91
Имеет место функциональная неполнота управления проектной
деятельностью ООО «Медикэл» вследствие наличия разрывов в реализации
части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести
функцию управления финансовыми потоками относительно различных
проектов и продуктовых направлений, далеко не полное информационное
обеспечение, особенно в части отраслевых НИОКР, а так же не до конце
реализованное управление развитием проектных команд.
92
Глава 3. Формирование эффективной команды менеджеров на
ООО «Медикэл»
3.1. Рекомендации по формированию проектной команды
Выявленные проблемы вынуждают иначе взглянуть на сложившуюся
в ООО «Медикэл» ситуацию и реализовать программу мер, направленную
на совершенствование системы управления внутренней средой проектов. В
целях разработки эффективной программы по совершенствованию системы
управления внутренней средой проектов, будем исходить из того положения,
что проект-менеджмент ООО «Медикэл» должен полностью удовлетворять
целям и задачам проектной деятельности организации и должен быть
нацелен на формирование такого поведения участников проекта, которое так
же в полной мере должно способствовать реализации поставленных целей и
задач. Основные мероприятия, предложенные для реализации в рамках
совершенствования системы управления внутренней средой проектов ООО
«Медикэл», нашли свое отражение в Таблице 27.
Основные направления деятельности по реализации
усовершенствованной модели управления внутренней средой проектов в
ООО «Медикэл» заключаются в следующем:
1. в совершенствовании методов планирования, привлечения, подбора и
набора штата Конструкторского отдела и центра управления
проектами;
2. в укреплении кадрового резерва проектной деятельности и развития
корпоративных НИОКР, совершенствовании подходов к
профессиональному развитию управленческого состава и инженерно-
технических специалистов в рамках проектных команд;
93
Таблица 27
План мероприятий по совершенствованию системы управления
внутренней средой проектов ООО «Медикэл»
№
п/
п
Мероприятие
Цели
Ответственное
подразделени
е
Сроки
выпол
нения
1
Оптимизация
организационно
й структуры,
выделение
профилированн
ых
организационны
х подструктур
(отдел по работе
с персоналом,
центр
управления
проектами)
упразднение
дублирования функций
проектной
деятельности,
совершенствование
методического
обеспечения
планирования и оценки
проектной деятельности
совершенствование
организационной
структуры в целях
повышения качества
управления и
стимулирования НИОКР
организации.
Генеральный
директор,
Заместитель
по НИОКР
Январ
ь-март
2018
г.
2
Частичная
децентрализаци
я управления и
делегирование
полномочий;
увеличение
штата проект-
менеджеров
укрепление
инициативы
работников, в первую
очередь – проект-
менеджеров;
сокращение объемов
анализируемой
информации;
снятие ситуации
«перегрева» в
управлении проектами,
прежде всего, в
оперативном
планировании и
контроллинге.
Генеральный
директор;
Заместитель
по НИОКР;
руководитель
Конструкторск
ого отдела
Январ
ь 2018
г.
3.
Укрепление
инженерного
состава
создание кадрового
резерва для реализации
перспективных
инновационных
проектных задач
компании;
повышение
интеллектуального
капитала фирмы
Заместит
ель по НИОКР;
руководитель
Конструкторск
ого отдела
Январ
ь-март
2018
г.
4
Развитие
кадрового
потенциала
инженерно-
технических
повышение
квалификации
работников
предприятия;
активизация
Заместит
ель по НИОКР;
руководитель
Конструкторск
ого отдела
Январ
ь-
декаб
рь
2018
94
работников для
реализации
проектного
направления на
предприятии
планирования и
реализации научных
исследований и
научно-технических
проектов;
внедрение научно-
технических разработок
и рационализаторских
предложений;
создание условий для
привлечения
инвесторов
г.
5
Укрепление
звена
продуктового
маркетинга в
составе отдела
продаж и ВЭД,
более глубокое
вовлечение
персонала в
маркетинговую
и плановую
деятельность по
коммерциализа
ции проекта
оптимизация
организационной
структуры предприятия;
минимизация
неэффективных
зарплат
Заместитель
директора по
НИОКР,
Заместитель
по
стратегическо
му развитию
Март-
апрел
ь 2018
г.
