81
экспертного оценивания различных критериев рациональности. Данные,
предоставленные для анализа, относятся к 2015 году. Оценка проводилась по
различным направлениям структуры управления ООО «Медикэл» по шкале от
1 до 5. Так же при оценивании эффективности процесса управления
проектной деятельностью были использованы количественные показатели.
На основе экспертного анализа была выведена интегральная оценка
рациональности структуры управления проектами и её технико-
организационного уровня в ООО «Медикэл» (Таблица 18).
Таблица 18
Интегральная оценка рациональности структуры управления
проектной деятельностью и её технико-организационного уровня
ООО «Медикэл»
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Балл, n-
экспертов
Взвешенный
балл
1
2
3
4
5
1. Соответствие структуры объекту управления
0,2
3
3
3
3
4
0,64
2. Соответствие структуры принципам
управления
0,2
4
4
4
4
4
0,8
3.Степень централизации (децентрализации)
0,1
3
4
3
3
3
0,32
4. Соответствие численности и состава
работников объёму и сложности работ
0,2
3
2
2
3
3
0,52
5. Соответствие средней норме управляемости
0,1
4
5
5
5
5
0,48
6.Сбалансированность распределения прав и
ответственности
0,1
4
4
5
4
5
0,44
7. Уровень специализации и функциональной
замкнутости
0,1
5
4
5
4
5
0,46
Итого: интегральная оценка
∑=1
3,66
Максимальная оценка равна 5, в данном случае интегральная оценка
равняется 3,66. Это свидетельствует о недостаточной рациональности
структуры управления проектной деятельностью, наличие в ней довольно
серьезных проблем, которые могут негативно сказать на деятельности всего
предприятия (Таблица 19).
Коэффициент звенности рассчитывается как отношение
существующего количества звеньев действующей организационной
структуры управления проектами к оптимальному количеству звеньев. В
2015 году коэффициент звенности возрос до 1,3 по сравнению с
82
Таблица 19
Показатели, характеризующие эффективность структуры
управления ООО «Медикэл»
Показатель эффективности
2013г.
2014г.
2015г.
1. Коэффициент звенности
1,1
1,1
1,3
2. Коэффициент дублирования функций
1,13
1,13
1,48
3. Степень централизации функций
0,63
0,65
0,63
4. Соотношение численности линейного и
функционального персонала
1,56
1,48
1,47
предыдущими годами это является отрицательным фактором который влияет
на эффективность структуры управления проектной деятельностью.
То есть можно говорить об избыточном влиянии администрации
предприятия на ход реализации проектных задач и возникновение эффекта
«перегрева» в деятельности проектных команд. Такая же ситуация
наблюдается для коэффициента дублирования функций: оптимальная
величина данного показателя равна 1, он так же увеличился в 2015 году.
Данный коэффициент представляет собой соотношения количества работ,
закреплённых за проектной группой, к нормативному количеству.
Далее в Таблице 20 приведена оценка эффективности системы целей
организации, также проведенная экспертным методом на базе данных о
стратегическом и операционном менеджменте ООО «Медикэл»/
Таблица 20
Интегральная оценка эффективности системы целей проектной
деятельности ООО «Медикэл»
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Балл, n-
экспертов
Взвешенный
балл
1
2
3
4
5
1. Наличие и уровень философии
корпоративных НИОКР
0,3
5
5
5
5
4
1,44
2. Наличие сформированной системы целей
проектных работ («дерева целей»)
0,3
2
5
3
3
2
0,9
3. Соответствие целей предъявляемым к
проектной группе требованиям
0,2
2
4
3
2
2
0,52
4. Соответствие целей проектной
деятельности структуре организации
0,2
2
4
4
5
2
0,68
Итого: интегральная оценка
∑=1
3,54
83
Таким образом, необходимо отметить, что эффективность
стратегического планирования проектной деятельности ООО «Медикэл»
находится на уровне чуть выше среднего, не смотря на то, что данное
направление является стратегически важным для деятельности предприятия
в целом. Развитие методологии планирования и конкретизация
стратегических целей и задач корпоративных НИОКР повысит уровень
адаптации ООО «Медикэл» к изменениям внешней среды, в том числе
давлению конкурентов (Таблица 21).
