52
При соотнесении положительных отзывов и причин увольнения в
анкетах были сделаны следующие выводы и прогнозы (таблица 14):
Таблица 14
Основные причины увольнения, выводы и прогнозы
Основные причины увольнения
Кол-
во
%%
Могли
остаться
в Банке
Прогноз уровня
текучести
Личные, семейные обстоятельства (в т.ч.
переезд, удаленность от дома,
невозможность совмещения с учебой)
29
28%
8
21%
Недостаточная оплата труда (в т.ч. низкий
уровень окладной/премиальной части,
несоответствие объему работы)
27
26%
12
15%
Не устраивают условия труда (в т.ч.
график работы, отсутствие качественной
адаптации, переработки)
21
21%
11
10%
Не устраивают активные продажи
12
12%
6
6%
Отсутствие карьерного роста
8
8%
3
5%
Более выгодное предложение
2
2%
0
2%
Отношения с руководителем
2
2%
0
2%
Отношения в коллективе
1
1%
0
1%
ИТОГО:
102
100%
40
61%
Выводы сделаны на основании ответов увольняющихся
сотрудников. Так, 8 человек из 29, кто указал основной причиной
53
увольнения «личные семейные обстоятельства» готовы были остаться в
Банке и причины, по которым они приняли решение об увольнении могли
быть проработаны начиная с этапа трудоустройства в компанию, а также,
например, путем применения ротации в регионах. 12 из 27 человек,
отметивших причину увольнения «Недостаточная оплата труда»,
теоретически можно было бы сохранить в банке, если бы заработная плата
была пересмотрена в соответствии с рынком, а также, что не мало важно,
если бы сотрудникам вовремя и доступно была объяснена схема расчета и
выплаты мотивационной части. 11 из 21 экономиста, высказавших негатив
по поводу условий работы также продолжили бы работать в компании,
если бы к ним были применены, например, гибкие графики работы,
позволяющие им совмещать работу и учебу и т.д.
2.3 Оценка эффективности системы адаптации Уральского банка
реконструкции и развития
Выполним оценку эффективности системы адаптации ПАО
«УБРиР».
Понятие термина текучести персонала в управлении персонала – это
движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника
рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным
работником.
Текучесть персонала на этапе испытательного срока – это
увольнение сотрудников компании/подразделения по собственному
желанию или по инициативе работодателя в первые три месяца его работы
в соотношении с общей численностью компании/подразделения
(среднесписочная численность).
54
Расчет процента уволенных производится исходя из количества
уволенных на этапе испытательного срока по соотношению к количеству
трудоустроенных в данный период.
Высокий уровень текучести персонала традиционно является одной
из проблем розничного бизнеса, особенно связанного с активными
продажами. По неофициальным данным таких крупных российских
компаний как ОАО «Мегафон», ОАО «ВымпелКом», ООО «Ренессанс
Кредит», ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», БГ «Альфа Банк», ОАО
«ЭР-Телеком» общий уровень текучести сотрудников фронт-зоны в год
составляет от 120% и выше. Таким образом, компании несут значительные
убытки при высоком уровне текучести кадров, в первую очередь на этапе
испытательного срока, в период которого увольняется в среднем 50% и
более трудоустроенных сотрудников.
В таблице 15 представим динамику показателей текучести персонала
ПАО «УБРиР» за 2013 – 2015 гг.
Таблица 15
Динамика показателей текучести персонала ПАО «УБРиР»
за 2013 – 2015 гг.
2013 г.
2014 г.
2015 г.
145%
94%
73,20%
-
51%
21%
55
Так, в течение 3-х лет показатель текучести персонала ПАО
«УБРиР» показал динамику в сторону значительного уменьшения.
При этом на этапе испытательного срока в 2015 г. из банка
уволились или были уволены 330 экономистов по работе с физическими
лицами, что составило в разрезе общей текучести сотрудников 30,2%.
В таблице 16 представим динамику текучести персонала ПАО
«УБРиР» за 2013 – 2-15 гг. включая динамику текучести на испытательном
сроке.
Таблица 16
Динамика текучести персонала ПАО «УБРиР» за 2013 – 2-15 гг.
включая динамику текучести на испытательном сроке.
Период
Численность
сотрудников
Уволено
всего
Уровень
текучести
Уволено на
испытатель
ном сроке
Уровень
текучести на
испытательном
сроке
2013 г.
1061
174
16,40
72
6,79
2014 г.
1150
211
18,35
86
7,48
2015 г.
1233
259
21,01
99
7,95
Также проанализируем процента уволенных экономистов по работе с
физическими лицами на этапе испытательного срока (количество
уволенных по отношению к количеству трудоустроенных за период). В
2015 г. этот показатель составил в среднем 26,4% в месяц.
Вторым важным показателем в данном вопросе является стоимость
поиска, подбора и адаптации новых сотрудников. По данным второго
56
полугодия 2015 г. стоимость новых сотрудников ПАО «УБРиР»
представлена в таблице 17:
Таблица 17
Затраты на поиск, подбор и адаптацию новых сотрудников
Таким образом, потери Банка во втором полугодии 2015 г. при
увольнении сотрудников на этапе испытательного срока составили: 1 595
тыс.руб. и более 2 800 тыс.руб. за 2015 г.
Затраты
Количес
тво
приемов
Итого
стоимость
новых
сотрудни
ков
Уволено
на исп.
сроке
Итого
потери
банка,
тыс.руб.
Поиск и
подбор
Прием
Адаптация
Итого
ФОТ
ФОТ
ФОТ
СМИ
Командир
овочные
расходы
Командир
овочные
расходы
3 квартал 2015 г.
