42
критерия.
Для преодоления недостатком рассмотренных методов был разработан
четвертый метод оценки, основанный на управлении эффективностью работы
(Performance Management). Он представляет собой усовершенствованный
вариант метода управления по целям. Оценка эффективности деятельности
менеджера, основанная на данном методе, является комплексной и включает два
оцениваемых критерия: выполнение бонусных (индивидуальных) планов и
оценку компетенций менеджера.
Компетенция - совокупность знаний, умений, навыков, способностей и
личных качеств сотрудника, проявление которых позволяет ему достигать
наилучших результатов в той или иной области деятельности.
Таким образом, оценивается как прошлая результативность (выполненная
работа), так и будущая посредством оценки потенциала развития. Прошлая
результативность дает базу для принятия решений о заработной плате, переводе
на другую должность. Анализ потенциала развития за счет оценки компетенций
помогает выявить слабые и сильные стороны сотрудников, подготовить
индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. То есть
такая оценка позволяет установить связь не только с оплатой труда менеджера и
с его развитием.
Требуемые знания, умения, навыки и качества современного менеджера
можно классифицировать исходя из следующих сфер деятельности менеджера
(рис. 5) [3]:
I - организацгюнно-упраеленческ.ая .модель {ко.лтания);
II- социально-психологическая .модель (коллектив);
43
Ш- производственная .модель (производство);
IV - модель качеств персонального менедж.мента, умения управлять сашш собой
(персональный менеджмент)
Рисунок 5. Интегрированная система (модель) качеств
менеджера
Соответственно 4 сферам деятельности выделяют 4 вида компетенций
менеджера:
1. Общекорпоративные компетенции - это компетенции, которые
приняты в конкретной компании. Отражают корпоративную культуру. Они
одинаковы для любой должности одной организации. Например, способность
эффективно работать в команде.
2. Управленческие компетенции - это компетенции, наличие которых
необходимо руководителям для успешного решения бизнес-задач.
Оцениваются у работников, занимающих управленческие должности
(менеджеров). Например, умение эффективно решать проблемы.
3. Профессиональные (функциональные) компетенции - это
компетенции, которые могут применяться в отношении определенной
группы должностей. Обычно оцениваются у специалистов. Могут применяться
также для оценки линейных руководителей (начальников отделов). Например,
навыки продаж, знание продукта.
4. Личностные компетенции - это компетенции сотрудника, которые
сформировались под влиянием его характера и личных качеств, а также прочие
психологические установки, которые человек несет во внешнюю среду.
Например, развитые коммуникативные навыки, инициативность, способность
работать в режиме многозадачности. Личностные компетенции, как наиболее
стабильные, оценивают только в ходе отбора внешних и внутренних кандидатов,
а не при регулярной оценке эффективности менеджеров.
Располагая необходимым инструментарием, можно выстроить систему
оценки эффективности деятельности менеджеров. Под ней будем понимать
проводимый раз в год процесс, в ходе которого обсуждаются:
44
1. Результаты деятельности менеджера - выполнение им целей / задач,
ключевых показателей эффективности, закрепленных в бонусном плане.
2. Компетенции сотрудника - совокупность знаний, навыков и
личностных качеств сотрудника, проявление которых позволяет ему эффективно
выполнять свою трудовую функцию.
Ежегодная оценка направлена на достижение следующих целей:
• Регулярный мониторинг эффективности деятельности менеджеров;
• Определение потребностей в профессиональном обучении и
личностном развитии персонала;
• Получение комплексной информации для принятия решений о
дальнейшем развитии карьеры, о целесообразности выдвижения в кадровый
резерв предприятия;
• Принятие решения о возможном пересмотре заработных плат в рамках
утвержденного бюджета предприятия.
45
Процесс ежегодной оценки включает несколько шагов (рис. 6).
Рисунок 6. Схема процесса ежегодной оценки эффективности
деятельности работников
К проведению оценки важно подготовиться [1]. Во-первых, необходимо
определить среднюю арифметическую по году результативность сотрудника,
которая основывается на оценке выполнения им функциональных
(индивидуальных) ключевых показателей эффективности (КПЭ) в течение года
(табл. 9).
