25
ᅟпрогрессивна ᅟсама ᅟпо ᅟсебе ᅟпо ᅟсоставу, ᅟценностным ᅟориентациям ᅟи ᅟнормам.
ᅟКоманда, ᅟв ᅟкоторой ᅟкультивируется ᅟдух ᅟоригинальности ᅟи ᅟизобретательства,
ᅟстремится ᅟк ᅟноваторскому ᅟтипу ᅟповедения. ᅟ
Существует ᅟтри ᅟосновных ᅟфактора ᅟэффективной ᅟработы ᅟкоманды. ᅟК ᅟним
ᅟотносятся: ᅟ
1) удовлетворение ᅟиндивидуальных ᅟпотребностей ᅟчленов ᅟкоманды; ᅟ
2) решение ᅟпоставленных ᅟперед ᅟкомандой ᅟзадач;
3) успешное ᅟвзаимодействие ᅟв ᅟкоманде.
Эти ᅟэлементы ᅟвзаимозависимы. ᅟНапример, ᅟличное ᅟудовлетворение
ᅟзависит ᅟне ᅟтолько ᅟот ᅟуспешного ᅟрешения ᅟзадач, ᅟно ᅟи ᅟот ᅟкачества
ᅟвзаимоотношений ᅟв ᅟкоманде, ᅟа ᅟтакже ᅟот ᅟсоциальных ᅟаспектов ᅟкомандной
ᅟработы. ᅟБизнесмены, ᅟкоторые ᅟсочетают ᅟв ᅟодном ᅟлице ᅟменеджера ᅟи
ᅟсобственника, ᅟлишены ᅟвозможности ᅟобмена ᅟидеями ᅟсо ᅟсвоими ᅟколлегами. ᅟСо
ᅟвременем ᅟработа ᅟв ᅟодиночестве ᅟможет ᅟснизить ᅟпроизводительность ᅟих ᅟтруда.
ᅟЭффективность ᅟкоманды ᅟзависит ᅟтакже ᅟот ᅟследующего ᅟшага, ᅟто ᅟесть ᅟот ᅟтого,
ᅟчто ᅟпроизойдет ᅟпосле ᅟдостижения ᅟпоставленных ᅟцелей
13
. ᅟ
Эффективность ᅟработы ᅟкоманды ᅟзависит ᅟот: ᅟ
1) управления ᅟколичественным ᅟсоставом ᅟкоманды; ᅟ
2) управления ᅟфункциональными ᅟобязанностями ᅟчленов ᅟкоманды; ᅟ
3) распределения ᅟкомандных ᅟи ᅟфункциональных ᅟролей. ᅟ
Управляя ᅟвышеназванными ᅟвидами ᅟкомандной ᅟработы, ᅟможно
ᅟэффективность ᅟработы ᅟкоманд ᅟконтролировать, ᅟдобиваясь ᅟуспехов ᅟв
ᅟпроведении ᅟизменений ᅟи ᅟповышая ᅟрезультативность. ᅟЭффективность ᅟочень
ᅟмалых ᅟи ᅟочень ᅟбольших ᅟкоманд ᅟбудет ᅟменьше, ᅟчем при достижении некоторого
оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов
команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается
скорость внутрикомандной коммуникации и, соответственно, скорость
13
Работа с командой: психологические возможности. Практикум.: Для самостоятельной работы над
оптимизацией совместной деятельности / В.В. Авдеев. М., 2013. С. 62.
26
выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа
специалистов рост качества выполнения задачи обеспечит.
Легче всего работать в той команде, которая состоит из двух человек,
ввиду простоты общения. В командах большей численности её члены
неупорядоченным коммуникациям подвержены, что ведёт к дезорганизации и
появлению ощущения, что много времени впустую тратится. При увеличении
численности команды резко возрастает количество взаимодействий между её
членами.
Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный
конфликт между его участниками, то с расширением команды очевидной
становится большая вероятность организационных трудностей.
Личными качествами её членов и взаимоотношениями между ними
определяется в значительной степени эффективность команды. Каждый должен
быть готов направить все свои способности и знания на решение командной
задачи.
