101
2) иерархический;
3) матричный.
Для представления областей ответственности может быть
использована иерархическая структуры работ.
Для определения иерархии подотчетности может быть
применена матрица ответственности, которая является компактной формой
представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и
возложенными на них обязанностями.
Реестр навыков - инструмент для определения навыков, необходимых
членам команды проекта. Реестр навыков - это список категорий и
компонентов навыков для определенного класса персонала. Пример реестра
навыков для руководителя проекта приведен на Рис. 1, Приложение Г.
Реестры навыков должны быть составлены для каждого класса
персонала, как, например, для руководителя проекта, системного
архитектора, специалиста по качеству.
Новая система управленческого воздействия на внутреннюю среду
проектов должна быть построена исходя из следующих принципов:
1. решения по производственным вопросам принимается коллегиально, с
привлечением экспертов;
2. каждый работник получает собственный круг задач, в рамках которых
он действует относительно самостоятельно, принимая на себя всю
полноту ответственности;
3. деятельность работника в составе проекторной команды не сводится
к выполнению отдельных заданий; работник действует по
собственной инициативе, имеет возможность реализовать творческое
и предпринимательское начало в своей профессиональной
деятельности.
102
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Для получения более полной информационной базы проанализируем
финансовые показатели деятельности ООО «Медикэл» в разрезе факт / прогноз
за период 2015 - 2017 гг. Исходные показатели для анализа приведены в
Таблице 29.
Таблица 29
Фактические и прогнозируемые показатели деятельности ООО
«Медикэл» за 2016-2018 гг.
Показатели
2016г.
2017г.
2018 г.
Темп роста, %
2017г./
2016г.
2018г./
2017г.*
1.Выручка
2111674
3217540
3899658*
52,4
21,2*
2.Балансовая прибыль
-22455
1415717
1988825*
Х
40*
3.Среднегодовая стоимость
основных фондов
785335
873535
853913*
11,2
-2,2*
4.Среднегодовая стоимость
оборотных средств
321470
813012
791874*
152
-2,6*
5.Издержки предприятия
2064578
1372819
1403877*
-33,6
2,3*
6.Оборачиваемость оборотных
средств
6,56
3,96
4,92*
-39,6
24*
7.Фондоотдача
2,68
3,68
4,57*
37,3
24*
8.Затратоотдача
1,02
1,03
1,41*
0,1
36,9*
* - показатели прогноза на 2018 г.
Анализ данных, приведенных в Таблице 29, позволил сделать
следующие выводы: благодаря увеличению выручки от реализации в 2017
году по сравнению с 2016 годом на 52,4%, ООО «Медикэл» удалось
преодолеть отрицательный балансовый показатель и выйти на уровень
прибыли в размере 1,4 млн. руб. Это является очень хорошим показателем по
сравнению с 2016 г., когда предприятие понесло убытки вследствие
произведенных в НИОКР и технологическое переоснащение инвестиций и
103
оказалось в долгах. Благодаря проведению в 2018 г. мероприятий по
совершенствованию системы управления внутренней средой проектов, на
предприятии планируется и далее наращивать уровень прибыли, доведя ее в
2018 г. до показателя в 2 млн. руб. Резервом для такого динамичного роста
валовой прибыли предприятие рассматривает повышение
фондовооруженности, рост числа квалифицированных кадров и реализацию
долгосрочных инвестиционных проектов в корпоративные НИОКР.
Среднегодовая стоимость основных фондов возросла в 2017 г. на
11,2%, основной причиной чему послужило увеличение стоимости как
материальных, так и нематериальных активов за анализируемый период. В
2018 г. предприятие планирует некоторое понижение стоимости основных
фондов в связи с физическим и моральным износом части оборудования.
В 2017 г. предприятию удалось достичь очень высоких показателей
роста оборотных активов, что свидетельствует о выводе предприятия из
финансового кризиса (2016 г. был остродефицитным для предприятия из-за
начавшегося процесса мобилизации ресурсов в целях переоснащения
материально-технической базы и высоких капитальных и инвестиционных
вложений). Резервами столь значительного роста оборотных активов стало
заключение ряда долгосрочных контрактов и привлечение инвесторов к
деятельности предприятия. Важно отметить, что эти контракты стали лишь
первой ласточкой и предприятие планирует продолжить договорные
отношения со своими крупными заказчиками и инвесторами. Второй резерв
предприятия – это кредитная линия, тот есть привлечение заемного капитала
кредитных организаций.
