48
сравнению с предыдущим годом, а уже в предыдущем, 2019г. происходит
существенный рост.
Крайне важным показателем активов предприятия является
дебиторская задолженность. Из года в год это показатель ООО «Смарт-бюро»
неуклонно растет: рост в 2019г. по сравнению с 2018 годом составил 307%, то
есть более чем в три раза, а по сравнению с 2017 годом рост составил 784%, то
есть почти в восемь раз. Если соотнести фактическое наличие денежных
средств в компании и дебиторскую задолженность ООО «Смарт-бюро», то
дебиторская задолженность существенно, на 1750%, то есть в семнадцать раз,
превышает запасы компании. При этом при анализе данной задолженности
нами были сделаны выводы о том, что около 80% данной задолженности
является просроченной задолженностью, подлежащей взысканию в
принудительном порядке.
В штате компании не имеется юриста, поэтому данная работа
проводиться на крайне низком уровне. За время деятельности компании ООО
«Смарт-бюро» инициировало только один иск о принудительном взыскании
возникшей задолженности. Мы считаем, что при такой ситуации компании
следует на постоянной основе (путем заключения трудового договора и ввода
в штат компании должности юриста) активизировать работу по
принудительному взысканию возникшей дебиторской задолженности.
Исследование данных пассива баланса показывает большой рост по
обязательствам ООО «Смарт-бюро». Рост заемных средств компании в 2019г.
по сравнению с 2018 годом составил 326%, то есть более чем в три раза, а по
сравнению с 2017 годом рост составил 1141%, то есть более чем в
одиннадцать раз. Кредиторская задолженность также продолжает расти
заемных средств компании в 2019г. по сравнению с 2018 годом составил
326%, то есть более чем в три раза, а по сравнению с 2017 годом рост составил
1141%, то есть более чем в одиннадцать раз.
Это негативная динамика. Большой уровень кредиторской
задолженности, особенно в случае длительного периода ее просрочки
49
приведет к возможным судебным разбирательствам. На период просрочки
задолженности могут быть начислены проценты за пользование чужими
денежными средствами в размере, предусмотренном статьей 395 ГК РФ или
договором. Помимо этого, в связи с обращением контрагента в Арбитражный
суд подлежит взысканию государственная пошлина, уплаченная при подаче
искового заявления.
Ключевым показателем для оценки деятельности компании является
выручка компании. За 2018г. выручка компании ООО «Смарт-бюро»
составила 10,4 млн.руб. в то же время за 2019г. уже стала 1 888 323 руб., то
есть выручка компании растет достаточно быстро, рост составил более 80% за
год. Следовательно, можно с уверенностью сделать вывод, что данный вид
деятельности очень перспективный и дает возможность прогнозировать
быстрый рост компании.
В целях формирования корпоративной программы повышения
лояльности персонала ООО «Смарт-бюро» нами был проведен анализ
деятельности данной компании, который позволил выявить положительные и
отрицательные факторы, оказывающие влияние на развитие компании.
Учитывая тот факт, что основным направлением деятельности ООО
«Смарт-бюро» является разработка и создание баз данных, мы анализировали
труд специалистов в области разработки программного обеспечения.
В нашей стране очевидным главным преимуществом специалистов в
области разработки программного обеспечения считается и, можно с
уверенностью сказать, является сильная математическая подготовка.
Существуют вполне объективные подтверждения особых способностей
российских разработчиков ПО. Это результаты выступлений на различных
соревнованиях по программированию и рейтинги профессиональных
программистов, в которых россияне почти всегда находятся среди лидеров
1
.
Россияне очень часто получают награды и за нахождение уязвимостей какой-
1
Студенты МГУ выиграли чемпионат мира по программированию // Коммерсант. – 2018. –
14 сентября. https://www.kommersant.ru/doc/3607808
50
то системы, что позволяет разработчикам этих систем исправлять
совершенные ошибки
1
.
Высокий уровень подготовки и нестандартность мышления можно
отметить у работников ООО «Смарт-бюро». Что касается ООО «Смарт-бюро»,
то здесь следует отметить уровень владения сотрудниками английским языком
выше среднего, что, на наш взгляд, позитивно отражается на деятельности
компании. Среди сотрудников ООО «Смарт-бюро» можно отметить
небрежность при оформлении технической документации. При этом добиться
изменения отношения работников к оформлению удается с трудом и далеко не
всегда. Кроме того, недостатком деятельности компании является слабый
маркетинг. Эта слабость проявляется в острой нехватке навыков изучения
рынков, опыта продвижения решений и услуг, умений и навыков продаж.