Уровень компетентности, включающий в себя понимание, знания, навыки
и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется
методами и задачами достижения цели.
Очень существенно, как можно чаще производить оценку соотношения
между результатами работы команды и требованиями к уровню
компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и
организовать соответствующие тренинги, произвести необходимые
перестановки и т.д.
Для достижения командной эффективности большую роль играют не
только знания, опыт и навыки, но также личностные характеристики и личные
качества членов команды
14
.
Когда ᅟлюди ᅟработают ᅟв ᅟсоставе ᅟодной ᅟгруппы ᅟлибо ᅟкоманды, ᅟкаждый ᅟиз
14
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для
академического бакалавриата. - Люберцы, 2016. С. 317.
27
ᅟних ᅟвыполняет ᅟроли ᅟдвух ᅟтипов: ᅟфункциональную, ᅟкоторая ᅟбазируется ᅟна
ᅟпрактическом ᅟопыте ᅟи ᅟпрофессиональных ᅟнавыках, ᅟи ᅟкомандную, ᅟв ᅟоснове
ᅟкоторой ᅟличностные ᅟособенности ᅟлежат. ᅟКомандную ᅟроль ᅟможно
ᅟрассматривать ᅟкак ᅟхарактеристику ᅟкачества ᅟприменения ᅟиндивидуальных
ᅟопыта ᅟи ᅟнавыков, ᅟкоторые ᅟсоставляют ᅟсодержание ᅟвыполняемой
ᅟфункциональной ᅟроли. ᅟ
Выделяют ᅟдевять ᅟкомандных ᅟролей. ᅟКаждый ᅟчлен ᅟкоманды ᅟиграет ᅟне
ᅟодну, ᅟа ᅟчасто ᅟдве, ᅟдаже ᅟтри ᅟлибо ᅟчетыре ᅟкомандные ᅟроли. ᅟСтоит ᅟотметить, ᅟчто
ᅟих ᅟможно ᅟв ᅟравной ᅟстепени ᅟсчитать ᅟглавными ᅟдля ᅟэффективности ᅟкомандной
ᅟработы, ᅟно ᅟпри ᅟусловии, ᅟчто ᅟони ᅟв ᅟкоманде ᅟприменяются ᅟв ᅟнадлежащие
ᅟпериоды ᅟвремени ᅟи ᅟнаилучшим ᅟобразом. ᅟНапример, ᅟв ᅟтот ᅟпериод, ᅟкогда
ᅟкоманда ᅟтолько ᅟприступает ᅟк ᅟразработке ᅟпроекта ᅟлибо ᅟрассмотрению
ᅟпроблемы, ᅟпрежде ᅟвсего, ᅟтребуются ᅟинновационные ᅟидеи ᅟ(нужен ᅟмыслитель),
ᅟза ᅟкоторыми ᅟследует ᅟнеобходимость ᅟоценки ᅟтого, ᅟкак ᅟэти ᅟидеи ᅟмогут ᅟбыть ᅟв
ᅟвыполнимые ᅟзадачи ᅟи ᅟпрактические ᅟдействия ᅟ(исполнитель) ᅟвоплощены.
