированный товарный знак, эмблему.
Предприятие имеет государственную регистрацию и лицензию на право
осуществления оптовой торговли.
Политика развития компании нацелена на сохранение и укрепление
позиций на рынке, равно как и на завоевание новых рынков, повышение
качества оказываемых услуг по реализации товаров и предоставление
высококлассного сервиса своим клиентам, удовлетворение запросов
потребителей.
В соответствии с определяемой целью предприятие стремится
выполнить поставленные задачи:
- повышать объем реализации от торговой деятельности;
- доставка грузов компании точно во время в установленные сроки с
полной сохранностью груза;
- повышать эффективность использования ресурсного потенциала;
- минимизировать издержки по оказанию услуг;
37
- максимизировать прибыль, полученную в результате хозяйственной
деятельности;
- повысить рентабельность своей деятельности, платежеспособность,
финансовую устойчивость.
Главная цель ООО «Базис» в составе крупного производственного
холдинга – овладеть долей рынка, удержать клиентов и предоставить им
высокое качество сервисного обслуживания по доставке выпускаемой
продукции, при этом получив максимально возможную прибыль. Главной
задачей предприятие считает доступность в доставке и перемещении грузов,
отсутствие проблем на любой стадии организации потоков по закупке и
реализации ресурсов.
Структурные подразделения ООО «Базис» соподчинены единому
руководству и взаимосвязаны между собой. Соподчиненность служб ООО
«Базис» можно рассмотреть на рисунке 3.
Рис. 3.Соподчиненность служб ООО «Базис»
Генеральный директор
Коммерческий
директор
Главный
бухгалтер
Отдел кадров
Отдел
эксплуатации
Отдел
маркетинга
Финансовая
служба
Бухгалтерия
Ремонтная
служба
Транспортная
служба
Административно-
хозяйственная
служба
Склады
Отдел
сбыта
Опт
Розница
38
Как видно на схеме, генеральному директору непосредственно
подчинены главный бухгалтер, коммерческий директор, отдел кадров, отдел
эксплуатации. Отдел кадров занимается учетом личного состава. Отдел
эксплуатации осуществляет ремонтные работы. Транспортный отдел
занимается перемещением и доставкой грузов. Группа маркетинга проводит
работы по изучению спроса и предложения, изучение рынка, анализ
конкурентов, анализ цен, заключает договора с поставщиками, главная
функция отдела – обеспечение организации объемов транспортных услуг для
последующей реализации и маркетинговые исследования. Группа сбыта
проводит рекламную деятельность и организует реализацию услуг.
Бухгалтерия и финансовая служба ведут бухгалтерский и экономический
учет.
Планы общества многообразны и подчинены одной цели – расширять
рынок сбыта и максимизировать прибыль. На предприятии появляются
новые подразделения: например управление складской логистикой, отдел
мониторинга рынка. К числу приоритетных направлений развития ООО
«Базис» относится совершенствование технологии оказания услуг и
предоставления высокого уровня сервиса клиентам.
2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей
деятельности организации
Представим анализ финансовой деятельности за период с 31.12.2012
года по 31.12.2015 года.
В таблицах 1 и 2 проведен анализ структуры имущества и источников
его формирования.
Структура активов ООО «Базис» на последний день анализируемого
периода характеризуется примерно равным процентом внеоборотных средств
и текущих активов (47% и 53% соответственно). Активы ООО «Базис» за
39
весь рассматриваемый период увеличились на 24 762 тыс. руб. (на 35,4%).
Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал
увеличился в меньшей степени – на 28,5%.
Таблица 1
Структура имущества
Показатели
Значение
31.12.2012
31.12.2013
31.12.2014
31.12.2015
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
значение, тыс. руб.
37279
45881
53714
44480
изменение, тыс. руб.
x
8602
7833
-9234
изменение, %
x
23,10%
17,10%
-17,20%
удельный вес, %
53,30%
46,60%
50,80%
47%
Нематериальные активы
значение, тыс. руб.
20
17
15
12
изменение, тыс. руб.
x
-3
-2
-3
изменение, %
x
-15%
-11,80%
-20%
удельный вес, %
<0,1%
<0,1%
<0,1%
<0,1%
Основные средства
значение, тыс. руб.
37254
45859
53694
44463
изменение, тыс. руб.
x
8605
7835
-9231
изменение, %
x
23,10%
17,10%
-17,20%
удельный вес, %
53,30%
46,50%
50,80%
47%
Финансовые вложения
значение, тыс. руб.
5
5
5
5
изменение, тыс. руб.
x
0
0
0
изменение, %
x
–
–
–
удельный вес, %
<0,1%
<0,1%
<0,1%
<0,1%
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
значение, тыс. руб.
