22
командах, в которых находилось 3 человека, но продуктивность принятых
решений здесь значительно ниже, чем у команд из человек от 4 до 6. Если в
команде много людей, в ней разнообразнее связи, значит, они выходят из-под
контроля участников команды, и, следовательно, не может быть единства
мнений, доверия и открытости, являющихся необходимыми признаками
команды. Поэтому чем команда больше, тем меньше возможностей установить
между ее участниками взаимосвязь, и, стало быть, уменьшаются возможности
коллективных действий [14, с.152].
В соответствии с некоторыми расчетами, а также просмотрами за
командами, можно предложить следующую типологию команд по численности:
от 2 до 3 человек - малая команда;
от 4 до 7 человек - оптимальная команда;
от 8 до 12 человек - большая команда;
от 13 до 18 человек и более - очень большая команда или
макрокоманда.
Даже то, что показатель численности команды один из главенствующих
факторов эффективности совместной деятельности. И здесь важно не
определение шкалы, по которой можно классифицировать команды, большая она
или нет, а нахождение оптимальной ее численности, так как показывает
практика, от этого сильно зависит жизнедеятельность команд. В больших
командах и макрокомандах участники стремятся к беспорядочным
коммуникациям, которые ведут к дезорганизации и появлению ощущения,
которые подтверждалось в ходе деловых игр, что при координации действий,
принятии решений, обмене информацией много времени уходит в никуда и
некоторые люди оказываются вне совместной работы.
Классификация команд на основе стратегий развития предприятий
(управление предприятием). В зависимости от планов развития предприятия
управленческие команды имеют различные особенности, так как стратегия
организации определяет состав команды, способы взаимодействия между
23
участниками команды, а также пути сотрудничества с внешними партнерами.
Выделяют четыре типа стратегий развития предприятий: ограниченный
рост, рост, сокращение и сочетание трех предыдущих стратегий. Исходя их
данных типов стратегий, можно сформировать следующие команды:
ориентированные на стратегию ограниченного роста и нацеленные
на обеспечение стабильности предприятия, компании на долгосрочный период.
Команды этого направления не намерены идти на риск и ставят цели от
достигнутого уровня;
ориентированные на стратегию роста. Команды делают ставку на
инновации и используют в качестве ориентиров изменения во внешней среде;
нацеленные на ликвидацию организации в случае банкротства или
прекращения производства из-за давления конкурентов; отсекание лишнего,
когда нужно произвести отделение от фирмы какого-либо производства или
подразделения; сокращение или переориентация, когда предприятия вынуждено
сконцентрировать свои силы на отдельных направлениях деятельности из-за
экономического спада или переориентацией на новую услугу;
и, в конце, к последнему типу относятся управленческие команды,
стратегия которых типична для переменных команд, которые не имеют каких-
либо перспектив в рамках долгосрочного периода, но которые постоянно
приспосабливаются к изменениям внешней среды.
Для того чтобы достичь высокого уровня показателей команды и
возникновения синергетического эффекта (ситуация, когда физические и
интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других) необходимо
обязательное выполнение условий и исключение негативных факторов (Прил.
А).
Среди факторов, которые влияют на эффективную деятельность
командной работы в целом и на процесс командообразования, выделяют, как
правило, следующие [28, с. 71-75]:
1. Размер команды подразделения составляет от 4 до 1 1 человек
24
2. Состав команды формируется по тому, как сходятся личности, подходы
и точки зрения при решении задач. Рекомендуется создавать
команду из разных людей, однако они должны быть совместимы социально-
психологически.
3. Групповые нормы - процедуры согласования целей команды и всего
предприятия, которые выполняют регулятивную и контролирующую функцию
деятельности.
4. Сплоченность - мера того, как тяготеют члены команды друг к другу и к
самой команде, процесс развития рабочих связей и внутри команды.
5. Групповое единое мышление - тенденция подавления отдельной
личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы
не разрушать гармонию группы.
6. Конфликтность - активная передача мнений, которые в случае
разногласий или разных точек зрения членов группы приводит к командным
спорам, а также другими проявлениями открытых конфликтов.
7. Статус членов команды определяется некоторыми факторами, такими,
как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование,
информированность, накопленный опыт, социальные таланты.
8. Роли членов - это функция социального расположения сотрудника,
которая одобрена нормативно, модель поведения каждого из членов группы,
которая отражается разнообразием личных характеристик, позволяющих группе
функционировать эффективно.
Начиная формировать команду предприятия, нужно опираться на 7
принципов организации работы в команде [23, с. 18]:
1. Принцип коллективного исполнения работы: все члены группы
выполняют ту часть работы, порученную им самой командой, а не входит в
перечень его служебных обязанностей (однако совпадения не исключаются).
