24
инструментальная деятельность, хорошо подготовлена группа участников к ее
реализации, организационная единица разработана.
4. Нормирование деятельности — разрабатываются принципы группового
взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности,
резко возрастает значение отношений «Я — Ты», личные взаимоотношения
становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии
развития группы является отсутствие интергрупповой активности.
5. Функционирование с точки зрения деловой активности можно
рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся
конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия
функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой
структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством
которого проигрывается групповая задача.
Еще одна методология создания эффективной команды - это
необходимость связывать людей с одинаковыми характеристиками. Это
поможет сотрудникам разделить функциональные и психологические роли,
поддержать взаимный интерес членов команды, применить несколько типов
мышления и подходов к решению проблем и удержать команду в команде на
протяжении всего достижения цели.
Члены команды при выполнении должностных обязанностей помимо
функциональных ролей, которые зависят от компетенции в той или иной
области, играют еще и социальные роли, определяющие влияние данного члена
команды на процесс выполнения деятельности. Одним из первых, кто заметил
особенность этого различия ролей, был английский ученый, доктор
психологических наук Реймонд Мередит Белбин, который выделил девять
социальных командных ролей:
мыслитель обладает хорошей фантазией, характеризуется
повышенной креативностью; исполнитель превращает идеи в практику,
упорядочивает действия команды; доводчик следит за полным и своевременным
25
выполнением заданий; оценщик беспристрастно и критически анализирует
ситуацию;
исследователь ресурсов искусно ведет переговоры и разбирается в
эффективных коммуникациях; формирователь нацелен на решение конкретной
поставленной задачи, побуждает команду работать интенсивнее;
коллективист отвечает за гармонию в коллективе, устраняет
разногласия, разрешает конфликты; координатор четко ставит задачи,
определяет и формулирует цели, является лидером команды; специалист
обладает редкими в данной социальной среде навыками и умениями. Один и тот
же человек способен выполнять несколько функций. Чем больше ролей он
способен взять на себя в команде, тем лучшим командным «игроком» он
является. Как известно, в успешном коллективе:
каждый из ее участников понимает свои и другие роли, поэтому
старается распределить работу и ответственность в соответствии с этими
ролями;
пытаются не давать поручений члену команды в не подходящей ему
роли, если это не обучение новым навыкам;
представлено большое количество ролей и каждый член команды
способен выполнять не только свою роль, но и некоторые другие, возможно даже
обладают сразу несколькими ролями;
нет деления ролей на первостепенные и второстепенные, носитель
каждой роли занимает равное место в достижении согласия.
Таким образом, существуют различные подходы к формированию
команды. Каждый из представленных методов может быть применен на
предприятии. Выбор того или иного метода зависит от специфики деятельности
предприятия и целей реализации проекта.
26
1.3. Современные технологии оперативного управления работой команды
Технологии управления командой проекта - это методы, средства
управления, с помощью которых решаются проблемы, возникающие в команде
проекта. Целью этих технологий является решение возникших проблем и
улучшение работы над проектом.
Применение различных технологий управления проектом зависит от
конкретных задач, представленных на рисунке 9.
Рисунок 9. Задачи применения технологий при командообразовании
1
По нашему мнению данный список задач не полон и его необходимо
дополнить следующими:
1. Воспитание подчиненности.
2. Установка целей проекта.
3. Выработка плана управления.
1
Литвинюк А.А. Управление персоналом / А.А. Литвинюк [и др.] / под ред. А. А. Литвинюка.
— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. С.159
Налаживание отношений внутри
коллектива
Повышение уровня квалификации
сотрудников
Повышение уровня дисциплины
Порядок реализации проекта
27
В современных условиях существует множество технологий управления
проектной командой. Все они нацелены на сплочение членов команды,
нацеливание их на эффективную работу. Наиболее распространенные
технологии управления проектной командой:
— тренинги командообразования. Они помогают формировать и
отрабатывать навыки командной работы, налаживать эффективную командную
коммуникацию;
— обучение членов команды проекта. Оно организуется с целью
совершенствования их знаний, умений, навыков в определенной сфере;
— журнал регистрации проблем. В процессе управления командой проекта
ведется журнал регистрации проблем, в котором указываются конкретные
участники проекта, в обязанности которых входит решение определенных
проблем к определенной дате. Такой журнал помогает членам проектной
команды отслеживать, когда и как будут решаться проблемы;
— разработка тактики урегулирования конфликтов. Руководитель проекта
использует основные методы урегулирования конфликтов, к примеру, такие как:
сглаживание, принуждение, компромисс, сотрудничество;
— составление плана выполнения работ. Оно помогает членам команды
проекта грамотно распределять свое рабочее время;
— контроль за выполнением работы. Он повышает исполнительность
членов команды проекта;
— «мозговые штурмы», совещания. Они помогают решать общими
усилиями задачи и проблема проекта.