ᅟУспех ᅟна ᅟэтих ᅟэтапах ᅟдостигается ᅟпри ᅟусловии, ᅟчто ᅟв ᅟкоманде ᅟесть ᅟхороший
ᅟкоординатор ᅟ(председатель), ᅟв ᅟзадачу ᅟкоторого ᅟвходит ᅟобеспечение ᅟнаибольшей
ᅟотдачи ᅟот ᅟчленов ᅟкоманды ᅟв ᅟнужное ᅟвремя. ᅟДвижущие ᅟсилы ᅟи ᅟстимулы
ᅟкоманда ᅟобретает ᅟблагодаря ᅟактивности ᅟэнергичного ᅟформировщика. ᅟЕсли
ᅟвозникает ᅟнеобходимость ᅟв ᅟпроведении ᅟсложных ᅟпереговоров ᅟс ᅟдругими
ᅟгруппами, ᅟбольшую ᅟзначимость ᅟприобретают ᅟкачества, ᅟкоторыми
ᅟисследователь ᅟресурсов ᅟобладает. ᅟДабы ᅟсдерживать ᅟчрезмерные ᅟпроявления
ᅟэнтузиазма, ᅟкоторые ᅟотвлекают ᅟот ᅟглавных ᅟнаправлений ᅟдеятельности
ᅟкоманды, ᅟв ᅟеё ᅟсоставе ᅟдолжен ᅟбыть ᅟоценщик. ᅟ
Всевозможные ᅟисточники ᅟтрений ᅟи ᅟнедоразумений ᅟмежду ᅟчленами
ᅟкоманды ᅟколлективистом ᅟустраняются, ᅟа ᅟблагодаря ᅟналичию ᅟспециалиста
ᅟкоманда ᅟв ᅟсвоём ᅟраспоряжении ᅟимеет ᅟредко ᅟвстречающиеся ᅟнавыки ᅟи ᅟзнания,
в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в
том, чтобы из виду не упускать даже мельчайшие детали реализации
28
принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех
действий намеченных.
С целью извлечения командой максимальной пользы из всего
разнообразия командных ролей, каждому её члену должны быть известны
особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае установить
можно, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые к естественным сильным
сторонам членов команды не относятся. Если это так, то тем членам команды,
для которых недостающие естественные командные роли вторичными
являются, необходимо заполнить таковой пробел. Для этого потребуется
атмосфера откровенности и доверительности. В большинстве современных
организаций существует постоянная текучесть кадров. При принятии и отборе
новых сотрудников менеджеры, которые взяли на вооружение концепцию
командных ролей, будут подбирать себе персонал целенаправленно.
Самый надежный и быстрый способ изменить ход в компании - это
сменить руководителя процесса. Лидерство либо руководство командой очень
важны для эффективности её работы. Более детально рассмотрим, как хорошее
руководство командой менеджеров приводит к образованию слаженно
действующей команды и наиболее быстрому и полному осуществлению
стратегического плана
15
.
Руководитель в процессе работы команды, как правило, явно
доминировать над остальными не стремится.
С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень
сознательности 가и 가взаимодействия 가сотрудников 가достаточно 가высок, 가чтобы 가не
가стоять 가над 가ними 가с 가кнутом, 가с 가другой 가стороны 가- 가эффективно 가работающая 가команда
가чересчур 가авторитарного 가руководства 가не 가потерпит.
Оптимальный ᅟспособ ᅟуправления ᅟкомандой ᅟ- ᅟразумное ᅟвовлечение ᅟих ᅟв
ᅟуправление, ᅟсоздание ᅟусловий ᅟдля ᅟнормальной ᅟработы ᅟи ᅟпомощь ᅟпри
15
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для
академического бакалавриата. - Люберцы, 2016. С. 325.
29
ᅟвозникновении ᅟпроблем. ᅟ
Вполне ᅟвозможен ᅟвариант, ᅟкогда ᅟна ᅟкакое-то ᅟвремя ᅟфункции
ᅟруководителя ᅟпередаются ᅟтому ᅟиз ᅟчленов ᅟкоманды, ᅟкто ᅟлучше ᅟвсех ᅟданным
ᅟвопросом ᅟвладеет. ᅟВедь ᅟдля ᅟтакой ᅟгруппы ᅟважно ᅟне ᅟкто ᅟконтролирует, ᅟа ᅟкак
ᅟработа ᅟосуществляется.
Менее ᅟэффективная ᅟгруппа ᅟобычно ᅟнуждается ᅟв ᅟпостоянном
ᅟруководителе, ᅟкоторому ᅟчасто ᅟприходится ᅟвыступать ᅟв ᅟроли ᅟраспределителя
ᅟролей, ᅟресурсов ᅟи ᅟзадач, ᅟарбитра ᅟв ᅟконфликтных ᅟситуациях, ᅟотслеживая ᅟдаже
ᅟнезначительные ᅟаспекты ᅟвыполнения ᅟработы. ᅟПри ᅟэтом ᅟне ᅟисключено, ᅟчто
ᅟсвоим ᅟначальником ᅟгруппа ᅟбудет ᅟнедовольна, ᅟсчитая, ᅟчто ᅟсо ᅟсвоими
ᅟобязанностями ᅟон ᅟсправляется ᅟнедостаточно ᅟкачественно.