6
Разработка
новой системы
кадровой
политики
предприятия,
ориентированно
й на укрепление
проектного
направления в
деятельности
предприятия,
совершенствова
ние
регламентации
деятельности
участников
проектных
команд
совершенствование
методических подходов
к управлению
персоналом и
профессиональному
развитию кадров на
предприятии;
четкое разграничение
полномочий и
ответственности
различных звеньев в
процессе деятельности
предприятия;
конкретизация
квалификационных
требований к
работникам всех
уровней;
повышение
эффективности
программ рекрутинга,
адаптации и развития
персонала на
предприятии;
повышение
ответственности
работников за
результаты своего
Генеральный
директор,
Заместитель
директора по
НИОКР,
Заместитель
по
стратегическо
му развитию,
эксперты
Январ
ь-
февра
ль
2018
г.
95
труда.
7
Повышение
квалификации
проект-
менеджеров и
других
управленцев в
составе центра
управления
проектами
совершенствование
методологии
управления
финансовыми и
инвестиционными
ресурсами компании;
аккумуляция
внутрифирменных
резервов для
продолжения
технологической и
методологической
модернизации
проектной деятельности
и реализации
перспективных планов
инновационного
развития компании
Заместитель
директора по
НИОКР,
Заместитель
по
стратегическо
му развитию,
проект-
менеджеры
Январ
ь-
декаб
рь
2018
г.
8
Совершенствова
ние системы
кадровой
оценки и
оптимизация
кадрового
состава
работников
сокращение
неэффективного штата;
укрепление штата
инженерно-
технических кадров в
составе проектных
команд
Отдел по
работе с
персоналом,
проект-
менеджеры
Январ
ь-
февра
ль
2018
г.
9
Закрытие
вакантных
позиций
руководителя
центра
управлния
проектами,
проект-
менеджеров,
PR-менеджера с
функциями
рекламиста
формирование
прочного кадрового
резерва на
предприятии;
создание условий для
эффективной
реализации проектных
программ и внедрения
инноваций,
привлечения
инвесторов,
расширения доли
отраслевого рынка
Заместитель
по НИОКР,
Отдел по
работе с
персоналом,
проект-
менеджеры
Январ
ь-
февра
ль
2018
г.
10
Внедрение
новых
технологий в
сфере
привлечения
кадров для
осуществления
проектной
деятельности
кадрами
улучшение системы
управления кадровым
составом проектных
команд, формирование
кадрового резерва;
развитие современных
маркетинговых
подходов к управлению
инженерно-
техническим составом
проетов,
совершенствование
системы материального
и нематериального
Заместитель
по НИОКР,
Отдел по
работе с
персоналом,
проект-
менеджеры
Март-
апрел
ь 2018
г.
96
стимулирования
участников проектных
команд;
укрепление социальной
ответственности
компании перед
работниками
11
Внедрение
оптимальных
методов
планирования и
распределения
трудовых
ресурсов между
проектами и
внутри проектов
повышение
производительности
труда;
оптимизация кадрового
состава работников,
занятых в проектной
деятельности;
минимизация
неэффективных
зарплат
Заместитель
по НИОКР,
Отдел по
работе с
персоналом,
центр
управления
проектами,
проект-
менеджеры
Январ
ь
2018
г.
12
Разработка и
реализация
программы мер
по
совершенствова
нию
материальной и
нематериальной
мотивации
работников
повышение мотивации
кадрового состава;
профессиональный рост
кадрового состава
менеджеров и
участников проектов;
стабилизация
кадрового состава,
снижение текучести
кадров;
развитие и укпрепление
проектной культуры,
основанной на
корпоративных
ценностях, сплочение
коллектива
Отдел по
работе с
персоналом,
проект-
менеджеры
В
течени
е
всего
года
13
Проведение
оценки и
аттестации
инженерно-
технического
состава и
проект-
менеджеров
(кроме вновь
прибывших),
составление
индивидуальны
х планов
профессиональн
ого развития
повышение мотивации
персонала к
эффективной
проектной
деятельности;
создание
информационной базы
для формирования
эффективного
кадрового резерва как
среди управленческого
и инженерного состава,
так и из числа
исполнителей
Отдел по
работе с
персоналом,
проект-
менеджеры
Декаб
рь
2018
г.