Каждый руководитель стремится использовать только лучшее для своего
проекта, поэтому в последнее время появились новые технологии для
управления командой проекта, которые пользуются большим спросом:
— аутстаффинг;
— аутсорсинг непрофильных видов деятельности;
— лизинг персонала.
28
Общим для этих HR-технологий является то, что все они связаны с
участием третьих сторон. Как отмечает Н.А. Старкова
1
, специалисты,
привлеченные в компанию для выполнения определенных функций проекта,
являются для него внешними, они не являются частью персонала компании.
Рассмотрим эти технологии подробнее.
Аутстаффинг - это привлечение внештатных специалистов с конкретным
опытом, знаниями и навыками на протяжении всего проекта. Эта технология
используется для решения ряда задач, например: оптимизация логистики,
маркетинг, учет, инвестиционная деятельность.
Аутсорсинг непрофильных видов деятельности, по словам К.В. Дейкун
2
, -
это использование внешних источников, то есть участие сторонних компаний
для выполнения определенных видов работ, которые не являются
существенными для бизнеса.
Использование аутсорсинга в первую очередь связано с оптимизацией
бизнес-процессов предприятия. Такие виды деятельности, как юриспруденция,
логистика, безопасность и т. Д. Могут быть переданы на внешний подряд.
Кадровый лизинг - это сотрудничество двух хозяйствующих субъектов, в
котором один из них на определенный срок поручает своему специалисту по
персоналу работу другого субъекта.
Оценка эффективности - это инструмент, который позволяет:
уточнить правильное распределение ролей и обязанностей;
организовать для исполнителей оценку их работы (особенно
положительные оценки, которые стимулируют производительность труда);
выявить ранее неизвестные проблемы;
разработать индивидуальные планы обучения;
1
Старкова Н. А. Компетентностный подход в управлении командой проекта // Экономический
вестник ярославского университета. -2014. - № 31. С. - 69-75.
2
Дейкун К.В. Управление командой проекта // Сборник материалов XLVII междунар. студ.
науч.-практ. конф. «Научное сообщество студентов XXI столетия». Секция «Экономические
науки», № 10(47). [Электронный ресурс] режим доступа:
https://sibac.info/archive/economy/10(47).pdf (дата обращения: 10.04.2020)
29
определить ближайшие цели
1
.
Разнообразие технологий командообразования свидетельствует об
актуальности этой проблемы и актуальности создания команд в режиме
реального времени. Однако в большинстве современных командных тренингов
отсутствует методологическая база, информационная и методическая
поддержка. Это требует специального организационно-психологического
анализа проблемы на теоретическом и методологическом уровне.
Важным элементом управления командой является оценка эффективности
ее работы. Существует несколько моделей оценки эффективности, которым
подвергается работа команды:
1. Модель GRPI – модель диагностики эффективности работы команды,
представленная в 1977 году. Общая оценка эффективности состоит из оценки
четырех параметров, первые буквы которых включали название модели: Цели -
оценка ясности, сформулированной ценности, приоритетов и приоритетных
ожиданий;
Роли - оценка распределения ролей, ответственности, ответственности,
делегирование руководящей роли; Процессы - оценка решения проблем в
команде, порядок работы над задачей, общение между членами команды;
Межличностные отношения - оценка гибкости, раскрытие отношений между
членами команды, ответственность друг за друга.
2. Модель эффективной командной работы Джона Катценбаха и Дугласа
Смита. По мнению авторов, результатом работы команды является: продукт
коллективной работы, личностного развития, показатели эффективности. На
этот результат влияют три фактора, которые необходимо оценить:
приверженность члена команды к общей цели, верность ценностям компании;
дополнительные навыки членов команды; взаимная ответственность
1
Куликова Т.И. Технология командообразования в современной организации // Концепт. 2015.
№9. [Электронный ресурс] режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-
komandoobrazovaniya-v-sovremennoy-organizatsii (дата обращения: 10.04.2020).
30
3. Модель Т Ломбардо и Эйчингера. Согласно этой модели, эффективность
команды оценивается по семи факторам, пять из которых оценивают командную
работу: идея (импульс) - основное направление деятельности команды; доверие
- доверие между членами команды; талант - оценка профессиональных навыков;
навыки командной работы; целевые навыки; и два внешних фактора:
руководитель группы и поддержка со стороны команды организации, в которой
он вырос (поддержка со стороны команды организации).
4. Модель Дж. Ричарда Хэкмана описанная в его книге включает пять
критериев оценки эффективности командной работы, среди которых: команда
должна быть реальной, иметь установившийся состав участников, а сами
участники команды независимы; команда имеет направление развития, четкие,
достаточно сложные и интересные цели; наличие четкой организационной
структуры, которая упрощает работу команды; благоприятный контекст,
включающий необходимые ресурсы, вознаграждения, информацию и
поддержку; возможность обучения и наставничества для членов команды.
