35
Наиболее важными и взаимодополняющими характеристиками общей
бизнес-ориентации данной группы являются деловитость, компетентность,
работоспособность, организованность.
Вторая группа включает в себя ряд характеристик личности, обладание
которыми принципиально важно для менеджера и такого значения для
рядового специалиста не имеет. Конечно, любой человек независимо от
конкретной направленности его личности, так или иначе имеет начальные
признаки этих характеристик.
В группу специфических управленческих характеристик входят деловая
ответственность, готовность к рискам, системное мышление, конформизм и
лояльность менеджера.
Личные ресурсы менеджера, образуя единую систему, обладают
удивительным свойством взаимного влияния друг на друга. Это одно из
свойств системы: изменение ресурсов одного вида создавать может
необходимые условия для изменения ресурсов другого вида. Это свойство
обеспечивает способность системы ресурсов приходить в состояние
внутреннего равновесия, которое сохраняет условии их взаимного соответствия
(по крайней мере: способность системы стремиться к состоянию равновесия).
Процесс формирования команды - это процесс формирования её
субкультуры, её внутреннего культурного контекста. В зависимости от того,
какие ценности будут группой осознаны как обеспечивающие её внешнюю
эффективность и внутреннюю стабильность, и будет существовать
определенный тип субкультуры, более или менее соответствующий
соответствующей организационной культуре. 가Таким 가образом, 가для 가обеспечения
가более 가конструктивного 가и 가динамичного 가процесса 가формирования 가групп 가в
가контексте 가конкретной 가организационной 가культуры 가группе 가может 가быть 가оказана
가помощь. 가Для 가этого 가социально-психологическая 가технология 가используется,
가необходимыми 가элементами 가которой 가являются 가группообразование 가(помощь 가в
가подборе 가состава 가группы 가по 가определенным 가критериям); 가организация 가общения 가в
36
가группе 가с 가целью 가самовыражения 가в 가ней 가каждого 가участника; 가интеграция
가(сплочение) 가участников
16
.
Существуют ᅟследующие ᅟэтапы ᅟформирования ᅟкоманды:
1. Возникновение. ᅟМежду ᅟчленами ᅟгруппы ᅟустанавливаются
ᅟпервичные ᅟконтакты. ᅟУвеличение ᅟчисла ᅟчленов ᅟгруппы ᅟдо ᅟопределенного
ᅟразмера. ᅟВыяснение ᅟвновь ᅟприбывшими ᅟчленами ᅟгруппы ᅟпринятых ᅟнорм
ᅟповедения ᅟи ᅟдоминирующих ᅟценностей, ᅟза ᅟкоторыми ᅟследует ᅟбольшинство.
ᅟФормирование ᅟпервоначальной ᅟсистемы ᅟмежличностных ᅟотношений.
ᅟУточнение ᅟсоциальных ᅟпозиций ᅟи ᅟсобственного ᅟположения ᅟв ᅟгруппе.
ᅟФормирование ᅟлидерства. ᅟОтсутствие ᅟчётких ᅟориентиров ᅟв ᅟотношении
ᅟприоритетов ᅟи ᅟцелей. ᅟОтсутствие ᅟчёткого ᅟраспределения ᅟобязанностей ᅟи
ᅟфункций, ᅟструктуры ᅟотношений. ᅟОтношения ᅟлибо ᅟслишком ᅟформализованы,
ᅟлибо ᅟслишком ᅟличностны. ᅟРаспределение ᅟзаданий ᅟи ᅟпринятие ᅟрешений ᅟво
ᅟмногом ᅟопределяется ᅟпервыми ᅟвпечатления, ᅟличными ᅟантипатиями ᅟи
ᅟсимпатиями.
Взаимодействие. ᅟНа ᅟданном ᅟэтапе ᅟобщепринятые ᅟнормы, ᅟлежащие ᅟв
ᅟоснове ᅟтрудовых ᅟотношений, ᅟещё ᅟне ᅟсложились, ᅟработник ᅟв ᅟсвоём ᅟтрудовом
ᅟповедении ᅟсобственными ᅟпредставлениями ᅟо ᅟправильных ᅟдействиях
ᅟруководствуются. ᅟПоэтому ᅟчасто ᅟвозникают ᅟколлизии, ᅟкоторые ᅟсвязаны ᅟс
ᅟотсутствием ᅟобщепринятых ᅟкритериев ᅟоценки ᅟправомерности, ᅟуместности,
ᅟобоснованности ᅟтех ᅟлибо ᅟдругих ᅟдействий ᅟв ᅟконкретных ᅟрабочих ᅟситуациях.
