25
стиль управления
33
.
Необходимо помнить, что кадровый потенциал не только формируется
и развивается, но также и обновляется. Старые кадры уходят в отставку,
пополняется новый кадровый резерв. Необходимо активно использовать
различные механизмы занятости конкретных постов — выборы, конкурсы,
выдвижения, назначения, оценки кандидатов.
Поэтому при проведении анализа кадрового потенциала обязательно
необходимо учитывать экономические предпосылки, тесную взаимосвязь
научно-технического, трудового, производственного потенциала, так как эта
взаимосвязь оказывает непосредственное влияние на количественные и
качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его
развития и эффективного использования
34
.
1.2. Этапы работы с кадровым потенциалом организации
Формирование кадрового потенциала можно считать определенным
комплексом взаимосвязанных мероприятий, направленных на полное
своевременное обеспечение предприятия работниками тех специальностей и
уровня квалификаций, которые позволили бы эффективно решить
производственные задачи.
Особая роль отводится верному подбору и расставке кадров, которыми
должны быть созданы предпосылки для более полного применения их
квалификации и дальнейшего ее повышения
35
.
Для процесса формирования и развития кадрового потенциала
организации необходимы определенные этапы. Последовательность этих
этапов составляет кадровый цикл жизни предприятия. Процесс
формирования персонала организации состоит из:
33
Киселева А. Руководство стрессами и совершенствование работоспособности персонала – залог успеха
деятельности компании // Руководство человеческими ресурсами. 2015. № 3. С. 42-45.
34
Баскина Т. Техника успешного рекрутмента / Т. Баскина.- Альпина Паблишер.- 2014 г. – 288 с.
35
Дадашев А.З. Налоги и налогообложение в Российской Федерации. Учебное пособие. / А.З. Дадашев, Д.А.
Мешкова, Ю.А. Топчи. – Магистр.- 2015 г.-175 с
26
— набора, отбора и наема персонала;
— адаптации персонала;
— высвобождения персонала организации.
Набор персонала — процесс создания резервного состава
потенциальных кандидатов по всем должностям, в значительной степени
объем которого определяется разницей между наличной рабочей силой и
будущей потребностью в ней, создание собственной базы данных
кандидатов.
При отборе персонала вначале оцениваются кандидаты на рабочие
места, затем отбираются лучшие из резерва, который был создан в ходе
набора. При помощи отбора персонала можно выбрать лучшего кандидата
для выполнения той или иной работы. Если происходит ошибка при отборе
кандидата, то это приводит к увольнению и замене бывшего работника
новым. Поэтому, важной задачей, которая стоит перед службой управления
персоналом является следующая: не совершать ошибки при найме персонала.
Наем персонала является таким видом управленческой деятельности,
который предусматривает комплекс следующих мероприятий: соблюдение
организационно-правовых норм и оказание психологической поддержки со
стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в
организацию.
Адаптация персонала — введение вновь нанятых сотрудников в
организацию или в ее подразделения, развитие у сотрудников понимания
того, что их ожидает в организации и что организация ожидает от них. Также
новые сотрудники должны понимать, какой труд в данной организации
получает заслуженную оценку. Наем персонала достаточно дорогостоящая и
длительная по времени процедура.
Как правило, организацией на приобретение нового работника
затрачивается значительное количество финансовых и временных ресурсов, а
это определенный риск, так как финансы могут быть потеряны, если
работнику будет сложно адаптироваться к организации и ее требованиям, и
27
он предпочтет увольнение.
Для освобождения кадров, или высвобождения персонала должны быть
следующие причины:
— уволить работника можно по его собственной инициативе, но это
будет достаточно болезненно для организации;
— увольнение произойдет по инициативе организации (например, в
результате сокращения штата).
Высвобождение персонала — это заключительный этап формирования
персонала.
Основой развития кадрового потенциала является система
непрерывного образования, подготовка и переподготовка кадров, их карьера,
совершенствование организационных структур и стиля управления. Один из
наиболее важных моментов — это карьерный рост персонала предприятия
36
.