Забота ᅟо ᅟчленах ᅟкоманды ᅟи ᅟвнимание ᅟк ᅟличным ᅟвзаимоотношениям ᅟочень
ᅟважны ᅟдля ᅟрезультативности ᅟкоманды. ᅟЛидеры ᅟкоманды ᅟне ᅟтолько ᅟпо ᅟдолгу
ᅟслужбы ᅟдолжны ᅟбыть ᅟзаинтересованы ᅟв ᅟсвоих ᅟподчинённых. ᅟУлучшение
ᅟрезультатов ᅟуправления ᅟизменений ᅟпроисходит ᅟв ᅟтом ᅟслучае, ᅟесли ᅟменеджеры
ᅟактивно ᅟзаинтересованы ᅟв ᅟспособности ᅟкоманды ᅟкомпетентно ᅟсвою ᅟработу
ᅟвыполнять. ᅟЭто ᅟвыступает ᅟследствием ᅟтого, ᅟчто ᅟэффективность ᅟкоманды
ᅟзависит ᅟкак ᅟот ᅟвыполнения ᅟпланов, ᅟтак ᅟи ᅟот ᅟличных ᅟвзаимоотношений. ᅟ ᅟ
Распределение ᅟролевых ᅟфункций ᅟмежду ᅟчленами ᅟкоманды ᅟвыступает
ᅟключевым ᅟфактором, ᅟкоторый ᅟопределяет ᅟэффективность ᅟработы ᅟкоманды
ᅟменеджера.
От ᅟсамого ᅟглавного ᅟчеловека ᅟв ᅟкоманде ᅟ- ᅟеё ᅟлидера ᅟво ᅟмногом ᅟзависит
ᅟэффективность ᅟдеятельности ᅟкоманды. ᅟЛидер ᅟкоманды ᅟ- ᅟеё ᅟглавный ᅟменеджер
ᅟиграет ᅟключевую, ᅟуникальную ᅟроль ᅟв ᅟработе ᅟкоманды. ᅟУчастники ᅟколлектива
всегда ᅟсмотрят ᅟна ᅟсвоего ᅟлидера, ᅟоценивают ᅟего ᅟспособность ᅟсоздавать
ᅟобстановку ᅟсотрудничества ᅟи ᅟоткрытости, ᅟсовместного ᅟобсуждения. ᅟКоллектив
ᅟнельзя ᅟсоздать ᅟбез ᅟусилий, ᅟцелеустремленности ᅟи ᅟдоверия.
Любая 가деятельность 가человека, 가в 가том 가числе 가и 가управленческая, 가на 가основе
가использования 가ресурсов 가осуществляется.
30
Ресурсы 가в 가целом 가и 가ресурсы 가менеджера 가в 가частности 가- 가это 가набор
가инструментов, 가которыми 가обладает 가данный 가субъект 가и 가которые 가могут 가быть 가им
가использованы 가в 가необходимом 가случае, 가например, 가для 가достижения 가любой 가цели.
가Когда 가речь 가идёт 가о 가менеджере, 가эта 가цель 가кажется 가вполне 가конкретной:
가обеспечить 가качественный 가результат 가управляемого 가процесса.