ᅟЭтому ᅟспособствует ᅟпродолжающая ᅟиметь ᅟместо ᅟнечеткость ᅟв
ᅟраспределениитрудовых ролей и ответственности.
2. Формирование рабочих отношений. На данной стадии происходит
осознание желания работать над решением проблемы. Она более
конструктивным и открытым общением характеризуется, чем на предыдущих
этапах, появляются элементы групповой сплоченности и солидарности. Здесь
впервые появляется устоявшаяся группа с отчётливо выраженным чувством
16
Организационная психология: учебник / Под общ. ред. А.Б. Леоновой – М., 2014. С. 152.
37
«МЫ». Инструментальная деятельность становится ведущей на данном этапе,
есть хорошая подготовленность членов группы к её осуществлению, развито
организационное единство. Но в такой группе отсутствуют достаточно
выраженные психологические связи.
3. Действие. На данной стадии группа характеризуется
сформировавшейся структурой, чётким распределением трудовых ролей между
её участниками и добровольным принятием на себя соответствующих
обязанностей и ответственности. Начинает эффект синергии действовать,
благодаря которому члены группы стремятся полностью использовать свой
творческий потенциал и энергию, а группа в целом функционирует в полной
мере своих возможностей.
4. Распад. Стадия, к которой не все группы приходят. Наступление
этой стадии обусловлено рядом причин. В частности, это может быть связано с:
а) эпизодическим характером цели и заведомо временным характером группы,
созданной под решение конкретных задач, б) с неудачной сменой лидера, в) с
неправильно выбранной целью, г) с неправильно выбранными средствами
достижения цели, использование которых дискредитировало саму цель и
группу, д) с неразрешимым внутригрупповым конфликтом.
1.3 Методы формирования эффективной управленческой команды
Что касается методов формирования управленческих команд, то в данном
случае можно сказать о том, что выбранные управленцем методы должны быть
адаптированы для каждой организации в отдельности. Здесь на выбор методов
могут оказывать влияние множество факторов, таких как: менталитет;
корпоративная культура; ценности организации; цели и задачи предприятия;
психологическая совместимость индивидов; управленческая компетентность;
область целеполагания; корпоративная и конкурентная стратегия и т.д.
Управленец, который знает свою организацию изнутри как никто другой,
всё-таки может ошибиться в выборе методов формирования команд из-за
38
присутствия человеческого фактора, в данном случае - субъективизм. Поэтому
вполне рационально в то же время за консультационными услугами к человеку
извне обращаться. Данная практика показывает эффективность применения
такого метода, поскольку человек незнакомый с организацией может «по-
новому взглянуть» на все процессы и структуру организации
17
.
Команда - это определённое количество людей, которые связаны
системой отношений, которые имеют некоторые общие ценности и отделены от
других сообществ определенным принципом обособления. В США уже в 60-е
гг. утвердился прочно термин «команда» и производный от него «дух команды»
(team spirit). Во многом это связанно с именем Д. Кеннеди и имиджем
президентской команды. В Японии чувство принадлежности к команде,
фирменная солидарность воспитываются на основе принципа «фирма - это
единая семья» (firm as one family). Команда предназначена для выполнения
нескольких категорий задач, которые технологически взаимосвязаны и требуют
высокого уровня самоуправления и сплочённости. Характерной особенностью
команды является повышенный уровень самостоятельности поведения и
коллективной ответственности за итоговый результат. В России
распространение получил термин «рабочая группа», - группа
единомышленников, объединённых вокруг своего лидера. Лидер часто является
и высшим должностным лицом организации или её структурного
подразделения (если это рабочая группа подразделения).
Командообразование ᅟ- ᅟэто ᅟпроцесс ᅟразработки ᅟструктуры ᅟуправления ᅟиз
ᅟформальной, ᅟутвержденной ᅟруководством ᅟгруппы ᅟв ᅟкоманду. ᅟРазвитие
ᅟтехнологии ᅟи ᅟпромышленности ᅟпривело ᅟк ᅟизменению ᅟпредставлений ᅟо
ᅟнеобходимости ᅟи ᅟхарактере ᅟсовместной ᅟработы.