Показатели оборачиваемости на предприятии в 2017 г. снизились
вследствие роста объемов оборотных средств, однако и в 2016 г. этот
показатель оставался на достаточно высоком уровне, а в 2018 г. его
планируется повысить еще на 24%. Характерно, что на предприятии
планируется стабильный рост фондоотдачи, что должно положительно
сказаться как на финансовом положении предприятия, так и на его имидже в
104
глазах инвесторов.
В 2017 г. показатели затратоотдачи выросли незначительно – всего на
0,1%, поскольку в 2017 г. повысилась стоимость основных фондов
предприятия вследствие продолжившегося перевооружения технологической
базы. В то же время на 2017 г. планируется значительный рост данного
показателя за счет сокращения доли расходов на капитальные вложения в
прибыли предприятия.
Таким образом, можно сказать, что анализируемый 2017 г. стал вполне
благоприятным для ООО «Медикэл» и хотя не все экономические показатели
удалось вывести на желаемый уровень, при сохранении стабильных условий
микросреды и сохранении темпов развития микросреды предприятия на 2018
г. можно прогнозировать существенный рост доходности до показателей
выше средних по отрасли. На этом фоне можно фиксировать и значительный
рост платежеспособности предприятия.
Прогнозный анализ инновационного потенциала фирмы по сравнению
с конкурентами по итогам 2018 г. представлен в Таблице 30.
Таблица 30
Прогнозный анализ конкурентного потенциала ООО «Медикэл»
Потенциал
Оценка (по сравнению с конкурентами)
скорее «+»
скорее «-»
1. Менеджмент предприятия
√
2. Производство
√
3. Научные исследования
√
4. Маркетинг
√
5. Кадры
√
6. Финансы
√
Как видно из проведенного анализа, ООО «Медикэл» в результате
реализации программы мер, направленных на усовершенствование модели
управления внутренней средой проектов получит полное конкурентное
преимущество в сфере эффективности управления проектной деятельностью.
Однако в настоящий момент трудно оценить устойчивость данного
105
преимущества в долгосрочной перспективе, следовательно, пакет
рекомендуемых для ООО «Медикэл» мер, направленных на
совершенствование системы управления внутренней средой проектов не
может быть окончательным, потребует дальнейшего развития и продолжения
инновационных преобразований.
В ходе диагностического этапа исследования в структуре управления
проектной деятельностью предприятия ООО «Медикэл» были выделены
некоторые недостатки, которые могут быть успешно решены в ходе
реализации предложенной программы. Так, угрожающая перспектива того,
что руководитель и функциональные подразделения могут не справляться с
возрастающим объемом проектных работ, с возрастающим потоком
проектных решений, экономическая эффективность предприятия станет
уменьшаться, больше не является первостепенным риском, ее влияние будет
практически полностью нивелировано за счет создания Центра управления
проектами. Немаловажно и то, что структура управления теперь активно
использует весь арсенал инструментов для быстрого реагирования на
изменения внешней среды в сфере отраслевых НИОКР и развития
методологии оценки проектной деятельности.
Теперь на предприятии может быть сформирована развитая и
экономически обоснованная система мотивации персонала, задействованного
в реализации проектов, благодаря чему конфликт интересов между
командами проекта и командой управления проектами может быть
полностью снят.
Укрепление сильной профессиональной команды проектировщиков и
проект-менеджеров в виде кадрового резерва и сокращения неэффективных
зарплат имеет первостепенное значение для повышения экономической
отдачи от реализуемых проектных направлений.
Одной из ключевых своих задач в области совершенствования
внутренней средой проектов ООО «Медикэл» рассматривается динамичный и
поступательный рост производительности труда персонала,
106
задействованного на проектах. Проведем прогнозную оценку процессов,
которые имели место, либо планируются на период 2016 – 2018 гг. в этом
направлении (Таблица 31):
Таблица 31
Анализ и прогноз показателей динамики производительности
труда и трудоемкости продукции ООО «Медикэл»
Показатели
2016г.