Система 가личных 가ресурсов 가менеджера 가состоит 가из 가следующих
가компонентов:
1) административные 가ресурсы, 가источником 가которых 가является 가сама
가компания, 가её 가собственники 가или 가руководители. 가Основным 가административным
가ресурсом 가является 가право 가управлять 가и 가соответствующие 가ему 가полномочия
가руководителя;
2) профессиональные 가ресурсы 가менеджера 가включают 가опыт 가и 가знания
가руководителя. 가Этот 가вид 가ресурсов 가накапливается 가долгими 가годами
가непосредственной 가управленческой 가деятельности 가и 가обучения; 가
3) психологические 가ресурсы 가образуются 가как 가совокупность 가тех
가личностных 가характеристик 가работника, 가которые 가особенно 가значимы 가для
가выполнения 가своих 가обязанностей 가в 가качестве 가менеджера. 가Психологические
가ресурсы 가в 가значительной 가степени 가даны 가руководителю 가от 가природы 가в 가виде
가определенных 가склонностей, 가черт 가характера, 가способствующих 가управленческой
가деятельности. 가Сознательная 가работа 가человека 가над 가собой 가с 가целью 가развития
가необходимых 가управленческих 가качеств 가и 가характеристик 가позволяет 가лишь 가развить
가некоторые 가управленческие 가качества 가личности, 가уже 가заданные 가природой, 가или
가наоборот, 가уменьшить 가негативные 가проявления 가других 가качеств.
Каждый 가вид 가ресурсов 가характеризуется 가определенной 가способностью
сохранять и накапливать ресурсы, способностью быстро адаптироваться к
изменяющимся условиям, способностью ресурсов влиять друг на друга и
многое другое.
Обычным источником административных ресурсов выступает сама
компания. В каждом конкретном случае для менеджера компания может быть
31
представлена вышестоящим руководителем, который нанимает руководителя,
или даже владелец компании, если речь идет о менеджерах первого, второго
уровня. Во всяком случае тот, кто берет менеджера на работу и фактически
заказывает или инструктирует менеджера выполнять определенную
управленческую работу, тот и передаёт ему в этот момент необходимые
административные ресурсы.
Одним из признаков менеджера является то, что он имеет право
руководить и согласен с этим правом ответственности за результат.
Право управлять, как ресурс, даёт законные основания менеджеру
управлять ресурсами компании и руководить своими подчиненными. Объём
полномочий, предоставляемых менеджеру, является количественной
характеристикой данного ресурса.
Сам факт наличия права на руководство подчинёнными и управление
ресурсами не означает, что ресурсы компании (включая деньги, информацию,
коммуникации и т. д.) становятся личным ресурсом менеджера. Это достаточно
фундаментальное соображение: ресурсы компании, а также продукт,
полученный в результате деятельности менеджера, являются личными
ресурсами владельцев компании.
В связи с этим отметим, что ответственность менеджера не является его
ресурсом, это лишь одно из формальных условий получения права на
управление. Право управления передается менеджеру только в том случае, если
при этом менеджер берет на себя ответственность за качество управления.
Таким образом, использование административных ресурсов происходит в
форме реализации права на управление и находится в процессе
непосредственной 가деятельности 가управляющего.
Менеджер-это ᅟне ᅟтолько ᅟдолжность, ᅟно ᅟи ᅟпрофессия. ᅟПризнак ᅟэтой
ᅟпрофессии, ᅟкак ᅟи ᅟлюбой ᅟдругой ᅟпрофессии, ᅟобладание ᅟспециальными ᅟзнаниями
ᅟи ᅟсоответствующим ᅟопытом. ᅟБез ᅟсоответствующих ᅟзнаний ᅟи ᅟуправленческого
ᅟопыта ᅟэффективная ᅟпрофессиональная ᅟдеятельность ᅟменеджера ᅟвряд ᅟли
32
ᅟвозможна.
То, ᅟчто ᅟопыт ᅟи ᅟнакопленные ᅟзнания ᅟменеджера ᅟнепосредственно
ᅟотносятся ᅟк ᅟего ᅟдеятельности, ᅟпозволяет ᅟсчитать ᅟих ᅟпрофессиональным ᅟличным
ᅟресурсом.