3,22
0,39
5,52
9,13
305
2 784,65
86
785,18
4 квартал 2015 г.
3,15
0,43
4,60
8,18
348
2 846,64
99
809,82
1 595
57
Адаптация персонала и испытательный срок необходимы для
введения нового сотрудника в должность, чтобы позволить ему «набрать
обороты» и выйти на ту результативность, которая необходима компании.
Нами была рассчитана модель (рис. 13), с помощью которой была
определена средняя сумма недополученного дохода в случае увольнения
экономиста по работе с физическими лицами в первые три месяца работы.
В расчет были взяты данные 2015 г.:
- количество заведенных сотрудниками анкет (помесячно, в разрезе
их срока работы);
- среднюю долю отказа – 80%;
- среднюю сумму кредита – 122 137 р.;
- средний ПСК (полная стоимость кредита) – 44%.
Рис.13. Модель работы экономиста по работе с физическими лицами
58
Из графика видно, что в среднем сотрудники выходят на
стабильный положительный тренд, начиная с четвертого месяца работы,
заводя в первый месяц в среднем 42 анкеты, во второй – 62 анкеты, в
третий – 58, в четвертый – 65, в пятый – 68, в шестой – 71 анкету и т.д.
Соответственно, если сотрудник уволился из банка на этапе
испытательного срока, компания вынуждена трудоустраивать нового
сотрудника, которому также необходимо три месяца, чтобы пройти
адаптацию и достичь уровня заведения 60 анкет и более в месяц. В этом
случае мы теряем в недовыданных суммах порядка 480,0 тыс.руб. в
следующий после увольнения сотрудника месяц, что составляет более
210,0 тыс.руб. недополученного дохода с каждого уволенного экономиста.
Если учесть, что в 2015 г. в среднем ежемесячно из банка
увольнялось на этапе испытательного срока 27 экономистов по работе с
физическими лицами, то недополученный доход составил более 5 790,0
тыс.руб. ежемесячно и более 69 540, тыс.руб. в год.
Таким образом, проект снижения уровня текучести экономистов по
работе с физическими лицами на этапе испытательного срока позволит
повлиять на снижение потерей банка.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что системы
процессов отбора и адаптации персонала в ПАО «УБРиР» несовершенны.
В третьей главе выпускной квалификационной работы будут предложены
мероприятия, направленные на совершенствование системы адаптации
персонала, что будет достигнуто благодаря снижению текучести
персонала и улучшению процесса адаптационного периода сотрудников.
59
3. ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В БАНКЕ
3.1Мероприятия в области поиска и подбора персонала
Целью проекта по совершенствованию системы адаптации персонала
в банке будет являться снижение текучести экономистов по работе с
физическими лицами на этапе испытательного срока не менее, чем на 39%,
путем влияния на причины, повлекшие увольнение.
План реализации проекта включает в себя мероприятия по
качественной проработке существующих в дирекции активных продаж
систем в областях:
1. Поиска персонала;
2. Подбора персонала;
3. Профессиональной адаптации;
4. Социально-психологической адаптации.
Данный проект подразумевает обязательный периодический
(ежемесячный и ежеквартальный) контроль динамики результатов по
основным критериям эффективности и качества проекта: уровень
текучести экономистов по работе с физическими лицами на этапе
испытательного срока и стоимости нового сотрудника с обязательным
контролем причин увольнений и управлением динамикой изменений по
основным причинам.
На рис. 14 представим направления оптимизации процессов подбора
и адаптации персонала в рамках проекта по совершенствованию системы
адаптации персонала ПАО «Уральский банк реконструкции и развития».
60
Рис.14. Направления совершенствования процессов подбора
и адаптации персонала
Предложим мероприятия, направленные на повышение
эффективности поиска персонала.
К таким мероприятиям отнесем следующие направления:
- сотрудничество со средне-специальными учебными заведениями и
ВУЗами;
- поиск сотрудников через социальные сети.
Подбор
Проверка рекомендаций
Присутсивие линейного
руководителя на
процедуре подбора
Участие наставника в
процедуре подбора
Выявление
неподходящих
сотрудников на этапе
теоретического обучения
Адаптация
Внедрение проекта
"Наставничество"
Развитие культуры
наставничества
Внедрение обновленной
системы обучения и
развития персонала
«Звезды» в части
адаптации новых
сотрудников
61
Сотрудничество со средне-специальными учебными заведениями и
ВУЗами включает следующие этапы:
- определить регионы для проведения пилотного проекта;
- подготовить и согласовать программы взаимодействия;
- провести пилотный запуск, подвести итоги, принять решение о
масштабировании;
- при положительных результатах: подготовить проект к
масштабированию, определить список регионов и учебных заведений;
- подготовить и запустить программы взаимодействия.
Поиск сотрудников через социальные сети состоит из следующих
этапов:
- разработать концепции оформления, содержания и ведения группы
по поиску персонала Вконтакте;
- запустить группу по поиску персонала Вконтакте;
- оценить эффективность поиска, в том числе в разрезе регионов;
- внести изменения в концепцию группы для повышения ее
эффективности (по мере необходимости).
Внедрение в процесс поиска данных источников позволит
организации в перспективе:
- увеличить количество входящих кандидатов на должность
экономиста по работе с физическими лицами (в задачи мероприятия
включен пункт необходимости оценки повышения эффективности
«воронки» подбора за счет привлечения именно этих источников);
- осуществлять предподготовку будущих сотрудников банка
навыкам привлечения и обслуживания клиентов через специальные
обучающие программы взаимодействия с учебными заведениями;
- осуществлять частичное планирование численности персонала
через привлечение студентов;
- быть ближе к кандидатам в социальных сетях и в учебных