22
- процент должностей, охваченных системой адаптации;
- процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
- процент сотрудников, для которых был продлен испытательный
срок;
- процент сотрудников, уволившихся из компании в течение
испытательного срока;
- процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого
года работы;
- процент сотрудников, уволенных после прохождения
испытательного срока;
процент сотрудников, выполняющих функции наставников
(по профессиям).
Профессионалы в области управления персоналом считают, что
расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы
с инвестициями, затраченными на его привлечение: оптимальное
соотношение затрат на поиск и затрат на адаптацию примерно 3:1 [24, с.4].
Наиболее распространенные методами оценки процесса и
результатов адаптации персонала являются:
а) Экспертная оценка. В качестве экспертов, как правило, выступают
непосредственный руководитель или наставник нового сотрудника;
б) Анкетный опрос. Участниками анкетного опроса являются новые
сотрудники. Вопросы анкеты касаются аспектов адаптации и степени
удовлетворенности нового работника различными сторонами деятельности
и условиями труда;
в) Листы контроля процесса адаптации. Предназначены для
руководителя для контроля и оценки реализации мероприятий по
адаптации нового сотрудника;
г) Интервью с сотрудниками после завершения адаптационного
периода;
23
д) Тест-опросники. Стандартизированные методики, направленные
на диагностику личностных качеств и адаптационного потенциала вновь
принятых работников;
е) Психодиагностические методики. Направлены на исследование
положения новичка в коллективе и оценки атмосферы в коллективе после
прихода нового сотрудника.
Таким образом, можно говорить, что если перед специалистом по
управлению персоналом или руководителем стоит задача мониторинга
процесса адаптации сотрудников существует достаточный арсенал как
подходов к определению критериев успешности адаптации, так и методов
такой оценки.
Специалистам, занимающимся мониторингом или другими
мероприятиями по оценке адаптации персонала, стоит придерживаться
следующих рекомендаций:
- выбирать показатели и алгоритм оценки, которых понятен, и
информация по которым доступна;
- регулярно собирать статистику по этим показателям;
- на основании анализа обосновывать принимаемые решения по
адаптационным мероприятиям.
Рассмотрим методику оценки системы адаптации персонала,
основанную на выделении критериев и уровней проявления
адаптационных мероприятиях в работе сотрудников кадровой службы
(приложение 1) [25, с.82].
В частности, необходимо четкое распределение ролей и
обязанностей в адаптационном процессе между сотрудником,
функциональным менеджером, менеджером по персоналу. Важным
условием успешности адаптации также является вовлеченность всех
участников в процесс, качественное взаимодействие и мотивация на
конечный результат.
24
Необходимо отметить, что данные показатели будут учитывать как
процесс, так и результат адаптационных мероприятий.
Затем на основе экспертного опроса, определяются весовые
коэффициенты для каждого из выделенных критериев. Далее полученные
весовые коэффициенты переводятся в баллы, определяются и
прописываются уровни проявления критериев, разрабатываются шкалы по
каждому из критериев и распределяются баллы по шкалам.
Таким образом, кадровая политика - это основные правила
и принципы, регламентирующие взаимоотношения персонала на
предприятии, формирует стратегическую линию поведения в работе
с персоналом с учетом стратегии развития предприятия.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса
процессов обновления и сохранения численного и качественного состава
кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации,
требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Основные задачи кадровой политики состоят в следующем:
обеспечение организации опытными высококвалифицированными и
заинтересованными работниками; эффективное использование мастерства
и потенциальных возможностей каждого работника; создание
в организации условий для наиболее полного удовлетворения персонала
своей работой; стимулирование и поддержание стремления каждого
работника к сохранению благоприятного климата на производстве;
поддержание среди работников интереса к достижению общей выгоды
своего коллектива и организации в целом.
Инструментами кадровой политики являются: набор персонала,
адаптация персонала, обучение и развитие персонала, продвижение
персонала, мотивация и стимулирование.
Адаптация - один из мощнейших инструментов кадровой политики,
который поможет приспособиться индивидууму к окружающей среде с ее
25
изменяющимися условиями, что приведет к повышению эффективности
его существования и функционирования.
Существуют следующие этапы процесса адаптации: необходимо
оценить уровень подготовленности нового работника; провести
ориентацию на месте; непосредственная адаптация; полное включение в
работу. Процесс адаптации должен привести к сокращению исходных
затрат за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником
установленных стандартов выполнения работ; к сокращению текучести
кадров; к экономии времени непосредственного руководителя и рядовых
работников; к возникновению у нового члена коллектива чувства
удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.
Наиболее распространенными инструментами оценки успешности
адаптации специалистов являются анкетный опрос (анкеты для нового
сотрудника, наставника, коллектива), экспертная оценка (листы
экспертной оценки для руководителя, наставника, специалиста кадровой
службы).