Если ᅟправо ᅟуправлять ᅟ- ᅟэто ᅟличный ᅟадминистративный ᅟресурс,
ᅟпередаваемый ᅟиз ᅟвнешней ᅟсреды ᅟконкретному ᅟменеджеру ᅟ(из ᅟиерархии), ᅟто
ᅟопыт ᅟи ᅟзнания ᅟявляются ᅟличным ᅟресурсом ᅟуже ᅟв ᅟсилу ᅟтого, ᅟчто ᅟих ᅟнельзя
ᅟотделить ᅟот ᅟэтого ᅟчеловека, ᅟкоторый ᅟявляется ᅟих ᅟносителем ᅟи ᅟбез ᅟкоторого ᅟони
ᅟне ᅟмогут ᅟсуществовать. ᅟПрофессиональные ᅟресурсы ᅟмогут ᅟустареть,
ᅟизмениться ᅟв ᅟобъеме, ᅟно ᅟих ᅟникак ᅟнельзя ᅟотторгнуть ᅟот ᅟчеловека.
Особенность ᅟпрофессиональных ᅟресурсов ᅟменеджера ᅟсостоит ᅟв ᅟтом, ᅟчто
ᅟличность ᅟможет ᅟобладать ᅟими ᅟнезависимо ᅟот ᅟтого, ᅟзанимает ᅟли ᅟона ᅟв ᅟданный
ᅟмомент ᅟдолжность ᅟменеджера ᅟлибо ᅟнет. ᅟФактически ᅟэто ᅟможет ᅟозначать, ᅟчто
ᅟпотенциальное ᅟвладение ᅟпрофессиональными ᅟуправленческими ᅟресурсами
ᅟсамо ᅟпо ᅟсебе ᅟне ᅟявляется ᅟпризнаком ᅟменеджера. ᅟНет ᅟоснований ᅟсчитать
ᅟменеджером ᅟтого, ᅟкто ᅟобладает ᅟдаже ᅟсамыми ᅟмощными ᅟпрофессиональными
ᅟресурсами, ᅟно ᅟне ᅟнаделен ᅟадминистративными ᅟресурсами ᅟна ᅟданный ᅟмомент.
Очевидно, ᅟчто ᅟструктура ᅟпрофессиональных ᅟресурсов ᅟдолжна ᅟв
ᅟопределенной ᅟстепени ᅟотражать ᅟвсю ᅟуправленческую ᅟдеятельность. ᅟСам ᅟпо
ᅟсебе ᅟвопрос ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟменеджер ᅟдолжен ᅟзнать ᅟи ᅟуметь, ᅟсовсем ᅟнетривиальный.
Профессиональные ᅟресурсы ᅟменеджера ᅟне ᅟзависят ᅟот ᅟконкретной
ᅟдолжности, ᅟкоторую ᅟон ᅟв ᅟнастоящее ᅟвремя ᅟзанимает. ᅟНо ᅟне ᅟвсе ᅟпотенциальные
ᅟресурсы ᅟконкретного ᅟчеловека ᅟбудут ᅟвостребованы ᅟна ᅟданной ᅟдолжности.
ᅟЧасть ᅟранее ᅟнакопленного ᅟопыта ᅟи ᅟзнаний ᅟможет ᅟвообще ᅟникогда ᅟпо ᅟмере
ᅟразвития карьеры не использоваться.
Должность менеджера и соответствующие ей права объективно
существуют и с конкретным работником не связаны. Это даёт основание
полагать, что источник административных ресурсов с конкретным лицом не
связан. В отличие от этого ресурса опыт и знания существовать не могут
33
отдельно от конкретного человека, который их носителем и является.
В отличие от этого ресурса, опыт и знание не могут существовать
отдельно от индивида, который выступает их носителем.
Обладать правом управлять - это формальная особенность менеджера.
Наличие профессионального ресурса в систему признаков менеджера не входит
и указывает только на потенциал сотрудника для выполнения управленческой
деятельности. Конкретный сотрудник иметь может специальное образование по
программам подготовки менеджеров, но на протяжении всей трудовой жизни
не занимать должность руководителя, то есть не иметь опыта руководящей
деятельности.
Из нескольких источников формируются профессиональные ресурсы.
Одним из таких источников является сам индивид, который
предпринимает самостоятельные усилия для получения значимого
управленческого опыта и специальных знаний (главным образом в форме
самообучения и обучения). Этот источник играет самую важную роль на самых
нижних уровнях карьеры менеджера.