46
Таблица 9
Оценка выполнения функциональных КПЭ бонусного плана
(пример)
Общий
процент
I квартал
II квартал
III квартал
IV
квартал
Среднее
значение
за год
выполнения
128,00
108,00
100,00
93,00
107,25
Во-вторых, необходимо получить результаты оценки уровня развития
компетенций (табл. 10)
Таблица 10
Оценочная шкала общекорпоративных и управленческих
компетенций
1
Начальный
уровень
2
Средний
уровень
3
Продвинутый
уровень
4
Мастерский
уровень
• выражены
отдельные
поведенческие
индикаторы
• требуемое
поведение
проявляется не
стабильно
• успех в
типовых,
знакомых
ситуациях
• требуется
постоянная
руководящая
поддержка
• выражена большая
часть поведенческих
индикаторов
• требуемое
поведение
проявляется
стабильно
• успех в типовых,
знакомых ситуациях
• руководящая
поддержка
улучшает
результаты
• выражена большая
часть поведенческих
индикаторов
• требуемое поведение
проявляется стабильно
• успех в ситуациях
средней степени
новизны и сложности
• полное
самостоятельное
владение
компетенцией
• выражены все
поведенческие
индикаторы
• требуемое
поведение
проявляется блестяще
• успех в ситуациях
высокой степени
новизны и сложности
• образец для других
Оценка деловых качеств опирается на модель компетенций, которая
разрабатывается с учетом специфики деятельности и стратегии компании. В
табл. 11 приводится пример общекорпоративных и управленческих компетенций
диверсифицированного холдинга.
Таблица 11
Общекорпоративные и управленческие компетенции
диверсифицированного холдинга
№
Компетенция
Характеристика
Общекорпоративные компетенции
47
1
Системный подход
• Способность видеть проблему целостно, находить
взаимосвязи, выявлять причины и следствия
• Умение эффективно работать с большими объемами
информации
2
Гибкость
• Способность действовать эффективно в изменчивых
условиях.
• Умение адаптировать свои действия к разным
ситуациям и людям
• Открытость новым знаниям и опыту
3
Ориентация на
результат
• Стремление ставить перед собой амбициозные цели.
• Умение добиваться превосходства в результатах.
• Настойчивость в преодолении трудностей.
4
Командная работа
• Нацеленность на кооперацию и поддержку.
• Умение сглаживать разногласия и устранять
конфликты.
5
Коммуникация
• Умение эффективно взаимодействовать с другими
• Способность к устной коммуникации
• Способность к письменной коммуникации
Уп
равленческие компетенции
1
Стратегическое
мышление
• Способность мыслить масштабно
• Способность видеть долгосрочную перспективу,
учитывать последствия и будущие возможности
2
Воздействие и
влияние
• Стремление оказывать влияние на других людей
• Умение убеждать других изменить их точку зрения
или действовать в нужном направлении
• Умение находить союзников и заручаться поддержкой
3
Управление
проектами
• Умение успешно руководить проектами
4
Управление
исполнением
• Способность правильно выбирать исполнителей и
ставить задачи
• Умение последовательно контролировать исполнение
• Способность добиваться ответственного выполнения
задач
5
Лидерство
• Способность сплачивать и мобилизовывать людей на
достижение цели.
• Умение налаживать и использовать личные контакты
для поддержания необходимого настроя других.
• Наставничество и развитие подчиненных.
48
Глава 3. Разработка рекомендаций по построению эффективной
команды менеджеров в ООО «Три А»
3.1 Преимущества и недостатки команды менеджеров в ООО «Три А»
Гибкие методологии разработки изначально создавались для разработки
программного обеспечения - то есть, по сути, для узконаправленной проектной
деятельности. Следовательно, в качестве возможного применения гибких
принципов в менеджменте организации можно рассмотреть проектную
деятельность предприятий.
Во многих компаниях стоит задача управления проектами - внутренними
и внешними, ориентированными на клиентов и заказчиков. Проекты состоят из
множества этапов, сложно согласованных между собой (например, дата старта
одного этапа зависит от сроков выполнения предыдущих этапов). Эффективное
управление проектами требует наличия хорошо отлаженных организационных
процессов, основанных на открытости коммуникаций и контроль над рабочим
процессом.
Одним из основных преимуществ применения методологий гибкой
разработки является достижение поставленных задач на каждой стадии
выполнения работы, оставаясь при этом гибкими и открытыми к изменениям.
Таким образом, гибкая разработка отвечает на вопрос, с которым сталкиваются
многие крупные компании - как достичь контроля над разработкой проектов, в
то же время, внедряя инновационные идеи и сохраняя творческий подход.
Выполнение большинства проектов связано с определённым риском.
Одним из выходов для минимизации рисков является открытость к изменениям
процессов разработки проектов. За счёт стимулирования индивидуальной
ответственности и взаимодействия членов команды гибкая разработка
обеспечивает адаптивность управления проектами. Кроме того, рабочий
процесс, основанный на принципах гибкой разработки, поощряет творческий
49
подход к работе, обеспечивая таким образом развитие проекта.
Рассмотрим возможное применение гибких методологий на примере
Scrum. Scrum позволяет разделять комплексные проекты на удобные в
управлении мини-проекты. Это позволяет думать о конкретных действиях,
необходимых для достижения цели и поощряет обсуждение этих действий
менеджером со своей командой. Конечная цель является важной, но основное
внимание концентрируется на шагах, необходимых для её достижения. Scrum
поощряет прозрачность, а не чрезмерный контроль подчинённых.
