54
представляющая собой важнейший канал распространения услуг.
Филиалы и отделения банка представлены в каждом городе
Приднестровья. По состоянию на 1 января 2015 года сеть присутствия
Агропромбанка представлена головным офисом в г. Тирасполе, филиалами в 7
городах Приднестровья, 11 отделениями расширенного типа, 75 отделениями
стандартного типа.
Клиентская база банка носит многоотраслевой характер. Среди клиентов
банка крупнейшие предприятия республики: ОАО «Молдавский
металлургический завод», ЗАО «ТВКЗ «KVINT», ЗАО «Тираспольский
хлебокомбинат», ЗАО «Тираспольский комбинат хлебопродуктов», ЗАО «Завод
«Молдавизолит», ЗАО «Агропромбанк», ЗАО «ОФ Тигина» и другие.
Помимо обслуживания крупных промышленных предприятий, особое
внимание уделяется малому и среднему бизнесу. По состоянию на 1.01.2016
года представлено 2686 юридических лиц.
По состоянию на 1 января 2016 года доля активов Агропромбанка в
общих активах банковской системы Приднестровья составила 37,2%. Доля
собственного капитала Агропромбанка в общем капитале банковской системы
Приднестровья – 42,57%. Кредитный портфель Агропромбанка составил 140,36
млн. долл. США – 38,65% в кредитном портфеле банковской системы
Приднестровья.
Результатами работы банка на розничном сегменте является крупнейшая
клиентская база, которая в 2015 году выросла на 12254 клиентов и составила на
1 января 2016 года 160 450 физических лиц.
Показатели обязательных нормативов ликвидности Агропромбанка
превосходят установленные минимально допустимые значения от 3 до 8 раз.
Достаточность капитала – 83,2 % (по состоянию на 01 февраля 2016
года). Норматив характеризует уровень покрытия рисков собственным
капиталом банка. Минимальное его значение, установленное Центральным
Банком, – 8,0 %.
Обязательства банка оптимально распределены по срокам. Это
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
55
позволяет максимально снизить риск ликвидности на любых горизонтах
планирования и удовлетворить потребности клиентов в кредитных ресурсах.
По итогам 2016 года Агропромбанк занимает 1 место по банковской
отрасли республики по следующим показателям:
– по размеру активов (39,42%);
– по размеру собственного капитала (43%);
– по величине кредитного портфеля (39,2%);
– по величине высокодоходных активов (порядка 60,9%);
– по размеру налоговых отчислений в бюджет среди банков
Приднестровья.
Проанализировав изменение доходов ЗАО «Агропромбанка» можно
увидеть следующую ситуацию.
Процентные доходы, всего в 2015 году увеличились на 668185,4
долларов США, по сравнению предыдущим периодом, что составило 7,83 %.
Данный рост процентных доходов произошел из-за увеличения
размещения средств в кредитных организациях и ПРБ на 57,58 % (359465,2
долларов США) и кредитов, предоставленных физическим лицам 30,07 %
(605068 долларов США).
В то же время доходы от кредитов, предоставленных юридическим
лицам, в 2015 году снизились на 5,03 % (-296348 долларов США).
Чистые доходы от операций с иностранной валютой снизились, в 2015
году на 17,29 %.
Комиссионные доходы, в 2015 году снизились на 13,81 %.
Также в 2015 году снизились прочие операционные доходы на 19,14%.
–
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
56
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ
ДОХОДНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «АГРОПРОМБАНК»
3.1 Формирование стратегии, ориентированной на повышение доходов
банка ЗАО «Агропромбанк»
Исходным моментом управления является определение инновационных
потребностей и стратегических возможностей ЗАО «Агропромбанк», которые
определяются в результате анализа его деятельности. Решающее значение в
выборе инновационной стратегии имеет человеческий фактор, обобщенной
формой которого является организационная культура коммерческого банка.