Если карьера характеризуется успешным продвижением в области
общественной, служебной и прочей деятельности, то профессиональная
карьера характеризуется тем, что конкретному работнику в процессе своей
деятельности приходится проходить различные стадии развития: обучение,
профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных
способностей. Внутриорганизационную карьеру можно охарактеризовать как
охватывающую последовательную смену стадий развития работника в
рамках одной организации.
Для развития кадрового потенциала предприятия огромное значение
имеет профессиональное образование персонала. Руководству предприятия
необходимо постоянно заботиться о профессиональном развитии своего
персонала, потому, что если квалификация персонала предприятия не
соответствует ее потребностям, то это обязательно отрицательно скажется на
результатах деятельности Предприятия в целом.
ОАО «Слонимский мясокомбинат» затрачивает на профессиональное
обучение своих сотрудников достаточно большие средства, но эти затраты —
36
Рогожин М.Ю. Управление персоналом: Практическое пособие -- М.: Проспект, 2014 г.
28
капиталовложения организации в развитие своих работников, которые
впоследствии должны дать отдачу в виде повышения производительности
труда.
Когда уделяется много внимания повышению квалификации и
приобретению новых навыков и знаний, то и работники становятся более
конкурентоспособными на рынке труда. Каждому из них предоставляется
дополнительная возможность для профессионального роста как внутри
организации, так и вне ее
37
.
Профессиональному образованию достается большая роль в общем
интеллектуальном развитии человека, оно помогает расширять эрудицию
сотрудников, круг их общения, а также помогает укреплять уверенность в
себе, в своих способностях и возможностях. Профессиональное обучение в
собственной организации высоко ценится работниками и, конечно же, влияет
на решение человека о поступлении на работу.
Для того, чтобы эффективно управлять предприятием, обязательно о
данном предприятии должна быть достоверная информация. Службами
управления персоналом собираются данные, которые характеризуют
различные аспекты состояния персонала, и затем детально ими
анализируются. Как правило, на предприятии чаще всего анализируют:
— Возрастную структуру;
— Образовательную структуру;
— Каков стаж работы сотрудников в организации;
— Каково процентное соотношение мужчин и женщин;
— Какая текучесть кадров на предприятии;
— Показатели производительности труда;
— Издержки на рабочую силу.
37
Рогожин М.Ю. Управление персоналом: Практическое пособие -- М.: Проспект, 2014 г.
29
Все соотношения рассматриваются как в динамике собственного
предприятия за определенный период, так и в сравнении с показателями
организаций конкурентов
38
.
При анализе возрастной структуры организации в динамике
отслеживаются категории сотрудников, подразделений и специальностей.
Знание этой динамики необходимо для того, чтобы отслеживать процессы
планирования потребностей организации в кадровом потенциале.
Анализируя образовательную структуру, нужно учитывать состав
работающих на предприятии людей по уровню образования, который может
быть проанализирован в процентном соотношении или в долях.
Целесообразным считается не только выявление той части от общей
численности сотрудников, которая составляет долю лиц с высшим или
средним образованием, но и выделить также долю работников, которые
имеют профильное для организации специальное образование
39
.
Один из важнейших показателей стабильности рабочей силы и
преданности сотрудников своей организации считается стаж работы на
предприятии.
Текучестью кадров на предприятии можно считать показатель
динамики рабочей силы организации, выраженный в движении кадров на
предприятии, причина которого — неудовлетворенность работника рабочим
местом или наоборот — неудовлетворенность организации неким
работником.
Можно выделить:
— Внутриорганизационную текучесть, которая связана с
перемещениями кадров внутри предприятия;
— Внешнюю текучесть — текучесть между отдельными
организациями, отраслями и сферами экономики.
38
Гармидер Л.Д. Принципы развития кадрового потенциала предприятия / Л.Д. Гармидер // Экономическая
наука и практика: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Чита, февраль 2012 г.). - Чита: Издательство
Молодой ученый, 2012 г. — С. 133-136
39
Бухалков М.И. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по экон. Специальностям / Бухалков,
М.И. - М.: ИНФРА-М, 2012 г. - 399 с.
