25
- желание получить справку-характеристику с места работы,
- увольнение.
В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, также
различают следующие виды оценок. Количественная оценка связывается
исключительно с количественными результатами, с количеством
произведенной продукции, для оценки используется уже достигнутый
результат.
Качественная оценка предназначена для учѐта качественных показателей
(деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность).
Аналитическая оценка заключается в совокупности оценок по всем параметрам.
В зависимости от объекта оценки выделяют:
- оценку деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к
ней);
- оценку достижения цели, где важен количественный и качественный
результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги своего подразделения
и организации в целом;
- оценку присутствия у сотрудника тех или же других свойств (знаний,
способностей, черт характера), оценку степени выраженности и овладения
сотрудником теми или иными компетенциями.
В зависимости от источников, на данных кото
ﺍ
рых базируется оценка
различают
15
:
- оценку по документам (когда оценивается автобиография, резюме,
характеристика, проверочное сочинение);
- оценку по результатам проведения кадровых собеседований (интервью);
- оценку, основанную на данных общего и специального тестирования;
- оценку по итогам участия в дискуссиях;
15
Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы: тренинг персонала.
Учебное пособие/ М.К. Беляев [и др.]. – Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-
строительный университет, 2014.— 212 c.
26
- оценку, основанную на данных отчетов о выполнении
производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;
- оценку, полученную с помощью проведения графологической и
физиогномической экспертиз.
В соответствии с критериями происходит оценка и выбор лучшего и
худшего показателей. По степени охвата контингента дифференцируют:
массовую оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе
лиц или отдельному человеку)
16
.
Создание процесса оценки, одинаково сбалансированного с точки зрения
точности, объективности, простоты и понятности выполнить очень сложно.
В следствие этого в настоящее время есть некоторое количество способов
оценки персонала, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки,
однако, наиболее распространенным является, безусловно, процесс
периодической аттестации персонала.
Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной
организации считается оригинальной задачей, решить которую имеет
возможность лишь только инструкция самой организации (возможно с
поддержкой проф консультантов).
Процессами проведения оценки персонала называются способы, с
помощью которых происходит оценка тех или иных показателей, их наличие и
отсутствие, а также степень выраженности у того или иного работника.
Процесс оценки потенциала персонала не рассматривают изолированно
от всего комплекса задач, которые решаются в процессе управления
персоналом. Оценка рабочих показателей содействует более лучшему
использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки
задач, которые решаются в ходе оценки, с другими направлениями работы с
персоналом
16
Шевченко, Т.В. Нестандартные методы оценки персонала / Шевченко Т.В. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа,
2013.— 108 c.
27
К таким направлениям необходимо отнести: анализ выполняемой работы,
определение требований к работе; вопросы обучения и развития персонала;
поиск и отбор новых работников; кадровое планирование; планирование
продвижения по карьерной лестнице работников; процесс стимулирования
труда; формирование и работа с кадровым резервом
17
.
Место оценки результатов работы персонала в системе управления
персоналом организации представлено на рисунке 3. В работе мы будем
придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала:
традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и
нетрадиционные (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад,
распространившиеся пока только в самых передовых российских компаниях,
хотя они более широко используются на Западе, особенно в США).
Хотя, данная классификация достаточно условна, все же с точки зрения
изменений происходящих в российской практике менеджмента, в процессе
перехода от административно-командной системе к рыночным отношениям, то
есть при переходе
от старых способов управления и администрирования к новым,
разделение методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется
наиболее приемлемым и точным.
17
Развитие человеческого потенциала и человеческого капитала: теоретические и практические аспекты:
монография/ А.М. Афонин [и др.]. – М.: Московский гуманитарный университет, 2014.— 180 c.
28
Рисунок 3. Схема управления персоналом
В России до сих пор относятся к кадровым службам, как к неким
вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике проведения
оценки персонала, когда многие используют устаревшие, несовершенные
технологии и методы оценки.
Методы оценки, при которых оценку сотрудников проводит
непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства
современных организаций. Они особенно эффективны в крупных
иерархических организациях, которые действуют в условиях достаточно
стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.