Таблица 21
Интегральная оценка эффективности стратегии развития
корпоративных НИОКР ООО «Медикэл»
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Балл, n-
экспертов
Взвешенный
балл
1
2
3
4
5
1. Наличие и уровень работы подразделения
стратегического планирования и управления
проектной деятельностью и корпоративными
НИОКР
0,3
2
1
2
3
2
0,6
2. Согласованность существующей стратегии
развития НИОКР с требованиями внешней
среды
0,25
4
3
5
4
3
0,95
3. Согласованность существующей стратегии
развития НИОКР с внутриорганизационными
процессами
0,25
3
5
5
5
5
1,15
4. Осуществимость и гибкость стратегии
0,2
4
5
5
5
5
0,96
Итого: интегральная оценка
∑=1
3,66
Наблюдение показало, что весь штат команды управления проектами
ООО «Медикэл» способен оперативно, самостоятельно принимать
обоснованные решения и отвечать за них. Достаточно четко, быстро и
правильно реагируют на возникшие ситуации, аргументировано отстаивают
свою точку зрения, оперативно принимают меры по предупреждению
наметившихся отклонений по проекту.
Аппарат управления обладает достаточной оперативностью в принятии
решений. Быстро выявляет управленческую проблему и обеспечивает
максимально быстрое ее разрешение в достижении поставленной цели. Большую
84
помощь в оперативности принятия решения оказывают технические средства
связи и коммуникации, которым аппарат управления ООО «Медикэл» обеспечен в
достаточном количестве.
В то же время, на базе экспертной оценки состояния команды
управления проектной деятельностью ООО «Медикэл» была выявлена
довольно значительная проблема его надежности. Это свидетельствует о
низкой способности обеспечивать выполнение заданий в рамках
установленных сроков и выделенных ресурсов (Таблица 22).
Таблица 22
Интегральная оценка эффективности работы команды
управления проектами ООО «Медикэл»
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Балл, n-
экспертов
Взвешенный
балл
1
2
3
4
5
1. Профессиональные и личные качества
управленческих работников
0,3
3
4
5
3
3
1,08
2. Надежность аппарата управления
0,2
3
3
3
3
3
0,6
3. Оперативность принятия
управленческих решений
0,2
4
5
5
4
4
0,88
4. Уровень квалификации работников
0,2
4
5
5
4
3
0,84
5. Гибкость аппарата управления
0,1
4
5
4
4
4
0,42
Итого: интегральная оценка
∑=1
3,82
Проектная культура непосредственно влияет на конечные результаты
деятельности в рамках проекта, тем самым, в значительной мере определяет
эффективность её функционирования. Интегральная экспертная оценка
уровня развития проектной культуры в ООО «Медикэл» приведена в Таблице
23.
Таким образом, можно утверждать, что проектная культура участников
проектных команд и команды управления проектами ООО «Медикэл»
находится на высоком уровне. Это можно объяснить тем, что менеджеры
проектов систематически уделяют должное внимание проблемам и
конфликтам, возникающим в проектных командах, налаживанию
продуктивных взаимоотношений между сотрудниками, а также между
85
Таблица 23
Интегральная оценка эффективности (уровня) проектной
культуры ООО «Медикэл»
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Балл, n-
экспертов
Взвешенный
балл
1
2
3
4
5
1. Наличие системы корпоративных
ценностей
0,2
4
5
5
5
5
0,96
2. Уровень социально-
психологического климата проектных
команд
0,2
5
4
5
5
3
0,88
3. Наличие элементов
корпоративного стиля
0,15
4
5
4
4
4
0,63
4. Уровень трудовой этики
0,15
4
4
4
4
4
0,6
5. Определение «толщины»
проектной культуры
0,1
4
4
4
5
5
0,44
6. Осознание участниками проекта
себя и своего места в работе над
проектом
0,1
4
5
4
3
4
0,4
7. Наличие отлаженной системы
коммуникаций между участниками
проекта
0,1
3
4
3
3
3
0,32
Итого: интегральная оценка
∑=1
4,23
руководителями и подчинёнными. Можно считать, что все участники
проектной деятельности ООО «Медикэл» разделяют ценности проектной
культуры, сложившиеся в организации.
В Таблице 24 приведен анализ и экспертная оценка существующего
уровня организации процесса управления проектами ООО «Медикэл».
Оценка эффективности управления деятельностью проектных команд
ООО «Медикэл» имеет большое значение для дальнейшего развития
проектного менеджмента организации, так как с ее помощью определяется
правильность, обоснованность, действенность работы проект-менеджеров. В
данном случае с этой целью были использованы количественные показатели,
расчет которых проведен на основе данных предприятия (Таблица 25).
