32
прибыли организации на 8,72 %. В связи с продажей части имущества в ООО
«Три-А» произошло снижение общей доли основных средств на 13 тыс. руб. или
на 13,5 %.
Рентабельность собственного капитала – показатель чистой прибыли в
сравнении с собственным капиталом организации. Это важнейший финансовый
показатель отдачи для любой организации, показывающий насколько
эффективно был использован вложенный в дело капитал. Рентабельность
собственного капитала ООО «Три-А» на начало 2017 г. составила 40,49 %, а к
концу периода произошло увеличение данного показателя на 1,29 %. Из
проведенного анализа видно, что организация ООО «Три-А» развивается и
увеличивает объемы продаж.
Рассмотрим более подробно структуру имущества исследуемой
организации. Все данные сведем в табл. 2.
Таблица 2
Анализ динамики и структуры имущества ООО «Три-А» за 2016–
2017 гг.
Наименовани
е статей
баланса
Абсолютные величины,
тыс. руб.
Темп
роста
, %
Относительные
величины,
%
2016
г.
2017
г.
Изменени
е,
(+, -)
2016
г.
2017
г.
Изменение,
(+, -)
1.
Внеоборотные
активы
1.1
Нематериальн
ые активы
–
–
–
–
–
–
–
1.2 Основные
средства
104
62
- 42
59,62
0,16
0,07
- 0,09
Итого по
разделу
104
62
- 42
59,62
0,16
0,07
- 0,09
2. Оборотные
активы
2.1 Запасы
5509
9
8258
2
+ 27483
149,8
8
84,41
87,41
+ 3,00
2.2 НДС по
приобретенны
м товарам
804
311
- 493
38,68
1,23
0,33
- 0,90
2.3
Дебиторская
8757
8345
- 412
95,30
13,41
8,83
- 4,58
33
задолженность
2.4 Денежные
средства
514
966
+ 452
187,9
4
0,79
1,02
+ 0,23
2.5 Прочие
оборотные
активы
0
2210
0
0
0
2,34
0
Итого по
разделу
6517
4
9441
4
+ 29240
144,8
6
99,84
99,93
+ 0,09
Баланс
6527
8
9447
6
29198
144,7
3
100,0
0
100,0
0
–
Проведенный анализ статей актива баланса ООО «Три-А» свидетельствует
о том, что стоимость имущества организации увеличилась на 29 млн 198 тыс.
руб. Это изменение характеризуется как положительное.
Оборотные активы организации представлены:
1. Запасами, которые в 2017 г. увеличились на 27 млн 483 тыс. руб. или
почти на 50 %;
2. Денежными средствами, размер которых увеличился на 452 тыс. руб.
или почти в 1,8 раза.
3. Краткосрочной дебиторской задолженностью, которая
уменьшилась на 412 тыс. руб.
Состав и структура запасов ООО «Три-А» представлены в табл. 3 и на рис.
5.
Таблица 3
Состав и структура запасов ООО «Три-А» за 2016-2017 гг.
Показатели
2016 г.
2017 г.
Изменения за
период,
(+;-)
тыс.
руб.
в % к
итогу
тыс.
руб.
в % к
итогу
тыс.
руб.
в % к
2016 г.
Запасы, всего в том
числе:
55099
100
82582
100
+
27483
+
149,88
Материалы
50
0,09
74
0,09
+ 24
+ 148
Товары на складе
40773
74
54504
66
+
13731
+
133,68
Товары отгруженные
14276
25,91
28004
33,91
+
13728
+
196,16
По данным табл. 3 можно сделать вывод, что при общем росте запасов,
34
доля товаров на складе имеет тенденцию к уменьшению, а доля товаров
отгруженных выросла на 13 тыс. 728 руб (рис. 3).
Рисунок 3. Динамика изменения товаров ООО «Три-А» за 2016
- 2017 гг.
Анализ структурной динамики показывает, что наибольший удельный вес
в составе запасов занимают товары на складе в 2016 г. - 74 %, в 2017 г. - 66 % ,
доля которых хоть и имеет тенденцию к снижению (на 8 %) все же остается
значительной.
Пассивы организации – это источники формирования ее активов. К ним
относятся капиталы, резервы, а так же долгосрочные и краткосрочные
обязательства, возникающие у организации в процессе работы.
По данным бухгалтерского баланса проведем анализ источников
формирования имущества ООО «Три-А» (табл. 4).