Существуют ᅟосновные ᅟметоды ᅟсоздания ᅟсплоченной ᅟуправленческой
ᅟкоманды:
17
Кибанова А.Я Управление персоналом организации. Практикум: учебное пособие. М., 2014. С. 178.
39
1. Назначение ᅟнового ᅟлидера ᅟна ᅟкаждый ᅟучасток ᅟответственности, ᅟпричем
ᅟон ᅟсам ᅟдолжен ᅟнабрать ᅟсебе ᅟкоманду. ᅟМетод ᅟнедорогой ᅟи ᅟпростой, ᅟно ᅟновый
ᅟруководитель, ᅟкак ᅟправило, ᅟпредпочтение ᅟотдаёт ᅟ«своим ᅟлюдям», ᅟпри ᅟэтом
ᅟпроисходит ᅟпотеря ᅟценного ᅟперсонала. ᅟПри ᅟиспользовании ᅟданного ᅟметода
ᅟсостав ᅟсреднего ᅟуправленческого ᅟперсонала ᅟкомпании ᅟизменяется ᅟна ᅟ90%.
2. Назначение ᅟдвух ᅟспециалистов ᅟ- ᅟпредставителей ᅟобъединённых ᅟфирм ᅟна
ᅟкаждую ᅟключевую ᅟдолжность. ᅟВ ᅟданном ᅟслучае ᅟпроблемы ᅟпротивоположные.
ᅟ«Дуэт» ᅟменеджеров ᅟимеет ᅟполное ᅟпредставление ᅟо ᅟподходящих ᅟкандидатах ᅟв ᅟих
ᅟкоманду ᅟих ᅟобеих ᅟорганизаций, ᅟно ᅟв ᅟнём ᅟсамом ᅟмогут ᅟтрения ᅟвозникать. ᅟМожет
ᅟзатянуться ᅟпроцесс ᅟпринятия ᅟрешений ᅟлибо ᅟпривести ᅟк ᅟкомпромиссным ᅟи ᅟне
ᅟсамым ᅟэффективным ᅟрезультатам. ᅟЭтот ᅟвариант ᅟоборачивается ᅟсвоими
ᅟположительными ᅟсторонами ᅟпри ᅟравном ᅟуровне ᅟпрофессионализма ᅟи ᅟобоюдном
ᅟжелании ᅟчленов ᅟ«дуэта» ᅟсохранить ᅟна ᅟпредприятии ᅟсвои ᅟпозиции.
3. Оценка ᅟменеджеров ᅟнезависимой ᅟтретьей ᅟстороной ᅟ(например,
ᅟконсалтинговой ᅟлибо ᅟрекрутинговой ᅟкомпанией). ᅟКак ᅟправило, ᅟкадровые
ᅟрешения, ᅟотличаются ᅟэффективностью ᅟи ᅟобъективностью, ᅟно ᅟреализация
ᅟметода ᅟв ᅟцелом ᅟтребует ᅟбольше ᅟвремени, ᅟчем ᅟвышеописанные.
4. Распространение объявлений о новых вакансиях по всей организации
позволяет выявить активных и талантливых менеджеров, которые
заинтересованы в успехе интеграции. Недостатки связанны с затратами
противоречить ᅟполитике ᅟпродвижения ᅟсотрудников, ᅟпринятой ᅟв ᅟконкретной
ᅟкомпании
18
.
В ᅟСоединённых ᅟШтатах ᅟАмерики ᅟдо ᅟ60-х ᅟгг. ᅟбольшая ᅟчасть ᅟработы
ᅟвыполнялась ᅟиндивидуально ᅟлюдьми, ᅟкоторые ᅟспециализировались ᅟна
ᅟопределенных ᅟвидах ᅟработы, ᅟи ᅟих ᅟработа ᅟбыла ᅟв ᅟзначительной ᅟстепени
ᅟнезависимой ᅟот ᅟработы ᅟдругих. ᅟВ ᅟ70-е ᅟгг. ᅟфирмы ᅟстолкнулись ᅟс
ᅟнеобходимостью ᅟобмена ᅟинформацией ᅟи ᅟсотрудничества ᅟв ᅟгруппе. ᅟРост
ᅟпроизводства ᅟв ᅟ80-е ᅟгг. ᅟпривёл ᅟк ᅟразвитию ᅟавтономных ᅟи ᅟсамоуправляемых
18
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. М., 2013. С. 164.
