42
подразделения, к кому можно обратиться в случае возникновения проблем
(после недели обучения сотрудников распределяют по супервайзерам в их
группы, в дальнейшем именно ни отвечают за решение абсолютно всех
бытовых, организационных рабочих вопросов);
- социально-психологическая адаптация – в ПАО «УБРиР»
существует группа нематериальной мотивации, которая занимается
корпоративной культурой компании. На эту группу возложена огромная
ответственность, ведь разработкой, подготовкой и проведением всех
корпоративных мероприятий в такой многочисленной компании, работа
очень ответственная. Так же на данном этапе поясняются, какие стандарты
поведения требует компания (любые открытые межличностные конфликты
запрещены, соблюдение субординации, доброжелательное отношение ко
всему персоналу и т.д.);
- профессиональная адаптация - на приобретение необходимых
знаний и навыков работы предоставляется неделя. За этот период все
сотрудники проходят обязательное обучение по рабочим программам,
обучение, знание и применение в процессе работы скриптом - звонка
(разработанный сценарий телефонного разговора). Так же на
каждодневной основе сотрудников садят вторым номером на линию,
чтобы закреплять на примере полученные знания (плюс это очередная
возможность познакомить нового сотрудника с коллективом, что так же
благоприятно отражается на адаптации в целом);
- психофизиологическая адаптация - каждый день обучения
проходит в разное время, это позволяет так же проанализировать
пунктуальность и ответственность сотрудников. Так же в первый день
обучения оговаривается временной промежуток дня обучения, строго
определенное время, выделенное для личных перерывов и на время приема
пищи. На это обращают особое внимание, т.к. после распределения по
супервайзерам у каждого сотрудника будет свой личный установленный
43
отделом экспертов график как рабочего дня так и перерывов на личные
нужды и приема пищи. Такой распорядок дня в дальнейшем очень
развивает пунктуальность, ведь за несоблюдение отведенных перерывов
сотрудник будет обязан писать объяснительную записку своему
супервайзеру, за нарушение правил внутреннего трудового распорядка
дня.
Из данного анализа мы можем сделать вывод, что в процессе
первичного обучения в ПАО «УБРиР» используются все виды адаптации
персонала.
Для более успешной адаптации новых сотрудников, во время
первичного обучения, используют так называемые инструменты
адаптации:
- тренинг «Welcome». Тренинг позволяет рассказать не только о
структуре управления и целях компании, на нем так же включают в записи
разговоры сотрудников, которые включены в «золотой состав» ПАО
«УБРиР» Очень много информации о возможности карьерного роста в
компании, самореализации себя в процессе личностного развития,
возможность посещения различных тренингов (все тренинги проводят
состав тренеров ПАО «УБРиР», прошедших обязательную сертификацию
на проведение того или иного тренинга), и т.д.;
- день новичка - на первичном обучении сотруднику выдают
обязательное пособие в распечатанном виде, в котором есть вся
информация для ведения переговоров, по работе с программами и личные
пароли для их использования и т.д. Рабочее место представляет собой
кабинку со звукоизоляционной обивкой, на рабочем столе установлен
компьютер, стул, так же в кабинке находятся распечатанные памятки для
более удобного проведения переговоров (скрипт, мотивационные фразы,
юридическая аргументация и т.д.);
- представление нового сотрудника - на пятом дне первичного
44
обучения сотрудников распределяют в разные группы супервайзеров.
Знакомство происходит не только с непосредственным начальником, а так
же и с группой (но, к сожалению, бывает, что супервайзер на встречах и
сотрудника просто приводит тренер в группу или к наставнику группы);
- наставничество - у каждого супервайзера есть возможность
привлечь к себе в помощь сотрудника или несколько (прописанного
ограничения как такового нет), но как правило, не более трех человек на
группу, состоящую из 30 - 50 сотрудников. Чтобы получить статус
наставника нужно не только обладать всеми необходимыми
профессиональными знаниями и показывать лучшие результаты в работе,
но и в обязательном порядке пройти тренинг «эффективное
наставничество», по прохождению которого сотрудника переводят в статус
наставника. Закрепление нового сотрудника за наставником происходит не
всегда, многое зависит от супервайзера, который может самостоятельно
заниматься рабочим процессом без привлечения в помощь кого-либо,
количества человек в группе (наставник может просто не успевать делать
свою работу и проводить дополнительное время с новым сотрудником);
- обучение - сотрудники каждый день имеют возможность получать
дополнительные знания и повышать самостоятельно свои
профессиональные знания. Вся информация для обучения добавляется и
размещается на специальном информационном портале ПАО «УБРиР».