2.2. Анализ кадрового обеспечения ООО «Смарт-Бюро»
Оценку кадрового обеспечения организации за последние три полных
года ее функционирования начнем с оценки обеспеченности ООО "Смарт-
Бюро» трудовыми ресурсами (таблица 7).
Таблица 7.
Оценка обеспеченности ООО "Смарт-Бюро» трудовыми
ресурсами в 2017-2019 годах
Наименование
показателя
2017г.
2018г.
2019г.
план
факт
%
план
факт
%
план
факт
%
Среднесписочная
численность (чел.)
25
23
92
25
24
96
25
22
88
руководители
2
2
100
2
2
100
2
2
100
специалисты
14
13
93
14
14
100
14
12
86
квалиф. рабочие
7
7
100
7
6
86
7
6
86
разнорабочие
2
1
50
2
2
100
2
2
100
Согласно таблице «Оценка обеспеченности ООО "Смарт-Бюро»
трудовыми ресурсами в 2017-2019 годах» можно заключить, что в 2017 году
1
Аналитический отчет. Перспективы российских ИТ-разработок //
http://www.russoft.ru/files/ITexport.pdf - С.67
51
предприятии было обеспечено трудовыми ресурсами на 92%, в 2018 году на
96%, в 2019 году на 88%. Следовательно, в последнем исследуемом году
обеспеченность ресурсами в целом была самая низкая.
По категории руководителей, за весь период исследования, план был
полностью выполнен и дефицита в руководителях на предприятии не
присутствовало. По категории специалисты план не выполнялся в 2017 и 2019
годах, обеспеченность трудовыми ресурсами по данной категории составила в
2017 году -93%, 2019 году - 86%. То есть мы видим, что в ушедшем 2019 году
происходит снижение обеспеченности предприятия данными специалистами.
По категории квалифицированные рабочие в анализируемом периоде
полностью было обеспечено предприятие в 2017 году, а вот в последующие
годы отмечается дефицит: в 2018 году в размере 86%, в 2019 году - 86%.
Самый низкий процент обеспеченности – разнорабочими отмечался
2017 году – 50%, но учитывая низкую потребность в таких работниках (2
человека) данный показатель не считаем значительным, в последующие годы
отмечается полная обеспеченность.
Подводя итог, можно отметить, что исходя из разговора с руководством
компании, фактически дефицита не присутствовало, в этой связи руководство
не расширяло штат согласно плану по персонала, а исходило из фактической
производственной необходимости.
Таблица 8.
Динамика темпов прироста плановой и фактической численности
персонала ООО «Смарт-Бюро» за 2017-2019гг.
Показатели
2018г.
2019г.
Наименование
показателя
Прирост
плановый
%
Прирост
фактический
%
Прирост
плановый
%
Прирост
фактический
%
Среднесписочная
численность (чел.)
0,00
4,35
0,00
- 9,09
руководители
0,00
0,00
0,00
0,00
специалисты
0,00
7,7
0,00
-16,7
квалиф. рабочие
0,00
-16,7
0,00
0,00
разнорабочие
0,00
100
0,00
0,00
52
В данной таблице представлена информация о динамике темпов
прироста плановой и фактической численности персонала предприятия. Как
мы видим, прироста плановой численности не отмечалось. В то же время
отмечаются изменения в фактической численности, при этом
положительными (прирост) был только в 2018 году в категории
«специалисты», но в категории «квалифицированные рабочие» отмечается
дефицит, в 2019 году был дефицит среди «специалистов».
Далее необходимым является изучение качественной характеристики
персонала предприятия.
Таблица 9.
Возрастная структура трудовых ресурсов ООО «Смарт-Бюро» за
2017-2019гг.
год
Показатель
Женщины,
чел.
Всего
женщин,
чел.
Мужчины,
чел.
Всего,
мужчин,
чел.
до 35
лет
от 36
до
50
до 35
лет
от 36
до
50
2017г.
Численность
6
5
11
8
6
14
Структура по полу, %
44
Структура по
полу, %
56
Структура
по
возрасту
женщин,
%
24
20
Структура
по
возрасту
мужчин,
%
32
24
2018г.
Численность
7
5
12
8
5
13
Структура по полу, %
48
Структура по
полу, %
52
Структура
по
возрасту
женщин,
%
28
20
Структура
по
возрасту
мужчин,
%
32
20
2019г.