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники
максимально приближен к рекомендованному значению 1, это является
положительной тенденцией в развитии проект-менеджмента ООО «Медикэл».
Таблица 24
86
Интегральная оценка уровня организации процесса управления
проектной деятельностью ООО «Медикэл»
Критерий оценки
Вес
(значимость)
Балл, n-
экспертов
Взвешенный
балл
1
2
3
4
5
1. Планирование
0,15
3
5
4
3
4
0,57
2. Организация
0,15
4
5
4
4
5
0,66
3. Координация
0,15
5
4
4
3
5
0,6
4. Активизация (мотивация)
0,15
3
3
4
4
4
0,54
5. Контроль
0,15
3
5
4
3
3
0,57
6. Аналитическая функция
0,15
3
3
3
4
3
0,48
7. Использование современных инструментов,
методов при принятии решений
0,1
4
4
5
5
5
0,46
Итого: интегральная оценка
∑=1
3,88
Таблица 25
Показатели, характеризующие эффективность процесса
управления проектной деятельностью ООО «Медикэл»
Показатель эффективности
2013 г.
2014 г.
2015 г.
1. Коэффициент использования средств
механизации и оргтехники в управлении
проектной деятельностью во времени
0,86
0,89
0,92
2. Коэффициент качества выполнения
управленческих функций проект-
менеджерами
0,92
0,87
0,82
3. Коэффициент рациональности проектной
документации
0,84
0,86
0,87
Коэффициент качества выполнения управленческих функций
характеризует своевременность и качество выполнения аппаратом
управления своих функций. Причинами снижения коэффициента качества
выполнения управленческих функций проект-менеджерами ООО «Медикэл»
можно назвать: неправильное распределение рабочего времени, решение
отдельных управленческих задач неспециалистами, выбор неэффективных
способов выполнения управленческих функций.
Коэффициент рациональности проектной документации используется
для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и
трафаретизации проектной документации — оптимальная величина которого
87
равна 1. На протяжение 3-х лет данный коэффициент был максимально
приближен к норме что свидетельствует о высокой рациональности в
процессе подготовки проектной документации.
Проанализируем состояние функциональных блоков СУПП (системы
управления персоналом проекта) в Таблице 26.
Таблица 26
Функциональные блоки СУПП ООО «Медикэл»
Функциональный
блок
Содержание задач в функциональном блоке
Уровень
выполнения
Определение
потребности в
персонале проекта
Планирование качественной потребности в персонале
проекта
средне
Выбор методов расчета количественной потребности в
персонале проекта
средне
Планирование количественно-качественной
потребности в персонале проекта
средне
Обеспечение
персоналом проекта
Получение и анализ маркетинговой (в области
привлечения персонала) информации
слабо
Разработка и использование инструментария
обеспечения потребности в персонале
слабо
Отбор персонала, его деловая оценка
средне
Развитие персонала
проекта
Планирование и реализация карьеры и служебных
перемещений
средне
Организация и проведение обучения
средне
Использование
персонала проекта
Определение содержания и результатов проектной
деятельности
хорошо
Производственная социализация
хорошо
Введение персонала, его адаптация к участию в
проектной деятельности
хорошо
Распределение и упорядочение проектных ролей
хорошо
Обеспечение безопасности труда
отлично
Высвобождение персонала
отлично
Мотивация
результатов труда и
поведения персонала
проекта
Управление содержанием и процессом мотивации
трудового поведения
хорошо
Управление конфликтами
отлично
Использование монетарных побудительных систем:
оплата труда, участие персонала в прибылях и в
капитале предприятия
средне
Использование немонетарных побудительных систем:
групповая организация и социальные коммуникации,
стиль и метод руководства, регулирование рабочего
времени
отлично
Правовое и
информационное
обеспечение
процесса управления
персоналом проекта
Правовое регулирование трудовых взаимоотношений
отлично
Учет и статистика персонала проекта
отлично
Информирование проектной команды и внешних
организаций по кадровым вопросам
хорошо
Разработка кадровой политики
хорошо
Уровень выполнения функциональных блоков СУПП основан на
88
среднестатистических данных, и результатах основных показателях
эффективности (прибыльности) деятельности предприятия.