2017 г.
2018 г.
Отклонения,+/-
Темп роста, %
2017-
2016 гг.
2018-
2017 гг.
2017-
2016 гг.
2018-
2017 гг.
Производител
ьность труда
580,1
883,9
1071,3
303,8
187,4*
87,4
21,2*
Трудоемкость
0,00172
0,00113
0,00093
* - показатели прогноза на 2018 г.
Как показывает анализ данных, отраженных в Таблице 31,
производительность труда персонала проектных команд на исследуемом
предприятии имеет динамику к устойчивому, но неравномерному росту. Так,
производительность труда в 2017 году в сравнении с 2016 годом возросла на
87,4%, а в 2018 по отношению 2016 рост планируется не более чем на 21-
22%. Это объясняется тем, что в 2016 г. резко возросла
фондовооруженность и около 20% кадрового состава работников, занятых в
проектной деятельности, прошли курсы повышения квалификации. Однако
темпы роста производительности труда в любом случае остаются высокими –
показатель в 21% - это высокий показатель, и в этой связи снова встает
вопрос о повышении социальной эффективности управления и внедрении
принципов управления по результатам на ООО «Медикэл».
Ранее были выделены следующие направления системы управления
внутренней средой проектов ООО «Медикэл»: планирование и комплектование
рабочих мест в рамках проектной деятельности, подбор и найм персонала,
правовое оформление трудовых отношений, оценка работников, разработка и
контроль за системой мотивации участников проектных групп.
Анализ оценочных данных по показателю «основные характеристики
режимов управления на предприятии» в том виде, как они сложились на
107
начало 2018 г. позволяет сделать вывод, что в ООО «Медикэл», как и ранее,
преобладает оперативный режим управления, направленный на решение
текущих задач. Однако характерно, что вес стратегического планирования и
управления возрос, что свидетельствует в пользу вывода об укреплении
системы управления внутренней средой проектов и усилении увязки
стратегии развития и инновационной активности ООО «Медикэл».
Повторная оценка рациональности структуры управления проводилась
на базе внутренней документации предприятия ООО «Медикэл» за 2017 г.
(Таблица 32).
Таблица 32
Интегральная оценка рациональности структуры управления
проектной деятельностью ООО «Медикэл»
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Взвешенный
балл
1. Соответствие структуры объекту управления
0,2
0,8
2. Соответствие структуры принципам управления
0,2
0,8
3.Степень централизации (децентрализации)
0,1
0,48
4. Соответствие численности и состава работников
проектных команд объёму и сложности работ
0,2
0,86
5. Соответствие средней норме управляемости
0,1
0,48
6.Сбалансированность распределения прав и
ответственности
0,1
0,48
7. Уровень специализации и функциональной замкнутости
0,1
0,46
Итого: интегральная оценка
∑=1
5,0
Максимальная оценка равна 5, в данном случае интегральная оценка
равняется 5,0. Это свидетельствует о значительном повышении
рациональности структуры и приближении системы управления внутренней
средой проектов к оптимальному.
Уровень информированности персонала проектных команд о целях и
миссии проекта показывает, что уже сейчас аппарат управления в лице Центра
управления проектами обладает достаточной оперативностью в принятии
решений и информационные потоки на предприятии организованы эффективно.
Ключевую роль в повышении оперативности информационных потоков играют
не только технические средства связи и коммуникации, но и интегрированная
108
система программного обеспечения, которая позволяет менеджерам проектов
получить доступ к информации практически в любой точке мира, при чем по
любым заданным параметрам: статистическим, финансовым, аналитическим и
иным показателям. Повышение качества распространения информации в данной
организации явно нашло свое отражение в экспертной оценке (Таблица 33).