Матричный метод является одним из самых простых и распространенных
описательных методов
18
. Его суть заключается в проведении сравнения
фактических качеств работников с набором качеств, которые требуются для
занимаемой должностью. Метод эталона похож на предыдущий, но производит
сравнение фактических данных не с положенными по должности
18
Шевченко, Т.В. Нестандартные методы оценки персонала / Шевченко Т.В. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа,
2013.— 108 c.
29
компетенциями, а с общими характеристиками наиболее успешных работников
данного направления.
Процесс произвольных характеристик также является распространенным
методом. Он основан на достаточно свободной (в устной или письменной)
форме оценке сотрудников. Руководитель или группа руководителей
(экспертов) описывают успехи и неудачи подчиненных за определенный
период их деятельности.
Метод оценки выполнения аналогичен предыдущему, экспертами
являются руководители, но оценивать они будут не яркие моменты
деятельности сотрудника, а всю его работу полностью за определенный период
времени.
Метод групповой дискуссии тоже является описательным. Он наиболее
часто используется в отечественной практике. Это происходит в форме беседы
группы руководителей или экспертов с работниками касаемо их деятельности.
Метод групповой дискуссии позволяет выбирать по определенным критериям
наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.
Процесс квалификации по порядку или метод рангового порядка
происходит так: группа руководителей располагает оцениваемых сотрудников
по порядку - от самого лучшего до самого худшего, исходя из определенных
критериев оценки. Итоговая рейтинговая оценка определяется суммой
порядковых номеров, которые получает работник за выполнение поставленных
задач.
Метод заданной балльной оценки состоит в том, что за каждое
достижение работника ему присваиваются заранее установленные баллы с
последующим определением его общего делового уровня в виде набранных
очков.
Метод свободной балльной оценки состоит в том. что руководитель или
эксперт присваивает определенное количество баллов каждому качеству
30
работника. Общая оценка формируется как сумма баллов или же как средний
балл.
Процесс графического профиля заключается в выполнении изображения
каждого делового качества сотрудника (в баллах) точками на графике.
Тестирование является оценкой работников раскрывающую степень
решения ими заранее подготовленных задач (тестов), чтобы определить не
только его профессионализм, а еще и коэффициент интеллектуальности
сотрудника (количественные показатели качественного уровня решения заранее
составленных производственных задач)
19
.
Процесс заданной группировки работников предусматривает выбор из
ограниченного числа факторов оценки и рассредотачивание сотрудников по
данным факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный
работник», «хороший работник», «отличный работник»), затем следует
заменить плохих работников отличными. При обобщении характеристик
приведенных методов, можно выделить их недостатки и достоинства.
Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике, они основаны на
субъективном мнении руководителя или окружающих. Как правило, они
отражают прошлые, достигнутые ранее результаты и не могут учитывать
перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника..
Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях,
которые действуют в критериях довольно размеренной внешней среды, но и не
лишены конкретных дефектов. Но почти все профессионалы из области
управления нередко считают оценку персонала "ахиллесовой пятой"
начальника.
Кадровые службы в России часто ограничивают себя лишь изучением
биографической информации и собирают формальные отзывы. При попытках
провести оценку работающего персонала обычно выясняется отсутствие
19
Шарипов, Ф.В. Психологические основы менеджмента / Шарипов Ф.В. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017.—
298 c.
31
оценочных технологий. Результатом, как правило, является нереальная
субъективная картина.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами
оценки заставляет начать активно искать новых подходы к оценке персонала.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных
методов
20
.
Во-первых, новые методы оценки в качестве основной единицы
организации рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду,
временный коллектив, акцент делают на оценку работника его же коллегами и
оценивают способность работать в группе.
Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы
производится не отдельно, а с учетом результатов всей организации.
В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение
нынешних функций, сколько оценивается способность к профессиональному
развитию и освоению новых компетенций. Результаты проведенного сравнения
описанных методов представлены в виде таблицы (Таблица 1).