В целом, применяемые социально-экономические методы управления
проектным персоналом ООО »Медикэл» соответствуют требованиям к
организации эффективной работы. Это становится возможным благодаря
тому, что участники проектной деятельности систематически ощущают
принадлежность к делам предприятия, имеют высокую корпоративную
сплоченность, хорошие психологические стимулы к работе.
Вместе с тем, в процессе анализа системы планирования,
укомплектования и управления персоналом проектных команд предприятия
были выявлены следующие недостатки:
1. В настоящее время в процессе планирования персонала проектных
команд ООО «Медикэл» господствует принцип формализации
процесса, вследствие чего проект-менеджерами далеко не всегда
выбираются наиболее оптимальные методы планирования и оценки
персонала;
2. Управление экономической эффективностью проектной деятельности
ООО «Медикэл» сегодня наталкивается на ряд методологических
проблем, так как применяемый с этой целью инструментарий не
позволяет получить исчерпывающие показатели эффективности
проектной деятельности и произвести мониторинг такой
эффективности во времени. То есть существует проблема квалиметрии
результатов оценки эффективности проектов организации, а это
негативно сказывается на деятельности ООО «Медикэл» на этапе
планирования проектной деятельности.
3. На предприятии господствует тарифицированная система оплаты труда
при наличии достаточно эффективной системы премирования
работников по итогам коммерциализации каждого проекта. При этом
индивидуальные надбавки, связанные с оценкой квалификации и
личного вклада работника практикуются крайне недостаточно. Такая
89
система стимулирования труда персонала проектных групп имеет как
свои преимущества, так и недостатки. Одним из демотиваторов
деятельности проектировщиков ООО «Медикэл» является как раз
нехватка денежных средств.
4. Проведенная на основании анкетирования и анализа финансовых
показателей, а так же организационных документов ООО «Медикэл»
оценка системы планирования, комплектования и управления
персоналом проектных команд предприятия показала, что в данной
системе присутствуют как сильные стороны, к каковым, в частности,
следует отнести проектную культуру организации, так и существенные
недочеты, в частности, в вопросах методологии планирования и оценки
эффективности деятельности проектных команд.
Краткие выводы
На основании исследования, проведенного в главе 2 данного проекта,
необходимо констатировать следующее:
За годы своего существования ООО «Медикэл» однозначно выработало
стратегию инновационного развития, для чего на предприятии производится
стратегическое планирование, разработка инновационной политики в области
отраслевых НИОКР, постоянное технологическое переоснащение и
модернизация производственных систем.
Сложившаяся стратегия развития ООО «Медикэл» требует от персонала
проектов, в первую очередь, от проект-менеджеров, а так же инженеров и
проектировщиков, новых форм организационного поведения. Диагностика
сложившейся системы управления проектной деятельностью ООО «Медикэл»
показала, что в целом характеристики персонала проектных команд
соответствуют необходимым квалификационным требованиям. Имеется:
достаточно высокая профессиональная квалификация;
готовность коллектива адаптироваться к изменяющимся условиям
90
труда в условиях проекта;
лояльность коллектива руководству, преданность своей организации.
Однако структура управления ООО «Медикэл» относится к категории
«вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур.
Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления
замкнуто на первого руководителя, что определяет крайне высокую степень
информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато
снижением управляемости. Кроме того, такую организационную структуру
нельзя считать оптимальной для организаций, реализующих масштабные
инновационные проекты.
Особенности планирования, комплектования и управления персоналом
проектных команд ООО «Медикэл» обусловлены тем, что фактически
предприятие по своей организационной структуре ориентировано на
централизованное управление разнородными производствами, в том числе в
сфере НИОКР, и на общее производственно-технологическое развитие всей
бизнес - системы.
Практика управления проектной деятельностью ООО «Медикэл»
свидетельствует о том, что имеет место практика достаточно широкого
совмещения функций управления и исполнения, параллельного охвата
многих проектов, что приводит к перегрузкам проект-менеджеров и другого
управленческого персонала. В ряде случаев функции по проекту формально
не закреплены. По этой причине в действующей структуре планирования,
комплектования и управления персоналом проектных команд наблюдаются
функциональные разрывы.
Распределение функций между участниками проектных команд
реализуется по принципу технологической специализации без выделения
специализированных проектных или технологических центров и
управляющих структур применительно к отдельным проектам или
продуктовым направлениям. В этой связи функции аппарата управления
проектами можно квалифицировать как смешанные.