Численность
5
6
11
7
7
14
Структура по полу, %
44
Структура по
полу, %
56
Структура
по
возрасту
женщин,
%
20
24
Структура
по
возрасту
мужчин,
%
28
28
53
Из представленного анализа видно, что большинство сотрудников
компании – мужчины, но тем не менее разница в численности не
значительная. Так в 2017 и в 2019 годах процентное соотношение мужчин в
коллективе оставляло 56%, а в 2018 году вообще было - 52%, то есть разница
была только на одного сотрудника – мужчину.
Относительно возрастной структуры можно отметить, что возрастные
категории «до 35» и «от 36 до 50» отличаются, но не значительно. В 2017 и
2018 годах, как среди женщин, так и среди мужчин больше работала граждан,
не достигших 35 лет. В 2019 году женщин от 36 лет стало на одну больше, чем
в категории «до 35», а мужчин стало поровну.
На наш взгляд, такой возрастной состав объясняется спецификой работы
компании – разработка баз данных и связанные с данной деятельностью
услугами. Данная область является сравнительно молодой областью и
специалисты в данной области также, в основном, являются молодыми
людьми.
Рассмотрим состав персонала по образовательному уровню. Данные об
образовательном уровне руководителей и специалистов сведены в таблицу.
Сразу оговоримся, что образование у данных категорий не ниже начального
профессионального, поэтому иные уровни нами не учитывались.
Таблица 10.
Образовательный уровень руководителей и специалистов ООО
"Смарт-Бюро» за 2017-2019гг.
Годы
2017г.
2018г.
2019г.
Категори
и
Высшее
образов
ание
Начальное
профессион
альное
образовани
е
Высшее
образов
ание
Начальное
профессион
альное
образовани
е
Высшее
образов
ание
Начальное
профессион
альное
образовани
е
Руковод
ители,
чел
2
0
2
0
2
0
%
100
0
100
0
100
0
специал
исты
11
2
11
3
10
2
%
84,62
15,38
78,6
21,4
83,33
16,67
54
Руководство предприятия придерживается политики иметь в штате
руководителей и специалистов, имеющий более высокий профессиональный
опыт, по этой причине руководство предприятия предпочитает брать на
работу более состоявшихся в профессиональном плане работников и
имеющих необходимое, высшее, образование. Тем не менее, мы уверены, что
данного подхода не достаточно. Работа в отрасли IT-технологий требует
постоянного повышения квалификации руководства и специалистов
предприятия, тем не менее за весть анализируемый период в отношении
руководителей и специалистов не было организовано ни каких мероприятий
образовательной направленности.
Проводимый нами анализ был нацелен, прежде всего, на подбор
персонала для команды предлагаемого нами проекта.
Как правило, существует два способа создания команды для проекта -
формирование из сотрудников компании и привлечение людей из вне
1
. Есть
плюсы и минусы обоих методов, и для большого проекта, вероятнее всего,
потребуется сочетание обоих способов для того, чтобы достичь успеха.
Рассмотрим вопрос формирования команды из внутренних ресурсов
компании.
Привлечение людей, которые уже работают в организации, имеет
преимущества, поскольку у них, вероятнее всего, есть знания, необходимые
для цели проекта, даже если проект углубляется в новую для компании
область.
Многие из навыков, которые они используют в настоящее время на
регулярной основе, скорее всего, будут перенесены в задачи проекта, которые
они будут делать.
1
Апенько С.Н., Попова О. В. Управление персоналом проекта и менеджмент качества:
преодоление функциональных барьеров // Кадровик. - 2015. - № 9. - С. 45
55
Кроме того, они уже получают зарплату и руководству не нужно будет
брать на себя дополнительные расходы, связанные с привлечение новых
участников.
Тем не менее, необходимо время от времени искать людей за пределами
компании, в зависимости от того, какие навыки будут необходимы.
В связи с этим исследуем возможности привлечения внешних ресурсов.
Этот путь имеет ряд преимуществ:
- наличие необходимых навыков в течение проекта;
- возможно обеспечить достаточное количество дефицитных ресурсов
1
.
Необходимо учитывать, что компания углубляется в новую область, с
которой организация еще не сталкивалась. В таком случае нанять новых
людей с опытом в этой области один из факторов успеха проекта.
Следует учитывать, что, если были наняты люди, не работавшие в
организации, план должен содержать примечания для гарантии того, что
внешние ресурсы получены в соответствии с организационной политикой.