Ещё одним косвенным источником является право руководить:
постепенный карьерный рост с расширением этого права создает условия для
соответствующего увеличения и специализации профессиональных ресурсов.
Это означает, что для того чтобы получить опыт руководящей деятельности на
любом уровне иерархии, нужно предварительно занять этот уровень. Далее,
чем выше должность менеджера, тем разнообразнее и шире становятся его
профессиональные ресурсы.
Почему одни менеджеры эффективны, а другие нет? Почему некоторым
людям 가желательно 가быть 가председателем 가правления 가крупного 가банка, 가другие
가вполне 가довольны 가стабильной 가позицией 가менеджера 가среднего 가звена, 가а 가третьи
가вообще 가не 가хотят 가никем 가руководить? 가Те 가же 가вопросы, 가но 가в 가обобщенном 가виде
가выглядят 가так: 가в 가чем 가источник 가желания 가стать 가лидером, 가почему 가одни 가люди
가успешно 가всю 가жизнь 가наращивают 가личные 가профессиональные 가и
34
가административные 가ресурсы 가менеджера, 가а 가другие 가не 가имеют 가такой 가цели, 가а 가если 가и
가имеют, 가то 가не 가могут 가её 가достичь...
Ответ ᅟна ᅟэти ᅟвопросы ᅟкроется ᅟв ᅟпсихологических ᅟхарактеристиках
ᅟличности ᅟкаждого ᅟчеловека.
Среди ᅟмногих ᅟсвойств ᅟиндивидуума ᅟможно ᅟнайти ᅟте, ᅟкоторые ᅟопределяют
ᅟего ᅟпредрасположенность ᅟк ᅟуправлению. ᅟЭти ᅟсвойства ᅟявляются ᅟчастью
ᅟпсихологических ᅟресурсов ᅟменеджера ᅟи ᅟимеют ᅟстабильное ᅟвнешнее
ᅟпроявление, ᅟкоторое ᅟпроявляется ᅟчерез ᅟстиль ᅟделового ᅟповедения ᅟи ᅟобраз
ᅟмышления ᅟруководителя.
Таким ᅟобразом, ᅟисточником ᅟпсихологических ᅟресурсов ᅟвыступает
ᅟличность ᅟчеловека ᅟв ᅟцелом ᅟ(в ᅟнашем ᅟслучае ᅟличность ᅟменеджера), ᅟа ᅟсами
ᅟресурсы ᅟсобой ᅟпредставляют ᅟсовокупность ᅟхарактеристик, ᅟособенностей
ᅟделового ᅟповедения ᅟи ᅟобраза ᅟмышления ᅟруководителя, ᅟсвязанного ᅟс ᅟними.
Психологические ᅟресурсы ᅟменеджера ᅟ- ᅟсистема ᅟпсихологических
ᅟхарактеристик ᅟличности, ᅟкоторые ᅟпроявляются ᅟустойчиво ᅟне ᅟтолько ᅟв ᅟстиле
ᅟповедения, ᅟно ᅟи ᅟв ᅟстиле ᅟмышления, ᅟв ᅟиндивидуальных ᅟособенностях
ᅟреализации ᅟи ᅟпринятия ᅟрешений. ᅟ
Три ᅟосновные ᅟгруппы ᅟможно ᅟвыделить ᅟсреди ᅟпсихологических ᅟресурсов:
1) общие ᅟделовые ᅟхарактеристики;
2) специфические ᅟхарактеристики ᅟуправления;
3) дополнительные ᅟхарактеристики, ᅟсостав ᅟкоторых ᅟопределяется
ᅟособенностями ᅟданной ᅟкомпании ᅟи ᅟпозицией ᅟруководителя ᅟв ᅟиерархии
ᅟменеджеров.
Первая ᅟгруппа ᅟвключает ᅟв ᅟсебя ᅟряд ᅟобщих ᅟпсихологических ряд
общих психологических характеристик, которые могут использоваться, чтобы
описать стиль делового поведения любого работника, в том числе и рядового
специалиста, и менеджера. Такие характеристики в процессе деловой
активности проявляются и являются устойчивыми.