В работе нами выявлены основные проблемы эффективности
управления ЗАО «Агропромбанк»:
1. У работников ЗАО «Агропромбанк» нет достаточной мотивации для
эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и
должностном состоянии, как правило, добиться трудно. Персонал ЗАО
«Агропромбанк» не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе
принятия решений и их исполнения. Большинство работников не
отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность
совпадения своих личных интересов с интересами банка.
2. Персоналу ЗАО «Агропромбанк» не хватает профессионализма, в
частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и
адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации.
До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше
ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке
финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция,
в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической
ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро
изменяющейся внешней среды.
3. Персонал ЗАО «Агропромбанк» представляет собой скорее группу
специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
57
рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между
подразделениями.
В основном коммуникации между отделами осуществляются через
руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом,
сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной
поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь
одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная
деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые
интересы своего отдела.
4. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые
проблемы перед руководством ЗАО «Агропромбанк». Из-за недостаточной
мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка
руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и
контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы
отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет
руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение
координирующей функции.
Таким образом, часть управленческих функций - организацию,
координацию и контроль - руководители банка выполняют в режиме
перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не
менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования
и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время
руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься
стратегическими вопросами.
Решение данных проблем позволит ЗАО «Агропромбанк» выйти на
качественно новый уровень предоставления услуг, повысить свою
конкурентоспособность и занять более выгодные рыночные позиции. Нами
предлагаются следующие направление совершенствования ориентированной на
повышение доходов банка ЗАО «Агропромбанк» -внедрение CRM-системы на
базе системы Terrasoft XRM Bank.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
58
В сложившихся условиях для создания конкурентного преимущества
рассматриваются две модели. Основополагающий принцип первой заключается
в создании нетрадиционных маркетинговых каналов. Например, эксплуатация
непрофильной ценности посредством создания ассоциативного ряда,
связывающего бренд с прямым носителем этой ценности. Однако не стоит
забывать, что успех данной модели зависит от уровня социальной
инициативности целевой группы и, более того, зачастую ограничивается той
или иной субкультурой.
Другим решением является так называемый CRM (Customer Relationship
Management).
Определение CRM, предложенное Эдрианом Пейном, «CRM есть
стратегическая модель ведения бизнеса, направленная на создание и
поддержание подходящих отношений компании со своими деловыми
партнерами».
В банковской сфере период накопления клиентских данных и не
эффективного их хранения давно прошел. Теперь на этом рынке заявила о себе
тенденция активного использования накопленных баз данных и получения
доходов от их использования. Решать данную задачу помогает внедрение в
банках аналитического CRM.
На то, что аналитические CRM стали так актуальны в настоящее время,
повлияло множество факторов, основными из которых являются:
– наиболее активный сегмент клиентов, пользующийся банковскими
продуктами в региональных центрах и информационно развитых регионах, уже
распределен между крупными игроками рынка, в связи, с чем у банков возникла
необходимость работать уже со сложившейся базой клиентов и повышать
доходность исходя из имеющихся данных по клиентам;
– рынок банковских услуг достиг определенного порога насыщения
банковскими продуктами, и привлечь клиента «уникальным продуктом» стало
практически невозможно;
– желание бизнеса наиболее с выгодно и перспективно использовать уже
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
59
накопившуюся в банках клиентскую базу;
– возложенные на маркетинг обязанности по удержанию лояльных
клиентов и снижению оттока клиентов из банка в целом, повышение
эффективности кросс-продаж.
Учитывая все перечисленные выше факторы на банковском рынке на
текущий момент сложилась ситуация с ограниченными возможностями для
конкуренции между банками, снижение темпа роста клиентской базы и
увеличение требований к качеству обслуживания со стороны клиентов.
Таким образом, для поддержания конкурентоспособности банка
главную роль в работе с клиентами стали играть:
– вопросы качества обслуживания клиентов;
– оптимизации внутренних процессов и повышение их эффективности;
– активное использование существующей клиентской базы в
маркетинговых целях;
– внедрение и активное использование методов, позволяющих
предопределять будущие потребности клиента, исходя из динамики его
текущего поведения.