30
Руководство предприятия волнует, как правило, не столько сам
показатель текучести кадров, сколько причины, по которым увольняется
сотрудник. Отсюда вытекает обязанность службы управления персоналом —
анализировать причины текучести на предприятии и выявлять наиболее
серьезные из них.
Производительность труда, как правило, характеризуется
эффективностью и результативностью затрат труда, она определяется
количеством продукции, которая произведена в единицу рабочего времени,
либо количеством затрата труда на единицу произведенной продукции или
выполненных работ.
1.3. Критерии отбора и оценка персонала для кадрового резерва
Кадровый потенциал предприятия — это не только характеристика
отдельных трудящихся, но и их способность действовать в коллективе,
дополняя друг друга и, если это необходимо, оказывая помощь. Важно
постоянно повышать эффективность работы предприятия. Это в немалой
степени определяется отношением руководства к кадрам
40
Понятие кадрового резерва означает формирование на предприятии
группы специалистов и руководителей, обладающих высоким
профессиональным и управленческим потенциалом, способных с течением
времени занять ведущие позиции, обеспечивая необходимую
преемственность и стабильную работу компании.
Анализ кадрового резерва поможет оценить реальные возможности
кандидатов и избежать ошибок при их плановом повышении.
Кадровый резерв — это группа сотрудников предприятия: специалисты
и руководители, проявившие себя в профессиональной и управленческой
деятельности, обладающие лидерскими и другими квалификационными и
личными качествами, необходимыми для эффективного выполнения
40
Федцов В. Практика управления персоналом предприятия. На примере газодобывающих предприятий/ В.
Федцов, Г. Юдина.-А-Приор.- 2012 г.- 254 с.
31
руководящих обязанностей разного ранга.
Работа по формированию, анализу и обучению кадрового резерва
требует финансовых затрат. Но для того, кто имеет четкое представление о
той важной роли, которую играют управленцы в достижении стратегических
целей компании, ответ на вопрос, для чего нужен кадровый резерв,
совершенно ясен. Это гарантия стабильной и качественной деятельности
предприятия, инвестиции в его развитие и повышение
конкурентоспособности.
Кадровый резерв предприятия в зависимости от целей кадровой работы
может формироваться по видам деятельности, срокам и скорости замещения
должностей, уровню подготовки кандидатов. В составе кадрового резерва,
который формируется по видам деятельности, будут две группы резервистов
— развития и функционирования. Подготовка первой группы будет вестись
по новым технологическим направлениям и диверсификации производства.
Основной целью подготовки группы функционирования станет повышение
профессионального и личностного уровня кандидатов, чтобы в будущем они
смогли обеспечить эффективное управление компанией.
Если речь идет о скорости замещения, резервисты могут
подразделяться на тех, кто готов заместить вакантные руководящие
должности в ближайшее время, и тех, для подготовки которых потребуется
еще какое-то время.
Каждое предприятие нуждается в высококвалифицированных
специалистах, которые имеют стимул к плодотворной работе. Здесь
напрямую выступает зависимость от того, насколько правильно построено
управления кадровым потенциалом предприятия.
41
.
Рассмотрим такое понятие, как «долгосрочный кадровый потенциал»
42
.
Основу долгосрочного кадрового потенциала составляют работники,
способные решать насущные задачи развития производства. В это понятие
41
Мелия М Бизнес - это психология. Психологические координаты жизни современного делового человека /
М. Мелия.- Юнайтед Пресс.- 2015 г.- 352 с.
42
Щёкин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник./ Г.В. Щёкин.- МАУП.- 2014 г.- 280 с.
32
входят две основные составляющие: текущий и целевой потенциал.