14
Проведение
оценки
эффективности
программы
анализ фактических
результатов внедрения
программы по
совершенствованию
системы управления
внутренней средой
Заместитель
по НИОКР,
Отдел по
работе с
персоналом,
проект-
Декаб
рь
2018
г.
97
проектов организации;
создание
информационной базы
для формирования
перспективных планов
проектной деятельности
менеджеры
3. в совершенствовании условий труда креативных и продуктивных
специалистов всех уровней;
4. в прогрессивном изменении системы мотивации труда участников
проектных групп и повышении социальной ответственности
работодателей перед работниками;
5. во внедрении принципа делегирования ответственности от высшего
звена управления менеджерам среднего звена и специалистам.
Выработанная программа совершенствования системы планирования,
комплектования и управления внутренней средой проектов и, в том числе,
проектными командами, нацелена на эффективное использование и
сбалансированное развитие инновационно-ориентированных трудовых
ресурсов ООО «Медикэл». Планируется, что в результате ее внедрения
специалисты и проект-менеджеры компании превратятся в инициаторов
прогрессивных нововведений в организации проектной деятельности и
развитии корпоративных НИОКР ООО «Медикэл». Залог успешности в
реализации данной программы - это изменение устоявшихся представлений
управленцев о системе управления внутренней средой проектов ООО
«Медикэл».
Дополнительно, в целях совершенствования эффективности
деятельности проект-менеджеров ООО «Медикэл» предлагается внедрить
систему оценки проект-менеджеров с позиций социальных индикаторов
управленческого потенциала (Таблица 1, Приложение Г).
В целях совершенствования эффективности деятельности всего
персонала проектных команд организации предлагается рассмотреть вопрос
об изменении подходов к организации материального стимулирования труда
в рамках проектной деятельности.
98
В приведенной ниже Таблице 28 приведена типология характеристик
организационных проектов, персонала проектных команд и организации,
наличие которых способно оказывать влияние на выбор оптимальной
модели оплаты труда и стимулирования персонала в рамках конкретного
проекта. Данную типологическую таблицу можно использовать как матрицу
для принятия оптимального решения в указанной области, выделив
присущие конкретному проекту признаки.
При всем многообразии видов и форм оплаты труда и стимулирования
персонала проектных организаций, для ООО «Медикэл» целесообразно
рекомендовать применение трех из них. Это:
1. «сдельная» модель;
2. «тарифицированная» модель;
3. модель аутсорсинга, в которой штатные сотрудники работают по
«окладной», а внештатные — по «сдельной» модели.
Каждая из моделей эффективна в определенных условиях, зависящих
от специфики выполняемых проектов, персонала и бизнес-позиции
организации. Анализ этих условий, а также учет изложенной практики
позволит организации выбрать наиболее подходящую для нее модель.
99
Таблица 28
Типологическая таблица для определения оптимальной формы
оплаты труда и стимулирования персонала проекта
100
И, наконец, в целях развития активов управления внутренней средой
проекта, то есть совокупности накопленных актуальных знаний по вопросам
планирования проектной команды, опыта организации в сфере
взаимодействия участников проекта и т.д., рекомендуется определить и
конкретизировать формальные требования к ресурсам планирования проекта
и команды проекта, которые должны фиксироваться в Плане управления
проектом. На этапе планирования проектной команды целесообразно
детализировать и актуализировать организационные требования в
отношении участников проекта и их квалификации.
Для этого использовать разнообразные формы фиксации и
документирования распределяемых ролевых функций и ответственности
участников проектной команды:
1) текстовый;