2. Принцип ответственности коллектива, который предусматривает
ответственность группы за успешность выполнения ими работы в целом. И в
случае, если из-за какого-нибудь члена группы успешность выполнения работы
25
уменьшается, вся группа в целом потеряет доверие, стимулирование и
признание.
3. Принцип единой для команды формы мотивирования, оплаты за
конечный результат работы.
4. Принцип правильного мотивирования группы за конечный результат
работы. Часто общественное признание считается более ценной мотивацией,
нежели материальное награждение.
5. Принцип автономного самоуправления команды: управление
командой осуществляет ее лидер (руководитель), а не административное
руководством предприятия. Однако задачи для решения могут ставиться
управляющими предприятия, перераспределение ролей и функций, а также
выбор методов решения задачи определяется самой группой.
6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, который
добровольно принимается всеми членами группы.
7. Принцип добровольного вхождения в группу. Подчеркивается
значительность этого принципа и он определяется как один из ключевых.
Считается, что в его состав должен быть включен лишь тот, кто добровольно
изъявил подготовленность к этому на основе полного знания и понимания всех
условий его деятельности.
Процесс превращения сотрудников, которые выполняют взаимосвязанные
задания по работе, в целостную команду представляет преодоление различных
этапов. Концепция жизненного цикла группы не предполагает, что реальная
команда последовательно проходит все эти этапы командообразования.
Выраженность, а также продолжительность каждого этапа различно проявляется
в каждом коллективе.
Этапы становления команды подразделяются на следующие: •
Формирование. Состав команды обменивается информацией, узнает и
присматривается друг друга, определяются задачи команды. Преобладает
вежливость, взаимоотношения членов команды отличаются осторожностью. Все
сотрудники будущей команды «размахивают визитками», то есть подчеркивают
26
свои прошлые незначительные или реальные заслуги перед человечеством.
1. Смятение. Момент, когда многие начинают понимать, кто есть кто,
и пытаются самовыражаться в группе. Члены команды конкурируют за то, чтобы
обладать статусом более высоким, за относительное влияние, ведут диалог о
направлении развития. Команда испытывает сильное давление, между
участниками строятся довольно напряженные взаимоотношения. На арену
поднимаются лидеры «первой волны». Люди, уверенные в себе, опытные и
настойчивые, говорят очень звонко и в постоянно знают «точно», что нужно
сделать.
2. Нормирование. Группа начинает совместное двигаться к общей
цели, устанавливается равновесие борющихся сил и коллективные нормы,
определяющие поведение сотрудников, содействия членов группы
увеличивается и становится все более эффектным. В это время, возможно,
произойдет смена лидера, на арену могут выходить лидеры «второй волны». Они
кажутся менее эффективными, однако сотрудники чувствуют себя с ними более
уверенно и раскованно.
3. Выполнение работы. Группа входит в стадию зрелости, она решает
сложнейшие задачи, каждый член коллектива выполняет несколько
функциональных обязанностей.
4. Расформирование. Так или иначе, расформированию поддаются
даже очень успешные группы, интенсивные социальные взаимоотношения ее
сотрудников со временем угасают. Однако это скорее оптимистичное
наблюдение, нежели, пессимистичное. Команда устает друг от друга, поэтому
новые проекты и идеи, которые возникают, собирают людей под новое знамя,
предлагая другие конфигурации отношений и другие впечатления и эмоции.
Таким образом, команда представляется малой группой,
характеризующуюся целым рядом специфических особенностей. Процесс
командообразования рассматривается как один из вариантов естественной
групповой динамики или же, как определенный набор специальных технологий
для организации, мотивации, управления социально-психологическим
27
развитием группы [30. с. 290].
28
Глава 2. Анализ деятельности команды менеджеров на примере
ООО «Три А»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Три А»
ООО «Три-А» создано в соответствии с Федеральным законом от
08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» на
основании решения учредителя общества от 27.01.1997 г. № 1.
Юридический адрес: 630008, Новосибирская область, город Новосибирск,
улица Кирова, дом 27, квартира 152. Основной целью создания Общества
является осуществление оптово-розничной деятельности для извлечения
прибыли.
Учредительными документами ООО «Три-А» предусмотрен уставный
капитал, который на 1 января 2014 г. составляет 10 млн. руб.
Основной вид деятельности - торговля оптовая напитками.
Дополнительные виды деятельности:
консультирование по вопросам коммерческой деятельности и
управления;
торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков;
торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами,
включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах;
производство продукции из мяса убойных животных и мяса птицы;
переработка и консервирование рыбы, ракообразных и моллюсков;
деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами;
деятельность агентов по оптовой торговле напитками;
деятельность агентов по оптовой торговле безалкогольными
напитками.
Оптимальное соотношение «цена – качество» достигается, в первую
очередь, за счет налаженных партнерских отношений с ведущими
29
производителями.