Таблица 1
Анализ эффективности использования традиционных и
нетрадиционных методов оценки персонала
20
Инжиева, Д.М. Управление персоналом: учебное пособие (курс лекций)/ Инжиева Д.М. – Симферополь:
Университет экономики и управления, 2016. — 268 c.
32
Таким образом, заканчивая сравнительный анализ традиционно
используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно
сделать вывод, что традиционные методы эффективно применяются на
крупных стабильно работающих предприятиях, функционирующих в условиях
неизменной внешней среды, где не требуется использовать инновационные и
нестандартные подходы для решения возникающих проблем.
Но современная рыночная действительность предъявляет к большинству
организаций несколько иные требования. Такие организации существуют в
условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, на рынке в
условиях жесткой конкуренции от организаций требуются инновационные
решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям.
При этом персонал должен быть инициативным, креативным,
стрессоустойчивым, обладать коммуникабельностью и высокой адаптивностью.
В условиях конкуренции именно эти качества сотрудников становятся
решающими при прочих равных условиях.
Инструментов используемых при традиционных методах оказывается
недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые
позволят организации не только выжить, но и эффективно действовать в
будущем.
Одной из процедур традиционных методов является деловая игра, в
процессе которой сотрудники или претенденты на должности находятся в
ситуациях, которые максимально приближены к реальности, в которых
осуществляется более качественная и объективная оценка владения персоналом
профессиональными компетенциями
21
.
Деловые игры, в качестве оценочного метода, можно использовать в
различных ситуациях (Рисунок 4). Преимущественные характеристики деловой
игры в оценке персонала, по сопоставлению с другими методами, можно
21
Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: учебное пособие/ Анцупов А.Я., Ковалев В.В.
– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.— 391 c.
33
выделить на основе анализа литературных источников, изучения мнений
специалистов.
Рисунок 4. Возможности использования деловых игр
На практике применения данного метода выделяют следующие позиции:
Деловая игра помогает избежать эмоциональной напряженности, негативных
эмоций, обычно связанных с оценкой. Она также может заменить собой другие
методы оценки, например, метод 360 градусов – так как при проведении
деловой игры нет необходимости привлекать к оценке наших клиентов (эту
роль может сыграть и коллега).
Деловая игра выявляет потенциал сотрудника, проявляет его личностные
характеристики, показывает его обычное поведение в коллективе, то есть
заменяет собой методы традиционного анкетирования, психологического
тестирования, составления личностного портрета. Можно искусственно
создавать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, а если использовать
другие методы, то будет сложно оценить поведение в нестандартных
ситуациях.
34
Метод позволяет выявить социально-психологические проблемы в
коллективе, особенно те, какие не выявляются при других методах оценки
22
.
Самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру
считается возможность решения реальных проблем посредством игры. То есть
деловая игра имеет возможность преследовать, в различие от иных способов,
некоторое количество целей. Во-первых, непосредственно саму оценку
персонала, во-вторых, принятие решений методом мозговой атаки, в-третьих,
деловая игра может стать тренингом для совершенствования
профессиональных и личностных качеств сотрудников.
Данный способ содержит серьезные выдающиеся качества по
сопоставлению с почти всеми другими способами изучения. Участие в деловых
играх дает не только сами по себе знания, но и накапливает опыт, бесценный
опыт, который в условиях размеренного существования приобретается годами.
Кроме того, с помощью деловых игр можно и учить и учиться и не только тому,
как и почему надо работать.
Можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как
коммуникативность, лидерская направленность, умение адаптироваться к
сложной, быстро меняющиеся ситуации. Можно проигрывать и стессовые и
критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и
сразу команду.
Порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда
устанавливается индивидуальным Положением конкретной организации,
которое устанавливает цели, порядок проведения аттестации рабочих мест по
условиям труда, а также порядок оформления и использования результатов
аттестации в организациях независимо от их организационно-правовых форм и
форм собственности. Положение учитывает проведение оценки критерий труда
инструментальными, лабораторными и эргономическими способами изучений.
22
Шарипов, Ф.В. Психологические основы менеджмента / Шарипов Ф.В. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2017.—
298 c.