26
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА УРАЛЬСКОГО БАНКА РЕКОНСТРУКЦИИ
И РАЗВИТИЯ
2.1 Общая характеристика кадровой политики Уральского банка
реконструкции и развития
Публичное акционерное общество «Уральский банк реконструкции
и развития» создано 28 сентября 1990 года по решению собрания Союза
Строительно-промышленных кооперативов Свердловской области как
самостоятельный коммерческий банк. В качестве участников Банка
выступило 5 юридических лиц. Первоначальный этап деятельности Банка,
как кредитной организации содействия экономическому и социальному
развитию кооперативов и предприятий, предопределил и соответствующее
формирование клиентской базы, которая складывалась в основном из
открывавшихся в то время кооперативов.
По мере развития Банка происходило наращивание объемов
проводимых банковских операций, расширение спектра предоставляемых
клиентам услуг, клиентской и партнерской базы. В 1992 году Банком
получена расширенная лицензия, а в 1993 году - Генеральная лицензия
Банка России на проведение банковских операций. ОАО «УБРиР»
начинает создавать корреспондентскую сеть и устанавливать отношения с
банками – нерезидентами, обслуживает клиентские операции в
иностранной валюте, осуществляет деятельность в иностранной валюте от
своего лица на валютных рынках в России и за рубежом, становится
членом основных отечественных бирж.
С начала своей деятельности большое внимание уделялось развитию
банковских технологий, совершенствованию используемых программных
систем. ОАО «УБРиР» первым в Свердловской области подключился к
27
системе S.W.I.F.T., первым на Среднем Урале начал проведение рабочих
операций в системе «REUTERS Dealing».
Направленность банка на увеличение и улучшение качества
предоставляемых банковских услуг обусловила и рост интереса к банку
потенциальных клиентов на территории Свердловской области и в других
регионах. К 1994 году ОАО «УБРиР» становится крупным промышленным
банком и с декабря 1994 года входит в рейтинг ста крупнейших банков
России (данные деловой газеты «Коммерсантъ-Daily»). К 1998 году круг
обслуживаемых предприятий, организаций и физических лиц расширился
до 15 тысяч.
В течение 1999 года ОАО «УБРиР» планомерно реализовывал
комплекс мер с целью создания оптимальных условий для обслуживания
клиентов, с учетом специфических особенностей, возникших в
экономической сфере после августовского кризиса 1998 года и уже вторая
половина 1999 года прошла под знаком поступательного упрочения
позиций банка на финансовых рынках, возвращения прежних и прихода
новых клиентов, наращивания объемов расчетов, проходящих через банк.
С этого времени Банк ведет свою новую историю.
В 2000 году ОАО «УБРиР» стал членом международных платежных
систем MasterCard Europe, получил статус Affiliate, и VISA, получив статус
Participant. В мае 2006 года статус банка в системе Visa International
повышен до Принципиального члена. В 2000 году Банк получил пакет
лицензий профессионального участника рынка ценных бумаг без
ограничения срока действия, выданный Федеральной комиссией по рынку
ценных бумаг (ФКЦБ).
В 2003 году ОАО «УБРиР» открыл первый в Екатеринбурге
инвестиционный зал – специальный офис для работы частных и
корпоративных клиентов на фондовом рынке. В 2007 году Банк открыл
первый банковский Инвестиционный центр. В 2010 году УБРиР расширил
28
географию предоставления услуг на фондовом рынке, начав оказание
брокерских услуг в крупнейших городах Урала - Перми и Челябинске. В
будущем планируется дальнейшее расширение сети продаж
инвестиционных услуг.
Начиная с 2001 года, Банк неоднократно побеждал в областном
Конкурсе «Лидер в бизнесе». В 2003 году кредитная организация была
номинирована как «Лучшее предприятие кредитно-финансовой сферы» по
итогам первого Конкурса Уральского федерального округа «Евразия.
Лидер в бизнесе».
С 2003 года в Банке начата масштабная работа по внедрению нового
программного комплекса «SAP for Banking», который позволяет
совершенствовать систему стратегического управления на основе
сбалансированных показателей и систему мониторинга деятельности
Банка по показателям эффективности. К концу 2005 года эта работа была
завершена. 16 ноября 2004 года Комитет банковского надзора Банка
России вынес положительное заключение о соответствии ОАО «УБРиР»
требованиям к участию в системе страхования вкладов.
В соответствии со стратегией развития Банка, принятой в 2004 году
на основе рекомендаций консультантов компании Roland Berger, основные
усилия ОАО «УБРиР» были сконцентрированы на развитии ритейлового
направления и предоставлении услуг субъектам малого и среднего
бизнеса. Основными регионами присутствия являются Свердловская,
Челябинская и Кировская области, Пермский край, Республика
Башкортостан. Результатом усилий по претворению стратегии в жизнь
стал резкий рост в 2005 году портфеля кредитов физическим лицам и
малым и средним предприятиям, при одновременном снижении доли
операций с крупными корпоративными клиентами.
С целью повышения ликвидности Банка, в 2005 году был
сформирован большой портфель из облигаций эмитентов с высоким
29
кредитным качеством. Эти действия привели к серьезному улучшению
качества активов ОАО «УБРиР» и, как следствие, повышению его
надежности в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Основой ресурсной базы кредитной организации являются вклады
физических лиц. С целью снижения зависимости банка от рынка вкладов, в
2005 году был осуществлен первый выпуск облигаций ООО «УБРиР» -
финанс» под поручительство Банка, а также привлечено несколько
долгосрочных депозитов от банков. В дальнейшем ОАО «УБРиР»
предполагает увеличение заимствований на финансовых рынках, для
повышения диверсификации и снижения стоимости заемных средств.