Таблица 33
Интегральная оценка эффективности системы информации в
рамках проектной деятельности ООО «Медикэл»
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Взвешенный
балл
1. Наличие системы информационного обеспечения
проекта
0,2
0,82
2. Уровень документооборота по проекту
0,2
0,89
3. Уровень достоверности информации
0,15
0,7
4. Наличие и уровень системы информационной
безопасности
0,15
0,7
5. Уровень информационной осведомлённости по проекту
0,1
0,5
6. Уровень технической оснащённости информационных
процессов
0,2
1,0
Итого: интегральная оценка
∑=1
4,61
Высокий уровень технической оснащенности информационных
процессов проектной деятельности определяет эффективность
информационного обеспечения в ООО «Медикэл». Принятие решений по
проектам происходит оперативно, эффективно, обдуманно с использованием
всех технических средств.
Далее был проведен анализ эффективности проектной
организационной культуры, формирование которой стало одной из целей
совершенствования системы управления внутренней средой проектов ООО
«Медикэл». Данные этой оценки приведены в Таблице 34.
109
Таблица 34
Интегральная оценка эффективности (уровня) проектной
культуры ООО «Медикэл»
Критерий оценки
Вес (значимость)
Взвешенный балл
1. Наличие системы общеорганизационных
ценностей
0,2
0,98
2. Уровень социально-психологического климата
проектный групп
0,2
0,94
3. Наличие элементов корпоративного стиля
0,15
0,64
4. Уровень трудовой этики
0,15
0,72
5. Определение «толщины» проектной культуры
0,1
0,48
6. Осознание участниками проектных команд
себя и своего места в проекте
0,1
0, 36
7. Наличие системы коммуникаций
0,1
0,48
Итого: интегральная оценка
∑=1
4,6
Можно констатировать, что в результате произошедших изменений
проектная культура предприятия в целом укрепилась и постепенно достигает
максимального уровня. Однако, если сравнивать оценочные показатели 2016
и 2017 гг., то выяснится, что позиция «Осознание сотрудниками себя и своего
места в организации» получила в 2017 г. более низкую оценку экспертов.
Причина этому видится в недостаточной адаптированности персонала
проектных команд к произошедшим изменениям в системе управления
внутренней средой проекта, в организации в целом, временной
профессиональной «дезориентации» персонала, задействованного в
проектах. Эта тенденция тревожит, так как возникает угроза демотивации и
профессионального «выгорания» отдельных участников проектных команд.
Такая ситуация – это первый звонок, свидетельствующий об эмоциональном
перенапряжении работников в период организационной перестройки и
необходимости создания службы психологической помощи в составе отдела
по работе с персоналом, которая взяла бы на себя ответственность не только
за проведение психологической, но и конфликтологической работы в
коллективе, тем самым сняв дополнительную нагрузку с проект-менеджеров.
110
Тем не менее, развитие и укрепление проектной культуры уже сейчас
способствует росту экономических показателей проектной деятельности
ООО «Медикэл», прежде всего – производительности труда, и это факт следует
признать отрадным.
В Таблице 35 приведен анализ и экспертная оценка сложившегося в
2017 г. уровня организации процесса управления внутренней средой проектов
ООО «Медикэл».
Таблица 35
Интегральная оценка уровня организации процесса управления
внутренней средой проектов ООО «Медикэл»
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Взвешенный
балл
1. Планирование
0,15
0, 75
2. Организация
0,15
0,73
3. Координация
0,15
0,68
4. Активизация (мотивация)
0,15
0,64
5. Контроль
0,15
0,66
6. Аналитическая функция
0,15
0,75
7. Использование современных инструментов, методов при
принятии решений
0,1
0,59
Итого: интегральная оценка
∑=1
4,78
Повышение качества управленческой деятельности в рамках
реализации проектных направлений ООО «Медикэл» так же нашло свое
отражение в результатах экспертных опросов: по мнению экспертов, самого
высокого уровня на предприятии достигли такие бизнес-процессы, как
планирование, организация и анализ эффективности проектной деятельности.
В то же время, позиция «Использование современных инструментов, методов
при принятии решений» показала не самый высокий результат, что указывает
на необходимость продолжать процесс совершенствования системы
управления в ООО «Медикэл».
Но есть и очевидные проблемы. Не смотря на общий рот
эффективности управления внутренней средой проектов в ООО «Медикэл»,
как и ранее, несовершенной остается система экономических методов