Партнерами, ООО «Три-А», являются ведущие производители,
использующие в своем производстве только последние разработки и передовые
технологии. ООО «Три-А» представляет продукцию таких компаний как: АО
"ПКК "Калибр", ООО "Калибр-Алко", ООО "Вильчур" и других.
От грамотно спланированной и выстроенной структуры организации
зависит эффективность ведения бизнеса в целом. В исследуемой организации
линейная структура управления. Линейная структура управления – отношения
между руководителями отделов и подчиненными, в многоуровневых системах
управления, при которых вышестоящие звено концентрирует все функции
управления, а объекты управления выполняет управляющие команды только
своего субъекта управления.
Коллектив ООО «Три-А» насчитывает 35 человек (рис. 2). В структуру
организации входят: отдел продаж, отдел маркетинга, финансовый, технический,
складской и транспортные отделы. ООО «Три-А» возглавляет генеральный
директор, которому подчиняются руководители отделов. Бухгалтерия, в
количестве 4 человек, входит в состав финансового отдела, во главе которого
находится главный бухгалтер. Бухгалтерия создана для организации
бухгалтерского учета, контроля за правильным и эффективным использованием
материальных ценностей, денежных средств.
30
Рисунок 2. Организационная структура ООО «Три-А»
По вопросам организации ведения бухгалтерского (финансового) учета
бухгалтерия в административном отношении, подчиняется генеральному
директору, а по вопросам составления отчетности и осуществления контроля –
финансовому директору организации.
Каждый сотрудник является профессионалом в своей области,
обладающим всеми необходимыми знаниями и навыками. Благодаря их
профессионализму и личным качествам ООО «Три-А» завоевало репутацию
надежной, сплоченной, профессионально работающей и дружной организации.
Проведем оценку основных показателей деятельности исследуемой
организации. На основе данных Бухгалтерского баланса (Приложение 1) и
Отчета о финансовых результатах (Приложение 2) ООО «Три-А»,
проанализируем экономические показатели деятельности организации за
2016– 2017 гг. Все данные сведем в табл. 1.
Генеральный директор
Коммерческий директор
Финансовый отдел:
Финансовый директор
Главный бухгалтер
Заместитель главного
бухгалтера
Бухгалтера 2 чел.
Отдел маркетинга – 1 чел.
Отдел закупок: менеджер
по закупкам товаров 2 чел.
Отдел продаж: менеджер по
продажам 6 чел.
Технический отдел – 3 чел.
Складской отдел: начальник
склада
Транспортный отдел:
начальник отдела экспедирования
и доставки
Кладовщики – 8 чел.
Грузчики – 3 чел.
Водители – 3 чел.
31
Таблица 1
Показатели финансово–хозяйственной деятельности ООО «Три-А»
за 2016–2017 гг.
Показатели
Период
Изменение 2017 г. к
2016 г. (+,-)
2016 г.
2017 г.
Сумма
%
Выручка от продажи товаров, тыс.
руб.
357669
387025
+ 29356
+ 108,21
Себестоимость проданных
товаров, тыс. руб.
315809
338763
+ 22954
+ 107,27
Валовая прибыль, тыс. руб.
41860
48262
+ 6402
+ 115,29
Коммерческие расходы, тыс. руб.
21961
26446
+ 4485
+ 120,42
Прибыль от продаж, тыс. руб.
19899
21816
+ 1917
+ 109,63
Чистая прибыль, тыс. руб.
15297
16631
+ 1334
+ 108,72
Рентабельность продаж, %
6,30
6,44
–
+ 1,02
Рентабельность собственного
капитала, %
40,49
52,05
–
+ 1,29
Стоимость основных средств, тыс.
руб.
96
83
- 13
- 86,46
Стоимость собственного капитала,
тыс. руб.
12436,50
24962,50
+
12526,00
200,72
Как видно из расчетов, представленных в табл. 1, в целом объемы продаж
ООО «Три-А» за 2016–2017 гг. возросли, о чем свидетельствует увеличение
выручки на 29 млн 356 тыс. руб. Одновременно с увеличением выручки от
продаж наблюдается рост себестоимости проданных товаров на 22 млн 954 тыс.
руб. Валовая прибыль организации, на конец отчетного периода составила 48
млн 262 тыс. руб., увеличение, относительно прошлого периода, произошло на
15,29%.
Коммерческие расходы организации за 2017 г. увеличиваются – с 21 млн
961 тыс. руб. до 26 млн 446 тыс. руб. Рост коммерческих расходов связан, во-
первых, с ростом численности персонала, что привело к увеличению расходов
на оплату труда и социальные нужды, во-вторых, с ростом объемов продаж
товаров.
О том, что у организации продается товар, пользующийся спросом у
покупателей, свидетельствует т тот факт, что на конец 2017 г. происходит рост
рентабельности продаж на 1,02 %, с одновременным увеличением чистой