Так же с периодичностью от одного раза в неделю до раза в месяц (каждый
супервайзер сам выявляет необходимость), проводится обратная связь о
качестве работы сотрудника. Обратная связь проходит либо с одним либо с
несколькими сотрудниками (не более пяти человек, чтобы не понижать
качество и восприятие сотрудником) обратной связи.
Представим существующие инструменты адаптации персонала в
ПАО «УБРиР» (рис. 8).
45
Рис.8. Существующие инструменты адаптации персонала
ПАО «УБРиР»
Как видно из рисунка в процессе адаптации, в данном случае не
используются такие инструменты адаптации как:
- книга сотрудника. Не используется по причине дополнительных
затрат по времени и ресурсам на разработку и создание. Большой объем
материала;
- комплект новичка. Встреча с непосредственным руководителем
проходит после прохождения сотрудником обучения, в связи с оценкой его
знаний, навыков по итогу обучения (распределение по разным группам в
зависимости от периода неоплаты по договорам клиентов). Как такового
адаптационного листа нет, сотруднику выдается только краткая
информационная брошюра по рабочим программам, и бейджик;
- первый день нового сотрудника. Закрепление за определенным
рабочим местом существует только на период обучения. Далее после
распределения по группам, все сотрудники могут работать на всех рабочих
местах, в зависимости от графика коллег;
обучение
наставничество
представление нового
сотрудника
день новичка
welcome
46
- план знакомства. После того, как происходит распределение по
группам, новому сотруднику в основном предоставляется возможность
рассказать о себе и узнать о своих коллегах исключительно в частном
личном порядке (в связи с загруженностью рабочего дня всей группы);
- период адаптации. Процесс зависит в большей степени от
непосредственного супервайзера, на адаптационный период от 0 до 3
месяцев может повлиять начальные моменты работы, но если сотруднику
не удается адаптироваться в организации больше 6 месяцев, то на этого
сотрудника непосредственному руководителю стоит уделить особое
внимание.
Представим преимущества и недостатки существующей системы
адаптации персонала в отделе по работе с физическими лицами в виде
таблицы 13.
Таблица 13
Преимущества и недостатки системы адаптации персонала
Преимущества системы адаптации
Недостатки системы адаптации
Процесс адаптации начинается с начала
отбора сотрудника
Отсутствие книги сотрудника. Новому
сотруднику очень трудно
сориентироваться не только в новой для
него обстановке, но и адаптироваться в
новом здании.
Последовательный план мероприятий по
системе адаптации сотрудника
Представление нового сотрудника (в связи
с отсутствием супервайзера на
непосредственном рабочем месте). Как
правило, после периода обучения, нового
сотрудника просто представляют
коллегам. Возможность познакомиться
поближе появляется гораздо позже, чем он
начинает непосредственно выполнять свои
обязанности. Как правило, более
тщательное знакомство с новым
сотрудником происходит на корпоративе
группы.
47
Продолжение табл.13
Тренинг «Welcome»
Большое количество информации за
достаточно короткий срок
Система наставничества
Закрепление за наставником (в
зависимости от супервайзера и количества
наставников). В каждой группе около 45
сотрудников. Т.к. нет особого требования
по количеству наставников в каждой
группе (может быть от 1 до 3), у
наставника физически может не быть
времени, чтобы заниматься адаптацией
нового сотрудника.
В адаптации задействованы
сертифицированные специалисты
Неиспользование всех возможных
инструментов адаптации
Ориентирование на корпоративную
политику
Большой коллектив
Компания предлагает каждому сотруднику
не только официальное трудоустройство,
но и удобное место работы. На
подразделение отдела по работе с
физическими лицами выделено 2 этажа
здания, на каждом этаже есть по 2
помещения оборудованных для приема
пищи, по 2 туалетных комнаты, 2 комната
отдыха, велотренажер и 2 массажных
кресла.