Новых людей можно нанять на полный рабочий день, частичную
занятость или даже в качестве подрядчиков, с которыми компания будет
работать в определенный период времени. Для каждого потенциального
участника команды проекта необходимо использовать различные оценки для
принятия решений.
Количество людей, назначенных на проект, может измениться по мере
развития проекта, особенно, если люди нужны для их конкретной технической
экспертизы. Команда проекта должна быть назначена на проект как можно
раньше, чтобы они могли принять участие в процессе планирования
2
. Даже
если члены команды не отвечают за планирование как таковое, многие из них
1
Гулюк Н.В. Принципы успешного управления проектами // Бизнес-образование в
экономике знаний. 2017. №2 (7). - С.37
2
Дейкун К.В. Управление командой проекта // Научное сообщество студентов XXI
столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XLVII междунар. студ. науч.-практ. конф.
№ 10(47). URL: https://sibac.info/archive/economy/10(47).pdf (дата обращения: 28.05.2018)
56
будут иметь специальные знания, которые могут помочь сделать
первоначальные оценки более точными.
Еще одна причина для привлечения участников команды на ранних
стадиях планирования проекта заключается в том, что это позволяет укреплять
нацеленность команды на достижение результатов. Нацеленность команды на
достижение результатов имеет жизненно важное значение для успеха, но
часто упускается из виду, потому что не может быть измерено объективно и
потому, что его значение становится очевидным, когда проект сталкивается с
проблемами. Эту тему стоит рассмотреть подробнее, поскольку проектная
работа выполняется людьми, а не проектными методологиями, рамками или
программным обеспечением. Нацеленность команды на достижение
результатов часто включается в матричную среду управления, особенно в
проектах с большим количеством участников, в которых задействованы
сотрудники различных отделов компании (например, маркетинг, клиентские
сервисы, финансы и так далее).
Это означает, что большинство участников проекта работает под
двойной системой руководства - они отчитываются перед своим линейным
менеджером и перед руководителем проекта
1
. Для руководителя проекта, это
означает, что ему придется убедиться, что каналы связи между ним и
линейными руководителями эффективны и отражены в его плане управления
коммуникациями.
Кроме того, необходимо принять во внимание, что приоритеты
линейных менеджеров могут часто отличаться от приоритетов проекта
руководителя. Это поможет ему при обсуждении доступности ресурсов. Если
не проработать этот вопрос, он может стать основой конфликтов и путаницы,
которые неизбежно приведут к снижению производительности. Один из
ключевых аспектов поддержания производительности команды в матричной
структуре - получить правильные ресурсы на срок, который прописан в плане.
1
Жукова Т.Н., Чугунова Е.К. Организация проектной деятельности и формирование
команды проекта: учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. - С.123
57
Если члены команды согласны работать над проектом, но им недостает
необходимых навыков для реализации их проектной роли,
производительность всей команды будет снижаться.
Руководителю важно подобрать подходящих сотрудников для
реализации проекта, для чего крайне важно разбираться в основных типах
работников. Рассмотрим их.
Звезды - сотрудники, которые уверены в своей уникальности и
неповторимости. Они могут легко нарушать все корпоративные правила и
устои. Они считают себя «звездами» и требуют особого внимания со стороны
руководств и коллег. Чем выше зарплата и материальное вознаграждение –
тем больше лояльность у таких работников.
Имитаторы - это работники, которые только перед руководством
показывают бурную деятельность и полную лояльность. На самом деле, они
вообще не стремятся работать и результаты их стараний обычно плачевные.
Им не нужны успехи фирмы. Им необходимо только чтобы руководство
платило зарплату. К примеру, если шеф в офисе, такой сотрудник работает
или по крайней мере, делает вид. Если же начальство отсутствует, такой
человек тоже не собирается ничего делать. Лояльность таких персонажей
напускная и не настоящая.
Флюгеры
Это - сотрудники, которые на первый взгляд кажутся “простачками”.
Они очень доброжелательны, всегда веселы и очень хорошо относятся к
начальству. Но все это некая “ширма”. На самом деле, зачастую за милой
улыбкой и желанием всем угодить, прячутся сплетники и желающие
«подсидеть» начальство. К таким сотрудникам необходимо быть особенно
внимательным, ведь они легко, играючи, смогут продать секреты компании
или «слить» важную информацию
1
.
Рабочие лошадки
1
Иванова Н.Е. Лояльность персонала как феномен // Научный вестник ЮИМ. - 2019. - №2.
– С.26-27.