Специалисты отмечают, что в настоящее время в области банковского
маркетинга происходит существенная динамика в развитии, связанная с
разработкой и реализацией стратегии удовлетворения будущих потребностей
уже существующих клиентов. В основе изучения клиента лежит динамическое
отслеживание изменений его поведения и социального статуса из различных
доступных информационных каналов, например таких как, социальные сети,
карточные транзакции или дистанционные каналы продаж.
Понимание будущих потребностей клиента, приводит к существенному
повышению доходности и повышению лояльности со стороны клиента.
По различным экспертным оценкам, банки способные осуществлять
подобную стратегию и используя различные аналитические инструменты,
могут повысить рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на
25-30%.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
60
При этом основными факторами повышения эффективности продаж и
обслуживания существующих клиентов банка на сегодняшний день являются:
– использование различных новых, в том числе дистанционных каналов
продаж - на 5-10%;
– маркетинг, учитывающий жизненный цикл клиента - на 25-30%;
– стратегия привлечения новых и удержания существующих клиентов - на
10-30%.
Возможности и преимущества внедрения аналитического CRM
Одна из главных заповедей для любого успешного бизнеса «Знай своего
клиента». Но времена быстро меняются, и теперь не достаточно только знать
своего клиента, но нужно так же предугадать его потребности, управлять его
лояльностью. Анализ поведения и потребностей существующего клиента или
нового, только что обратившегося клиента в поисках удобного и надежного для
себя банка для дальнейшего обслуживания - вот та информация, которая
помогает современному банку оставаться успешным даже во время
финансового кризиса. На сегодняшний день в банковских учреждениях
накопилось колоссальное количество данных о клиентах и их транзакциях,
таким образом - аналитический CRM, это как раз тот инструмент, который
помогает не пылиться им в хранилище, а конвертировать их в реальную
прибыль.
Классификация функций CRM-систем предложена Бартоном
Голденбергом, президентом компании ISM Inc (табл. 4).
Безусловно, перейти на CRM-стратегию непросто. Среди возникающих
при внедрении проблем можно выделить следующие две наиболее
распространенные и наиболее важные из них: во-первых, как уже отмечалось,
это недостаточное понимание принципов CRM; во-вторых, препятствия со
стороны сотрудников компании.
Как показывает практика внедрения CRM, в большинстве случаев
преградой на пути развития является либо слабая заинтересованность, либо
вообще отторжение CRM сотрудниками компании.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
61
Таблица 4
Функции CRM-систем
Функция
Описание
1. Управление контактами
Contact management - все виды контактов и
история контактов; работа с клиентами (account
management), включая все активности, связанные с
клиентом; ввод заказов от клиентов; создание
коммерческих предложений.
2. Управления продажами
В том числе: анализ “трубы продаж” (pipeline
analysis) - прогнозирование, анализ цикла продаж,
региональный анализ, запланированная и
произвольная отчетность.
Управлять последовательными процессами через
все каналы работы с клиентами.
3. Продажи по телефону
(telemarketing/ telesales)
В том числе: создание и распределение списка
потенциальных клиентов, автоматический набор
номера, регистрация звонков, прием заказов.
4. Управление временем
В том числе: календарь/планирование как
индивидуальное, так и для группы, электронная
почта.
5. Поддержка и
обслуживание клиентов
В том числе: регистрация обращений,
переадресация обращений, движение заявок от
клиента внутри компании, отчетность, управление
решением проблем, информация по заказам,
управление гарантийным/контрактным
обслуживанием.
6. Автоматизация
маркетинга
В том числе: управление маркетинговыми
кампаниями, управление потенциальными сделками
(opportunity management), конфигуратор
продукции, сегментация клиентской базы, создание
и управление списком потенциальных клиентов.
7. Функциональность для
высшего руководства
В том числе расширенная и легкая в использовании
отчетность.