Когда мы говорим о текущем потенциале, то ведем речь о тех
работниках, которые выполняют основные операции. В случае, если мы
говорим о целевом кадровом потенциале, то имеем ввиду персонал, который
может решать конкретные задачи развития производства, влиять на усиление
конкурентоспособности предприятия. Этот особый резерв требует отдельной
системы управления. Такому персоналу не надо выполнять обычные
операции.
Оценку персонала надо осуществлять по тем аспектам, которые
характеризуют профессионализм работника. Проводить такую оценку
необходимо для того, чтобы принять правильное решение о назначении
конкретного работника на определенную должность.
Основой кадровой политики любого предприятия должны быть
подготовка и выдвижение кадрового резерва, так как всегда есть
необходимость держать на заметке тех специалистов, которые могут
претендовать на более ответственные посты. Кроме всего прочего, эта
система нацеливает руководителей на повышение квалификации.
Итак, кадровый потенциал и кадровый резерв — явления очень
взаимосвязанные, хотя и относящиеся к разным категориям. Кадровый резерв
на предприятии формируется для того, чтобы определенной группе
работников в будущем можно было предложить занять более высокие
должности.
Одна из главных функций кадрового резерва заключается в
обеспечении надежности системы управления. Бывают случаи, когда
наиболее компетентным кадрам приходится быть в резерве для того, чтобы
поддерживать надежность производственной системы. Если так случается, то
специалисту, который все еще работает на своей должности, приходится
получать навыки, которые ему потребуются в дальнейшем на другой
должности. Несмотря, но то, что он находится на другом посту, сотрудник
получает новые знания и умения, овладевает дополнительной
33
компетентностью. Результат — потенциал работника возрастает.
Выводы по главе 1
Изучение теоретического аспекта проблемы позволил сделать вывод о
том, что в современной литературе принципов развития кадрового
потенциала великое множество, но при всех условиях управление развитием
кадровым потенциалом осуществляется на основе следующих традиционно
утвердившихся в отечественных организациях принципах: научности,
демократического централизма, плановости, единства распорядительства;
сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и
децентрализации; линейного, функционального и целевого управления;
контроля и исполнения решений и др.
Персоналом можно считать неотъемлемую частью любой организации,
которая вносит значительный вклад в достижение важнейших целей
организации.
Кадровым потенциалом предприятия можно назвать общую
(количественную и качественную) характеристику персонала как одного из
видов ресурсов, связанную с выполнением возложенных на него функций и
достижением целей перспективного развития предприятия. Сюда относятся
и потенциальные возможности каждого работника, как целостной системы,
используемые в определённый момент времени.
Персонал любого предприятия является его самым главным ресурсом.
Если у кадров высокая квалификация, то и результаты достигаются более
высокие, легко дается воплощение новых идей, что и обеспечивает высокую
эффективность деятельности предприятия. Поэтому, чтобы обеспечить
эффективное функционирование предприятия, ключевую роль необходимо
отводить персоналу.
Необходимость обеспечения успешной работы того или иного
предприятия в условиях современной рыночной экономики определяет цели
и задачи управления кадровым потенциалом. Будет значимым для
предприятия к работе привлекать высококвалифицированных специалистов,
34
помогать им поддерживать профессиональное развитие и создавать
оптимальные условия для их эффективной деятельности. В этом и
заключаются основные задачи управления кадровым потенциалом.
Такие виды технологических процессов, как оценка персонала и
развитие информационной базы необходимо внедрять на производстве для
того, чтобы принимать разумные управленческие решения.
Руководители, в процессе перехода к рыночной экономике, должны
уметь не только распознавать возможные выгоды и риск, но и управлять
организационным процессом. А это значит, что надо использовать все
доступные и приемлемые принципы управления процессом развития
кадрового потенциала.
Изучив теоретические аспекты темы работы, далее на примере ОАО
«Слонимский мясокомбинат» проанализируем практику формирования и
развития кадрового потенциала современного предприятия.
Рассматривая кадровый потенциал общества, можно говорить о
совокупности возможностей и ресурсного потенциала всех работников
страны, для достижения экономических целей, стоящих перед обществом.