32608
52671
52012
50169
изменение, тыс. руб.
x
20063
-662
-1840
изменение, %
x
61,50%
-1,30%
-3,50%
удельный вес, %
46,70%
53,40%
49,20%
53%
Запасы
значение, тыс. руб.
4476
7487
5643
6165
изменение, тыс. руб.
x
3011
-1844
522
изменение, %
x
67,30%
-24,60%
9,30%
удельный вес, %
6,40%
7,60%
5,30%
6,50%
Дебиторская задолженность
значение, тыс. руб.
22015
43704
44210
40287
изменение, тыс. руб.
x
21689
506
-3923
изменение, %
x
98,50%
1,20%
-8,90%
удельный вес, %
31,50%
44,30%
41,80%
42,60%
Денежные средства и денежные
эквиваленты
значение, тыс. руб.
6015
972
1481
2897
изменение, тыс. руб.
x
-5043
509
1416
изменение, %
x
-83,80%
52,40%
95,60%
удельный вес, %
8,60%
1%
1,40%
3,10%
Прочие оборотные активы
значение, тыс. руб.
102
508
675
820
изменение, тыс. руб.
x
406
167
145
изменение, %
x
в +5 раз
32,90%
21,50%
удельный вес, %
0,10%
0,50%
0,60%
0,90%
Актив
значение, тыс. руб.
69887
98552
105723
94649
изменение, тыс. руб.
x
28665
7171
-11074
изменение, %
x
41%
7,30%
-10,50%
Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего
изменения активов следует рассматривать как негативный фактор.
40
Наглядно соотношение основных групп активов ООО «Базис»
представлено ниже на рисунке 4.
Рис. 4. Структура актива баланса ООО«Базис»
Рост величины активов ООО «Базис» связан, в первую очередь, с
ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках
указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно
изменившихся статей):
дебиторская задолженность – 18 272 тыс. руб. (65,5%)
основные средства – 7 209 тыс. руб. (25,8%)
запасы – 1 689 тыс. руб. (6,1%)
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
31.12.2012 31.12.2013 31.12.2014 31.12.2015
41
Таблица 2
Анализ источников формирования имущества
Показатели
Значение
31.12.2012
31.12.2013
31.12.2014
31.12.2015
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
значение, тыс. руб.
64532
79734
84258
82915
изменение, тыс. руб.
x
15202
4524
-1343
изменение, %
x
23,60%
5,70%
-1,60%
удельный вес, %
92,30%
80,90%
79,70%
87,60%
Уставный капитал (складочный
капитал, уставный фонд, вклады
товарищей)
значение, тыс. руб.
110
131
131
131
изменение, тыс. руб.
x
21
0
0
изменение, %
x
19,10%
–
–
удельный вес, %
0,20%
0,10%
0,10%
0,10%
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
значение, тыс. руб.
64422
79603
84127
82784
изменение, тыс. руб.
x
15181
4524
-1343
изменение, %
x
23,60%
5,70%
-1,60%
удельный вес, %
92,20%
80,80%
79,60%
87,50%
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
значение, тыс. руб.
5355
18818
21465
11734
изменение, тыс. руб.
x
13463
2647
-9731
изменение, %
x
в +3,5 раза
14,10%
-45,30%
удельный вес, %
7,70%
19,10%
20,30%
12,40%
Заемные средства
значение, тыс. руб.
–
10000
13500
–
изменение, тыс. руб.
x
10000
3500
-13500
изменение, %
x
–
35%
-100%
удельный вес, %
–
10,10%
12,80%
–
Кредиторская задолженность
значение, тыс. руб.
5355
8818
7965
9085
изменение, тыс. руб.
x
3463
-853
1120
изменение, %
x
64,70%
-9,70%
14,10%
удельный вес, %
7,70%
8,90%
7,50%
9,60%
Прочие краткосрочные обязательства
значение, тыс. руб.
–
–
–
2649
изменение, тыс. руб.
x
0
0
2649
изменение, %
x
–
–
–
удельный вес, %
–
–
–
2,80%
Пассив
значение, тыс. руб.
69887
98552
105723
94649
изменение, тыс. руб.
x
28665
7171
-11074
изменение, %
x
41%
7,30%
-10,50%
Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по
строкам:
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 18 362 тыс. руб.
(74,2%)
кредиторская задолженность – 3 730 тыс. руб. (15,1%)
прочие краткосрочные обязательства – 2 649 тыс. руб. (10,7%)
Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить
«денежные средства и денежные эквиваленты» в активе (-3 118 тыс. руб.).
Собственный капитал ООО «Базис» на 31 декабря 2015 г. равнялся 82
915 тыс. руб. Собственный капитал ООО «Базис» за 3 последних года возрос