8. Интеграция с ERP
В том числе: интеграция с бэк-офисом, Интернетом,
внешними данными.
9. Синхронизация данных
В том числе: синхронизация с мобильными
пользователями и многочисленными портативными
устройствами, синхронизация внутри компании с
другими базами данных и серверами приложений.
10. Электронная торговля
Управление сделками через Интернет, включая
приложения B2B и B2C.
11. Организация
мобильных продаж
В том числе: генерация и работа с заказами,
передача информации торговым представителям
вне офиса в режиме реального времени через
мобильные устройства.
В среде топ-менеджмента данный фактор объясняется отчасти тем, что
CRM воспринимается как некий враг, способный лишить власти и заставить
делегировать собственные полномочия.
62
В линейном менеджменте к CRM относятся как к нововведению,
которое может коренным образом трансформировать модель работы персонала,
изменив привычный ход событий при одновременном повышении трудозатрат.
Подобное восприятие CRM имеет психологическую природу и
преодолевается только при помощи разъяснительной работы, использования
необходимых мотивационных программ и открытой жесткой поддержки со
стороны акционеров банка.
Внедрение CRM технологий приводит к изменениям:
В отделе продаж:
1. Увеличение прибыли
Продавец обладает полной информацией о клиенте и истории продаж.
Увеличивается количество сделок и быстрота заключения сделки. Легко
сфокусироваться на самых выгодных сделках.
2. Повышение точности прогнозирования продаж
Статистическая информация позволяет оценить вероятность заключения
сделки и прогнозировать скорость прохождения клиентов по воронке продаж,
что позволяет эффективно управлять денежными потоками компании.
3. Увеличивается вероятность заключения сделки
Автоматизация цикла продаж и распространение лучшего опыта на всех
сотрудников отдела продаж повышает процент успешных сделок.
База знаний по стандартным вопросам клиентов и ответам на них, база
знаний по слабым и сильным сторонам работы конкурентов позволяет
эффективно работать с клиентом даже начинающему продавцу.
4. Сокращение издержек, увеличение объема продаж и стратегическое
влияние.
Автоматизация процесса продаж позволяет автоматизировать рутинные
операции, процессы контроля и управление сотрудниками продаж.
На основе опыта внедрения систем CRM можно говорить о следующих
показателях:
Увеличение объема продаж. Средний показатель - 10% прироста продаж
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
63
в год на одного торгового представителя в течение первых трех лет после
внедрения системы. Это связано с более эффективной системой продаж,
которая позволяет торговым представителям проводить больше времени у
клиента и проводить его более эффективно, а также с более эффективной
системой контроля;
Увеличение процента выигранных сделок. Средний показатель - 5% в
год в течение первых трех лет после внедрения системы. Увеличение процента
выигранных сделок связано с тем, что с помощью системы (например, с
помощью стандартной процедуры квалификации клиента) можно отсеивать
нежелательные сделки на более ранних этапах продаж;
Увеличение маржи. Средний показатель - 1-3% на сделку в течение
первых трех лет после внедрения системы. Увеличение маржи связано с
лучшим пониманием потребностей клиента, более высоким уровнем
удовлетворенности клиентов, и, как следствие, меньшей необходимостью в
дополнительных скидках;
Повышение удовлетворенности клиентов. Средний показатель - 3% в
год в течение первых трех лет после внедрения системы. Повышение
удовлетворенности происходит в связи с тем, что клиенты считают компанию
ориентированной на решение их специфических проблем и видят ее более
внимательной к их потребностям;
Снижение административных издержек на продажи и маркетинг.
Средний показатель - снижение на 10% в год в течение первых трех лет после
внедрения системы.
Во-первых, к снижению издержек приводит автоматизация рутинных
процессов.
Во-вторых, система позволяет более точно определить целевые
сегменты клиентов, понять их потребности и персонализировать продукты и
услуги для этих сегментов.
При этом не нужно распространять информацию обо всех имеющихся
услугах всем клиентам.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о