5. Модель Ленсиони. Посредством данной модели эффективность команды
оценивается на основе отсутствия серьезных проблем, в том числе: отсутствие
доверия между членами команды; боязнь конфликта - команда, в которой
доверие является основным принципом общения, принимает правильные и
взвешенные решения; отсутствие приверженности; избежание ответственности -
преданность делу - первый шаг к ответственности за результаты деятельности;
невнимание к результатам.
Рассмотренные модели для оценки эффективности включают привлечение
внешних экспертов для получения адекватных результатов. Как правило, эта
оценка проводится один раз в год, она требует много времени и денег, и в то же
время они подвержены нейропсихологическому стрессу всех членов команды.
Выводы по главе 1
Команда проекта – это группа сотрудников, действия которых направлены
на достижение общей цели реализации проекта
31
Команда проекта создается на период проекта и после его завершения
распускается. Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом
работ, необходимых для проекта.
Команда проекта состоит из людей, каждый из которых имеет
определенную роль и ответственность за реализацию проекта. После того, как
роли и обязанности были распределены между членами проектной команды, они
должны активно участвовать в планировании проекта и принятии решений.
Место и роль команд в проекте определяются целями их членов и
представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах
проекта и ее ответственностью.
Процесс формирования команды рассматривается как формирование
единой, комплексной команды менеджеров, способных эффективно достигать
цели проекта.
Технологии управления командой проекта - это методы, средства
управления, с помощью которых решаются проблемы, возникающие в команде
проекта. Целью этих технологий является решение возникших проблем и
улучшение работы над проектом.
32
Глава 2. Анализ методов управления работой команды проекта в ООО
«ЛУКОЙЛ Коми»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «ЛУКОЙЛ Коми»
ООО «ЛУКОЙЛ Коми» - крупнейшее добывающее предприятие в Северо-
Западном федеральном округе. Работает на территории Республики Коми и
Ненецкого АО, дочерняя структура ПАО «ЛУКОЙЛ».
ООО «ЛУКОЙЛ Коми» занимает второе место по добыче нефти среди
компаний группы ЛУКОЙЛ. Тысячи сотрудников компании занимаются
геологоразведкой, разведкой, разведкой и добычей углеводородов, продажей
нефти и газа, а также транспортировкой и хранением нефти.
ООО «ЛУКОЙЛ Коми» привержено не только эффективному освоению
почвы, но и пополнению минерально-газовой ресурсной базы нефтегазовой
Тимано-Печорской провинции. Работа основана на современных принципах
сохранения ресурсов и энергии, промышленной и экологической безопасности,
социального партнерства с Республикой Коми и Ненецким автономным округом.
Основным принципом деятельности компании является обеспечение роста
запасов на уровне производства. Сотрудники организации работают с разными
геологическими условиями. Разные глубины, широкий спектр свойств нефти и
пластов предполагают использование разных подходов к исследованиям и
разработкам.
В соответствии с Уставом организация осуществляет следующие виды
деятельности:
1. Добыча сырой нефти.
2. Добыча нефтяного (попутного) газа.
3. Добыча и обогащение титаномагниевого сырья.
4. Добыча прочих полезных ископаемых, не включенных в другие
группировки.
5. Предоставление услуг в области добычи нефти и природного газа.
33
6. Производство прочих основных неорганических химических
веществ.
7. Разведочное бурение.
Управление деятельностью ООО «ЛУКОЙЛ Коми» в основном
направлено на строгое соблюдение прав всех владельцев и основано на принципе
справедливого отношения к ним, защите их прав и интересов.
Организация осуществляет проектную деятельность. Среди проектов
можно отметить:
1. Проект «Ярегский промысел».
2. Проект «Строительство нового полигона в Ижемском районе для
утилизации нефтешламов».
3. Проект «Каникулы с ЛУКОЙЛом», благодаря которому дети из сел
и деревень Усинского, Ижемского и Усть-Цилемского районов минувшей весной
побывали в Севастополе.
Основные цели ООО «ЛУКОЙЛ Коми»:
1. Увеличить объем добычи сырья.
2. Своевременное предоставление ресурсов российским и зарубежным
потребителям.
3. Диверсификация рынков и продуктов. Организация реализует
пошаговую стратегию по увеличению своего присутствия на рынке. Таким
образом, вы можете расширить географию компании. Развитие бизнеса является
одной из стратегических целей ООО «ЛУКОЙЛ Коми» на пути к созданию и
развитию компании.
Организация прошла длительную историю. Рассмотрим основные этапы:
В 1999 году Председатель совета директоров ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагит
Алекперов объявил о предложении приобрести 100% акций ОАО «Коми ТЭК».
Таким образом, предприятия Группы «Коми ТЭК» вошли в Группу «ЛУКОЙЛ».