Внедрение Scrum для команд, не связанных с разработкой программного
обеспечения, требует особого подхода из-за принципиальных особенностей ПО.
Разработка программного обеспечения несёт итеративный характер, в конце
каждого спринта есть возможность предоставить некий продукт или инкремент,
являющийся результатом спринта. Проекты вне разработки программного
обеспечения могут не иметь подобных промежуточных инкрементов - в связи с
этим, для адаптации Scrum к деятельности прочих команд может потребоваться
внедрение некоторых изменений, касающихся зачёта результатов спринта.
Однако сущность Scrum останется неизменной.
В Scrum существует определенное деление участников процесса на «Кур»
и «Свиней». «Куры» - это те специалисты, которые вовлечены в проект лишь
частично, такие как непосредственные пользователи, менеджеры; тренеры-
консультанты, клиенты и прочие заинтересованные лица. «Свиньи» - это те
специалисты, кто непосредственно вовлечен в проект и Scrum-процесс: Scrum-
мастер, владелец продукта и команда исполнителей.
Scrum-мастер - лицо, фактически отвечающее за успех Scrum в проекте. По
своей сути, Scrum-мастер является связующим звеном между менеджментом и
командой. Как правило, эту роль в проекте играет менеджер проекта или лидер
проекта, однако его роль значительно отличается от роли руководителя. Важным
отличием Scrum-мастера является то, что он не раздает задачи членам команды -
команда является самоорганизующейся и самоуправлямой. Основные
обязанности Scrum-мастера:
50
обучение команды особенностям Scrum;
создание атмосферы доверия;
проведение Scrum-митингов;
разрешение противоречий в команде;
слежение за соблюдением практик и процессов в команде.
Владелец продукта - представляет интересы конечных пользователей и
прочих заинтересованных в продукте сторон. Он отвечает за общее видение
продукта, предоставляет команде требования и взаимодействует с заказчиком.
Роль владельца продукта является ключевой в процессе создания продукта,
его деятельность тесно переплетена с жизненным циклом проекта. Наделение
одного сотрудника широкими полномочиями и делая его ответственным за
выпуск продукции позволяет стабилизировать периодичность релизов и
сократить в несколько раз число звеньев для передачи необходимой
информации.
Владельца продукта иногда сравнивают с человеком, который
непосредственно руководит процессами по проекту, однако его роль
значительно отличается от обычного менеджера и может включать в себя
множество обязанностей, связанных с различными должностями. Обязанности
владельца зависят от конкретных задач. В некоторых проектах роль владельца
продукта отдается представителям клиента. Сам клиент становится владельцем
продукта только в том случае, если продукт предназначается для целей одной
организации.
Scrum-команда - кросс-функциональная команда проекта, обычно
состоящая из 7-9 специалистов разных профилей. В методологии Scrum команда
является самоорганизующейся и самоуправляемой. Она берет на себя
обязательства перед владельцем продукта по выполнению работ на спринте.
Работа команды оценивается как работа единой группы, а не отдельных её
членов. Обязанности команды:
отвечает за оценку элементов журнала продукта;
51
принимает решение по дизайну и имплементации;
производит работы по проекту;
отслеживает собственный прогресс (совместно с Scrum-мастером);
отвечает за результат перед владельцем продукта.
Размер команды ограничивается размером группы людей, способных
эффективно взаимодействовать лицом к лицу. Оптимальный размер команды -6-
8 человек.
Журнал проекта, бэклог (Product Backlog) - это список требований к
функциональности продукта, упорядоченный по степени важности и
редактируемый всеми членами Scrum-команды. Журнал проекта постоянно
пересматривается и дополняется - в него включаются новые требования,
удаляются ненужные, пересматриваются приоритеты. Для того, чтобы грамотно
расположить все задачи по степени важности, необходимо определить
следующее:
какие требования максимально влияют на реализацию проекта;
что важнее для конечного потребителя;
какие особенности станут основой больших продаж;
какие требования легко реализовать.
Спринт (Sprint) - это итерация в Scrum, в ходе которой создается
функциональный рост продукта проекта. Длительность спринта строго
фиксирована (1-6 недель), что придает процессу разработки предсказуемость и
гибкость. Считается, что чем короче спринт, тем более гибким является процесс
разработки: релизы происходят чаще, минимизируется работа в неправильном
направлении, к команде быстрее поступают отзывы от потребителей, что
ускоряет улучшение продукта. Преимущества длительных спринтов - в
уменьшении затрат на демонстрации и совещания и увеличении для команды
времени решения проблем. Длительность каждого спринта команда подбирает
индивидуально, исходя из задач, требований и состава. Ключевой особенностью
спринта является то, что никто, кроме Scrum-команды, не имеет права менять