40
ᅟколлективов. ᅟИнформационный ᅟбум ᅟ90-х ᅟгг. ᅟот ᅟорганизаций ᅟпотребовал
ᅟпринятия ᅟпринципа ᅟразделяемой ᅟкомандности. ᅟЭта ᅟконцепция ᅟинтеграцию
ᅟработы ᅟпредполагает ᅟне ᅟтолько ᅟмежду ᅟчленами ᅟколлектива, ᅟно ᅟи ᅟс ᅟдругими
ᅟколлективами ᅟи ᅟподразделениями ᅟорганизаций.
Итак, ᅟроль ᅟкомандной ᅟработы ᅟшироко ᅟпризнана ᅟво ᅟвсём ᅟмире, ᅟоднако, ᅟеё
ᅟвнедрение ᅟсущественных ᅟдополнительных ᅟусилий ᅟтребует ᅟсо ᅟстороны
ᅟорганизации. ᅟРассмотрим ᅟфакторы, ᅟкоторые ᅟоказывают ᅟвлияние ᅟна ᅟпроцесс ᅟих
ᅟобразования ᅟв ᅟуправляющих ᅟкомандах:
тип ᅟзадач ᅟлибо ᅟтип ᅟсовместной ᅟдеятельности;
организационно-культурный ᅟконтекст ᅟсуществования ᅟкоманды,
ᅟкоторый ᅟделится ᅟна ᅟвнешний ᅟ(компетентность ᅟруководящих ᅟорганов
ᅟматеринской ᅟорганизации ᅟв ᅟуправлении ᅟкомандной ᅟдеятельностью,
ᅟорганизационный ᅟклимат, ᅟ ᅟсила ᅟи ᅟчастота ᅟстрессовых ᅟвоздействий, ᅟсложность,
ᅟналичие ᅟи ᅟкачество ᅟсистем ᅟконтроля) ᅟи ᅟвнутрикомандный ᅟ(способы
ᅟраспределения ᅟвласти, ᅟразделённые ᅟи ᅟпринятые ᅟвсеми ᅟучастниками ᅟнормы
ᅟкоманды, ᅟсвязанность ᅟи ᅟсплочённость ᅟчленов ᅟкоманды, ᅟорганизация ᅟролевого
ᅟраспределения, ᅟхарактерные ᅟспособы ᅟорганизации ᅟи ᅟпротекания ᅟкомандного
ᅟвзаимодействия). ᅟПроцесс ᅟобразования ᅟкоманды ᅟ- ᅟэто ᅟпроцесс ᅟобразования ᅟеё
ᅟвнутреннего ᅟкультурного ᅟконтекста, ᅟто ᅟесть ᅟеё ᅟсубкультуры; особенности
ᅟличного ᅟстиля ᅟвзаимодействия ᅟеё ᅟруководителя ᅟ– лидера с другими членами
команды.
На базе перечисленных выше трёх критериев (параметров) выделяются
четыре основные формы субкультуры управленческих групп:
1. «Комбинат». Главная психологическая характеристика данной
субкультуры – беспрекословное подчинение своему сильному лидеру её
членов. Причиной подчинения является страх потерять в группе место и
возможность остаться без работы в материнской организации, так как
руководителями групп с такого рода субкультурами являются люди,
пользующиеся в материнской организации большим влиянием.
41
2. Группа на соблюдении традиционной иерархии основана. Это очень
стабильная групповая культура, действия членов в ней чётко определены,
решения принимаются быстро - лидер определяет правила и политику
группового взаимодействия, обладает полной властью. Внутренняя структура и
внешние границы достаточно жесткие. Групповые значения намного выше
индивидуальных. Контроль непосредственно лидером осуществляется. В
группе участие в процессе принятия решений определяется местом субъекта во
внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса
влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово принадлежит
всегда ему.