Согласно принятой стратегии, в 2004 году начался процесс создания
стратегического альянса ОАО «УБРиР» и ЗАО «Свердлсоцбанк». В
декабре 2005 года процесс слияния был успешно завершен и ОАО
«УБРиР» стал крупнейшим коммерческим банком Свердловской области.
Таким образом, Банк еще упрочил свои позиции на рынке,
переместившись в рейтинге РБК по итогам 2005 года на 61 место по
размеру чистых активов с 94 места на начало года. Не являясь в прошлом
государственной структурой, Банк вырос в крупный стабильный
финансовый институт с положительной репутацией, широким кругом
клиентов и партнеров. С октября 2006 года Банк является членом
Ассоциации российских банков.
Банк сотрудничает с более чем ста отечественными и зарубежными
финансовыми институтами по валютообменным и кредитным операциям,
является заметным участником отечественного рынка драгоценных
металлов, обладая существенным опытом работы на зарубежном рынке
драгоценных металлов. Банк осуществляет торговые операции и операции
РЕПО с государственными ценными бумагами, акциями и облигациями
российских эмитентов на биржевом и внебиржевом рынке. ПАО «УБРиР»
30
стабильно занимает заметные места в рейтингах ведущих операторов на
биржевых рынках.
Основная деятельность банка сосредоточена в Уральском
федеральном округе, где расположены Головной офис, филиалы: «ССБ»,
«Серовский», «Новоуральский», «Маяк» (г. Озерск Челябинской обл.) и
«Южно-Уральский» (г. Челябинск), а также дополнительные офисы и
операционные кассы. Еще пять филиалов банка находятся в городах
Москва, Киров, Пермь, Воронеж и Уфа. Всего по состоянию на 01.01.2011
в составе банка имеются 10 филиалов, 147 дополнительных и
операционных офисов, операционных касс (по состоянию на 01.01.2010 –
73 дополнительных и операционных офисов, операционных касс). Следуя
стратегии развития розничного бизнеса, банк продолжал расширять
географию своего присутствия. В течение 2010 года были открыты офисы
в новых для банка городах: Белгород, Казань, Краснокамск, Курган,
Магнитогорск, Нижний Новгород, Набережные Челны, Самара, Тюмень, а
также во многих других городах и районных центрах нашей страны. В
обособленных подразделениях банка сосредоточены такие операции, как
расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц, привлечение
депозитов и кредитование физических и юридических лиц.
Основным видом деятельности филиала ПАО «УБРиР» в
г.Первоуральске является кредитование физических лиц. Перечень
основных операций ПАО «УБРиР» включает: кредитование юридических
и физических лиц; привлечение средств физических и юридических лиц;
расчетно-кассовое обслуживание; операции на валютном и денежном
рынках; операции на рынке ценных бумаг.
Кредиты физическим лицам в основном представляют собой
экспресс-кредиты и потребительские кредиты без обеспечения. Экспресс-
кредиты — это кредиты, выданные в пунктах продаж физическим лицам с
минимальными кредитными потребностями. Потребительские кредиты без
31
обеспечения выдаются физическим лицам в банковском офисе после
скоринговой проверки. Руководство структурирует процедуры кредитного
анализа с целью минимизации кредитного риска по потребительским
кредитам без обеспечения. Разница кредитного качества этих продуктов
отражается в более высоком уровне процентных ставок по экспресс-
кредитам. По итогам 2015 года ПАО «УБРиР» традиционно занимает
лидирующие позиции среди банков Уральского региона по объему
срочных вкладов портфеля физических лиц.
Чтобы постоянно поддерживать конкурентоспособность и
удерживать лидирующие позиции на рынке вкладов, банк на постоянной
основе осуществляет анализ предлагаемых условий по вкладам и в
соответствии с рыночной ситуацией и потребностями вкладчиков
разрабатывает и внедряет новые условия привлечения денежных средств.
Организационная структура управления ПАО «УБРиР»
представлена следующими подразделениями: департамент рисков;
департамент розничных услуг; департамент по работе с корпоративными
клиентами; департамент операций, банковских и информационных
технологий; казначейство; управление обработки и контроля финансовых
операций; управление учета и контроля внутрибанковских операций;
управление организации учета и отчетности; юридическое управление;
служба внутреннего контроля; служба безопасности; отдел финансового
мониторинга.
Проведем анализ состава и структура персонала в ПАО «УБРиР» за
2013-2015 гг. Численность персонала отдела по работе с просроченной
задолженностью на 31.10.2016 года составляет 684 человека, в состав
которых входит: высшее руководство, руководитель клиентского по
работе с физическими лицами, начальник группы специальных проектов
по работе с физическими лицами, команда супервайзеров и специалисты
по работе с просроченной задолженностью (основной персонал).