Таблица 4
Анализ источников формирования имущества ООО «Три-А» за
2016–2017 гг.
Наименование
статей баланса
Абсолютные величины,
тыс. руб.
Темп
роста
, %
Относительные
величины,
%
2016
г.
2017
г.
Изменени
е,
(+, -)
2016
г.
2017
г.
Изменение,
(+, -)
3. Капитал и
резервы
3.1 Уставный
10
20
+ 10
200
0,04
0,06
+ 0,02
50
40773
14276
74
54504
28004
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
Материалы Товары на
складе
Товары
отгруженные
2016 2017
35
капитал
3.4
Нераспределённ
ая прибыль
1397
1
3592
4
+ 21953
257,1
3
21,4
0
38,0
2
+ 16,62
Итого по
разделу
1398
1
3594
4
+ 21963
257,0
9
21,4
4
38,0
8
+ 16,65
4.
Долгосрочные
обязательства
4.1 Заемные
средства
2470
8
2614
0
+ 1432
105,8
0
37,8
3
27,6
7
- 10,16
Итог по разделу
2470
8
2614
0
+ 1432
105,8
0
37,8
3
27,6
7
- 10,16
5.
Краткосрочные
обязательства
5.1
Кредиторская
задолженность
2108
9
3239
2
- 11303
153,6
0
32,3
1
34,2
9
+ 1,98
5.2 Прочие
обязательства
5500
-
-
-
8,43
-
-
Итого по
разделу
2658
9
3239
2
+ 5803
121,8
2
40,7
3
34,2
9
- 6,44
Баланс
6527
8
9447
6
+ 29198
144,7
3
100
100
Из приведенных выше данных можно сделать следующий вывод:
- размер собственного капитала увеличился на 21 млн 963 тыс.руб. и к
концу отчетного периода стал равен 35 млн 944 тыс. руб. Данный рост
обусловлен увеличением суммы нераспределенной прибыли, что является
положительной тенденцией. В 2017 г. сумма нераспределенной прибыли
составила 35 млн 944 тыс. руб.;
- уставный капитал ООО «Три-А» тоже увеличился и на конец отчетного
периода стал равным 20 тыс. руб. Это объясняется тем, что в 2017 г. к ООО «Три-
А» была присоединена организация АО "ПКК "Калибр";
- значительную долю в источниках финансирования в 2017 г. занимает
заемный капитал 58 млн 532 тыс. руб., по сравнению с предыдущим годом,
произошло его увеличение на 7 млн 235 тыс.руб.;
- доля долгосрочных обязательств в общей сумме источников
финансирования в 2017 г. составила 27,67 % или 26 млн 140 тыс. руб.;
36
- доля краткосрочных обязательств в общей сумме источников
финансирования в 2017 г. составила 34,29 или 32 млн 392 тыс. руб.;
Таким образом, в структуре капитала ООО «Три-А» за 2017 г. произошли
положительные изменения.
Для оценки ликвидности организации рассчитаем и произведем оценку
показателей ликвидности (табл. 5).
Таблица 5
Анализ ликвидности баланса ООО «Три-А» за 2016–2017 гг.
Показатели
На начало
периода
На конец
периода
Изменение,
(+, -)
Коэффициент текущей
ликвидности (оптимально Кт>1)
2,45
2,91
+ 0,46
Коэффициент быстрой
ликвидности (оптимально К от 0,6
до 0,8)
0,35
0,29
- 0,06
Коэффициент абсолютной
ликвидности (оптимально Кт≥0,2)
0,02
0,03
+ 0,01
Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности
активов, показывая, сколько рублей текущих активов организации приходится
на один рубль текущих обязательств. Коэффициент соответствует критерию, это
означает, что ООО «Три-А» может погасить все свои обязательства в срок.
Коэффициент быстрой ликвидности отображает прогнозируемые
платежные способности организации, при условии своевременного проведения
расчетов с дебиторами, данный коэффициент находится ниже нормы и имеет
тенденцию к снижению.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть
краткосрочных задолженности организация может погасить за счет денежных
средств, данный коэффициент в ООО «Три-А» ниже нормы это означает, что
данная организация не может покрыть свою задолженность денежными
средствами.
Не все показатели ликвидности (платежеспособности) в 2017 г. имеют
положительные изменения. Из чего можно сделать вывод, что финансовое
37
положение ООО «Три-А» не улучшается и организация, в дальнейшем, будет
затруднительно рассчитаться по своим обязательствам в срок перед
кредиторами.
Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что в целом
финансовое состояние ООО «Три-А» стабильное, но нужно обратить внимаете
руководства, на существенную долю краткосрочных заемных средств, в
капитале организации, стоит подумать, как перевести их в разряд долгосрочных.
2.2 Анализ построения команды менеджеров в ООО «Три А»
Основная задача предприятия, функционирующего в рамках концепции
повышения стоимости бизнеса, заключается в том, чтобы повысить чувство
причастности сотрудников, особенно менеджеров, к конечным результатам
работы предприятия. Трудность заключается в том, что обычно лишь немногие
работники являются акционерами. Менеджерам трудно оперативно проследить
взаимосвязь между их текущей деятельностью и ценой предприятия в целом. Им
нужна информация о правильности / ошибочности принятых ими решений, о
влиянии этих решений на конечные результаты деятельности предприятия,
чтобы соответственно корректировать свои управленческие воздействия и
добиваться повышения стоимости предприятия. Для этого предприятия с
определенной периодичностью (обычно раз в год) проводят оценку
эффективности деятельности работников, в том числе менеджеров, предприятия.
Стандартный процесс оценки включает в себя несколько шагов (рис. 4):
38
Рисунок 4. Процесс оценки эффективности деятельности
менеджеров
Правильно выстроенный процесс оценки менеджеров позволяет дать
ответы на следующие два вопроса: насколько эффективно данный менеджер
управляет сотрудниками и достигает целей, стоящих перед его подразделением
и предприятием в целом, и чему он должен научиться, какие компетенции
развить, чтобы реализовать свои возможности полностью.
Для оценки эффективности менеджеров применяют 4 метода (табл. 6).
Первый оценивает характерные черты менеджера, второй - его поведение, третий
- достигнутые результаты, четвертый - эффективность менеджеров и их
компетенции.
Таблица 6
Методы, применяемые для оценки эффективности менеджера
Применяемы
е методы
Критерии
оценки
Информация,
необходимая
для оценки
Преимущества
Недостатки
Графические
шкалы оценки,
методы
ранжирования
Черты
характера
Что представляет
собой менеджер
Простота
Игнорирование
ситуации,
косность
Поведенческие
оценочные
шкалы
Поведение
Как менеджер
осуществляет
руководство
Информативнос
ть для
оцениваемого
Большие
затраты, не
поддерживает
инновации
Управление по
целям (MBO -
Management by
objectives)
Результаты
Результаты
работы менеджера
(его
подразделения)
Понятность,
проактивность,
измеримость,
объективность
Большой объем
канцелярской
работы, высокие
требования к
качеству КПЭ
Управление
эффективностью
работы (PM -
Performance
management)
Эффективн
ость и
компетенц
ии
Результаты
работы
предприятия,
менеджера (его
подразделения) и
компетенции
менеджера
Комплексность:
оценка
результативност
и и потенциала
развития,
стратегичность
Трудоемкость
описания
компетенций,
необходимость
автоматизации
процесса
При оценке показателей работы по чертам характера оцениваются личные
характеристики, которые значимы с точки зрения показателей работы, такие как
индивидуальность, квалификация и способности [4]. Использование
39
характерных особенностей для оценки показателей работы связано с рядом
недостатков. Во-первых, метод позволяет оценить, как менеджер в принципе
может действовать, а не то, как он действительно руководит сотрудниками. Во-
вторых, метод фокусируется на относительно стабильных характеристиках,
которые нельзя изменить за короткое время.
Оценка показателей работы по типам поведения основное внимание
уделяет фактическому типу поведения или действиям человека на работе. Этот
метод позволяет менеджерам понять, как именно они должны изменить свои
действия на работе. Они получают подробную информацию, какое поведение
ожидается и как оценивается выполнение работы. Недостаток метода
заключается в его трудоемкости. Построение поведенческих оценочных шкал
требует больших финансовых затрат (табл. 7) и значительных затрат времени на
их внедрение. Кроме того, система не поддерживает инновационного поведения.
Таблица 7
Поведенческая оценочная шкала по критерию «Командная работа»
Уровень
Индикаторы
4
В дополнение к уровню 3:
• Создает в команде атмосферу доверия и взаимопомощи.
• Вовлекает и поощряет пассивных членов команды.
• Выстраивает взаимоотношения между командами и
функциональными направлениями.