Получение обратной связи ( в связи с
отсутствием времени у супервайзера или
отсутствием наставника). Это негативно
отражается в целом как на качестве
работы нового сотрудника, т.к. первое
время возникает много вопросов, которые
относятся к работе, но и на адаптации в
целом. Новый сотрудник может
почувствовать себя не нужным и
брошенным.
Проведем анализ процесса анкетирования работников отдела по
работе с физическими лицами по вопросам отбора и адаптации.
В анкетировании приняло участие 100 экономистов, мужчины и
женщины, разных возрастов, с разным опытом работы и разного уровня
образования. Всем сотрудникам предлагалось ответить на 10 вопросов
касающихся процессов отбора и адаптации в отделе по работе с
48
физическими лицами, анкетирование проходило анонимно, время на
прохождение анкетирования на каждого сотрудника составило 10 минут.
Полученные результаты ответов представим в виде таблицы (приложение
2).
Полученные результаты по вопросам процесса отбора персонала
представим в виде диаграммы (рис. 9).
Рис.9. Результаты опроса о процессе отбора персонала
Теперь представим полученные результаты по процессу адаптации
персонала (рис. 10).
49
Рис.10. Результаты опроса о процессе адаптации сотрудников
Для анализа причин увольнений экономистов по работе с
физическими лицами на этапе испытательного срока были проведены
исследования причин увольнений сотрудников на этапе испытательного
срока путем анализа данных экзит-анкет (анкеты, которые заполняют
увольняющиеся сотрудники) и обзвона сотрудников, заполнивших данные
анкеты.
Для получения выводов по причинам увольнений на этапе
испытательного срока было обработано 102 экзит-анкеты. Под обработкой
понимается не просто анализ имеющихся в каждой анкете данных, но и
прозвон увольняющихся сотрудников, которые их заполняли, с целью
проверки правильности информации и исключения социально-ожидаемых
ответов. Результаты обработки анкет представим на рис. 11.
50
Рис.11. Результаты обработки экзит-анкет
По итогам аналитики было выделено 5 основных причин, которые
повлияли на решение сотрудников уволиться из банка:
28% опрошенных отмечают основной причиной увольнения
«Семейные обстоятельства», причем вкладывая в данную причину также
переезды в другие города, удаленность расположения банка от дома,
невозможность совмещения с учебой, состояние здоровья и т.д. Как
правило, это положительно настроенные к банку сотрудники, отмечающие
также в анкетах, что вернулись бы на работу в банке при условии
изменения обстоятельств, мешающих в момент увольнения;
26% увольняющихся жалуются на низкий уровень заработной
платы, здесь имеется в виду и уровень окладной части и мотивационная
составляющая. В этом случае также часть опрошенных отмечает, что
рассмотрели бы вариант остаться, если бы изменились условия оплаты
труда;
На третьем месте причин увольнений находится недовольство
условиями труда и составляет 21%. Это и расположение банка в торговых
центрах, и организация рабочих мест, и графики работы, а также
51
отсутствие качественной адаптации. Отмечающие данные причины
сотрудники как правило не имеют на момент увольнений предложений от
других компаний и уходят «в никуда».
Четвертое и пятое места занимают причины «Не устраивают
активные продажи» (12%) и «Отсутствие перспектив карьерного роста»
(8%) соответственно.
Небольшую долю среди причин занимают: «Более выгодное
предложение от другой компании», «Не сложились отношения с
руководителем», «Не сложились отношения в коллективе» и, в общем,
составляют 5%.
Для понимания того, что данный анализ может быть рабочим
инструментом в прогнозировании снижения уровня текучести экономистов
по работе с физическими лицами, необходимо было также оценить
эмоциональный настрой заполнивших анкеты. Результаты говорят об
общем положительно настрое и обратной связи. 59 человек отметили, что
им понравилось работать в ПАО «УБРиР» и выделили следующие
основные положительные моменты (рис. 12):
Рис.12. Положительные моменты в работе