3. «Клика». Такая группа состоит из людей, которые абсолютно
доверяют своему лидеру. В предпринимательских условиях лидер «клики» на
начальном этапе развития организации - это такой человек, которому просто
верят и внутренне за ним готовы следовать. Он влияет своим видением
будущего на последователей. Группа внутренней структуры не имеет, как
правило, она, размытые границы имеет, неустойчива, в кризисных ситуациях
легко на мелкие группы распадается. Члены организации в ней реализуют свои
собственные интересы, поэтому значительная внутренняя конкуренция
существует. Ценности в такой организации - энергичность в постановке новых
целей и разработке проектов, соответствующих видению лидера,
индивидуальная креативность, готовность к инновациям. Интересы
индивидуальные выше интересов группы. Информация как совместное знание
рассматривается, которое не нужно вовне выносить. Отсутствие строгой
регламентации групповой деятельности - она колебаниям подвержена в
устремлениях лидера.
4. «Кружок». Данная субкультура характеризуется строгим
распределением сфер деятельности и полномочий внутри коллектива, высокой
степенью стандартизации и формализации. Деятельность регулируется
правилами, которые очень редко меняются. Статус - источник влияния.
42
Ведущие ценности - параллелизм, синхронность, предвидение. Каждый должен
знать, что ему делать, и будет делать то, что предписано. Все в одном
направлении идут. Каждый должен идентифицировать себя с организацией и
чувствовать себя вовлечённым. Типичные чувства безопасности у рядовых
сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении
специализации и развитие навыков до автоматизма. Руководство ставит цель,
сводя остальное вмешательство к минимуму, сама собой осуществляется
повседневная работы.
5. «Команда». Этот тип группы характеризуется хорошим
распространением информации, открытым обсуждением проблем.
Деятельность ориентирована на решении задач, цели меняются по мере
необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных
результатов: для обеспечения качества и оперативности выполнения задачи
объединяются подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы, а
контрольные показатели и сроки постоянно контролируются.
Таким образом, учитывая выше изложенное, отметим, что острота
проблемы создания эффективной управленческой команды остаётся на
высоком уровне.
Выводы по главе 1.
В результате можно определить, что эффективная управленческая
команда по различным направлениям позволяет реализовать кадровую
политику организации. Укрупненными направлениями в системе управления
персоналом являются формирование, развитие и использование персонала. От
эффективности реализации данных направлений зависит эффективность работы
организации целом, так как именно персонал обеспечивает функционирование
организации.
Формирование трудового коллектива занимает ведущую роль в системе
управления предприятием. Если говорить экономическим языком, то труд - это
43
важнейший фактор производства, его создает персонал, работающий в
организации.
Развитие персонала - это комплекс взаимосвязанных мероприятий,
который включает в себя определение стратегии, планирование и
прогнозирование определенной потребности в персонале, профессиональный
рост и управление карьерой, а также обеспечивает организацию процесса
тренинга, адаптации, обучения, формирует организационную культуру.
Использование персонала - это определенный комплекс мероприятий,
который направлен на рациональное обеспечение условий для наиболее
эффективной реализации физического, а также творческого трудового
потенциала работников.
Также, следует подчеркнуть, что кадровая политика организации должна
отвечать основным требованиям, а именно:
стратегическая направленность;
комплексность;
системность;
последовательность;
экономическая обоснованность.
Процесс формирования команды является процессом образования её
субкультуры, её внутреннего культурного контекста. В зависимости от того,
какие ценности будут осознаны группой как обеспечивающие её внутреннюю
стабильность и внешнюю эффективность, и сложится определённый тип
субкультуры, в большей или меньшей степени согласующийся с
соответствующей организационной культурой.
Для оценки эффективности управления персоналом используются
различные методики, в основе которых лежит определение экономической,
социальной и организационной эффективности.
Таким образом, можно сделать вывод, что успех предприятия
определяется рациональной организацией производства и совершенствованием
44
организационных структур, снижением издержек за счёт эффективного
использования всех видов ресурсов.
Системность и завершенность методик формирования эффективной
управленческой команды на основе современных концепций кадровой
политики, комплексного решения кадровых проблем, совершенствования
существующих и внедрений новых форм работы с кадрами являются важным
условием создания эффективной системы управления персоналом.