3
В дополнение к уровню 2:
• Отстаивает интересы своих подчиненных и других членов команды,
придерживаясь принципов справедливого разрешения вопросов.
• Активно поддерживает позитивный командный дух, мотивирует
членов команды.
• Видит существующие проблемные зоны, предотвращает конфликты
в работе.
2
• Налаживает командное взаимодействие с коллегами своего и
смежных подразделений, дочерних компаний.
• Делится собственными знаниями, опытом и идеям, проявляет
инициативу, предлагает свою помощь коллегам.
• Дает постоянную обратную связь членам команды.
• Ориентирован на общую цель, находит разумный баланс личных и
командных интересов.
• Умеет конструктивно разрешать возникающие конфликты.
40
1
• Ориентирован на кооперацию.
• Открыто обменивается рабочей информацией с коллегами из своего
и смежных подразделений.
• Готов выполнять любую работу в команде в пределах своих
возможностей, работает с энтузиазмом.
• Не является источником конфликтов и разногласий.
Третьим, самым распространенным, методом оценки эффективности
является оценка достижения поставленных целей в рамках управления по целям
(Management by Objectives). При применении данного метода менеджеры
получают информацию о целях, стоящих перед предприятием, затем совместно
со своими руководителями (оценщиками) методом каскадирования
формулируют относящиеся к их работе цели, а затем снова встречаются для
оценки результатов работы с учетом достижения этих целей. Принцип оценки
управления по целям понятен сотрудникам. Участие в постановке
индивидуальных целей оказывает на них мотивационное воздействие, так как
позволяет им очертить границы будущего и повлиять на него. Данный метод
отвечает потребностям предприятия, ориентированного на повышение
стоимости, так как способствует аргументированному диалогу с сотрудником. В
результате возрастает объективность оценки руководителя, усиливается связь
личных целей сотрудника с целями предприятия. Это обычно приводит к
повышению результативности целенаправленной деятельности менеджера.
Данный метод оценки эффективен, если соблюдается принцип SMART -
поставленные цели конкретны (Specific), измеримы (Measurable), достижимы, но
напряжены (Achievable), соответствуют ситуации (Relevant), оговаривают срок
исполнения (Time-bound) [1]. Каждой цели ставится в соответствие один или
несколько измерителей - ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые
фиксируются в бонусном (индивидуальном) плане менеджера (табл. 8).
Таблица 8
Бонусный план топ-менеджера
Цели
КПЭ
Вес
План
Факт
%
выполне
ния
Резу
льтат
41
Повышение
рентабельн
ости
Выручка (в
соответствии с
утвержденным
бюджетом), %
25%
100%
110%
110%
28%
Чистая прибыль (в
соответствии с
утвержденным
бюджетом), %
25%
100%
95%
95%
24%
Доля повторных
продаж ТВ-
контента, %
15%
20%
22%
110%
17%
Повышение
качества
управления
% выполнения
проектов,
утвержденных на
Совете директоров
15%
100%
100%
100%
15%
Выполнени
е
плана
производст
ва
Объем библиотеки
собственного
производства, часы
20%
1400
1800
129%
26%
Результатив
нос
ть:
108%
Плюсом является то, что в бонусный план можно включить не только
индивидуальные цели, но и корпоративные. Чем выше уровень менеджера в
иерархии предприятия, тем выше может быть доля корпоративных КПЭ. В
рассматриваемом примере на совете директоров компании в качестве
корпоративных КПЭ были утверждены «Выручка» и «Чистая прибыль». Их
суммарный вес составляет 50%. Это соответствует уровню заместителя
генерального директора. Все индивидуальные цели должны способствовать
достижению целей компании и главной стратегической цели компании -
увеличению стоимости бизнеса. Топ-менеджерам компании можно включить в
бонусный план такую цель как «Рост капитализации компании за год», но
обычно этот показатель используют не при ежегодной оценке менеджеров,
увязанной с краткосрочной мотивацией (до года), а в долгосрочных программах
премирования (свыше 2 лет).
Недостатком метода является то, что оцениваются обычно не все аспекты
работы менеджера, а только ключевые задачи. Метод требует большой
канцелярской работы. Оценка методом управления по целям при отсутствии
грамотно выстроенной системы показателей может привести к гонке за цифрами
в ущерб качеству, разрушению духа команды, к отодвиганию на второй план
непрерывного внедрения инноваций. Поэтому, когда для эффективной работы
предприятия важны и поведение и результаты, тогда лучше оценивать оба