58
Это люди, которые работают интенсивно, ориентированы на
постоянную занятость и труд.
Тягачи – это «лошадки», которые имеют большой круг обязанностей,
не хотят руководить, и искренне преданы компании. Но, если находится более
выгодное место, они покинут свою фирму и пойдут туда, где лучше. Они
довольно лояльны к той компании, где работают.
Ослики – это сотрудники, которые работают не только для фирмы, но и
для себя, развития своих амбиций. Они невероятно лояльны, готовы всегда
стоять за честь фирмы «на смерть». Это трудоголики и альтруисты, которым
интересна работа в конкретной организации.
Объяснялки
Такие сотрудники есть везде. Они всегда находят логическое
объяснение своим промахам и неудачам. Внешне они довольно лояльны к
фирме, а вот внутренне часто недовольны работой. Некоторые из людей
такого типа считают, что их недооценивают.
Колобки
Эти люди абсолютно безразличны к работе компании. Они трудятся
«спустя рукава». Об их лояльности трудно говорить – им все равно и к фирме,
и к её деятельности. Они не делают ничего плохого компании, но и хорошего
от них тоже не дождешься. Для них работа – место, где можно получить
деньги, покурить, поговорить с друзьями.
Обиженные
Такие сотрудники считают, что их недооценили. Они обижаются на
руководство и нелояльны к фирме. Им всегда все кажется не таким. Они с
радостью рассказали бы о коммерческих тайнах или промахах начальства
1
.
Кроме того, крайне важно подобрать подходящего руководителя
проекта.
1
Чернышева Е.В. Управление лояльностью персонала как условие успешного
функционирования организации [Текст] // Символ науки. - 2015 - №5. - С.146-148.
59
Следует помнить, что, если руководители не будут тщательно
продумывать, как распределять проекты между сотрудниками, они рискуют
привести проекты к неудаче или не реализовать какие-либо возможности
роста. «Пророки», «игроки», «эксперты» и «исполнители» имеют свои
сильные и слабые стороны, оптимально подходящие для разных типов
проектов. Поэтому нельзя сказать, что какой-то из типов является лучше
других.
Руководители могут ошибаться, неудачно подбирая руководителя на
проект, но этот факт зачастую теряется в руинах неудавшегося проекта.
«Пророки» и «игроки» обычно громко заявляют о своих успехах в особо
важных проектах. Поэтому руководители, как правило, склонны считать их
лучшими.
Руководители могут назначить хороших «исполнителей» для запуска
проекта, который больше подходят для «пророков», потому что считают, что
«исполнитель», наконец, готов к крупному делу (что может привести к
катастрофическим результатам). Или руководители могут решить, что нужно
привлечь «пророков» в те проекты, которым действительно нужен великий
«исполнитель», - и будет недоумевать, если «пророк» не достигнет успеха.
Не стоит думать, что некоторые типы лучше других, нужно понимать,
ценить и давать возможность работать всем четырем типам, подбирая им
соответствующие проекты
1
.
Подводя итог, можно сказать, что разнообразие стилей руководства
проектами дает конкурентные преимущества с точки зрения развития бизнеса,
и все четыре типа являются важными элементами структуры организации
(хотя их оптимальное количество каждого типа в компании может
отличаться).
В этой связи руководителю важно:
1
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами.
Справочник для профессионалов. - М.: Омега-Л, 2010. - С.214
60
- убедиться, что в организации есть каждый из четырех типов
руководителей проектов;
- обеспечить возможности для работы в удобном стиле для каждого из
типов
- понимать их идеи, следуя их логике
- правильно распределять руководителей на проекты
1
.
Рост и развитие бизнеса являются главным приоритетом большинства
топ-менеджеров во всем мире, но лишь немногие из них поддерживают
разнообразие талантов в компании, необходимое для поиска новых
возможностей. Поэтому руководители, которые действительно хотят
развивать свой бизнес, должны обеспечить разнообразие персонала - собрать
сотрудников всех четырех типов. Только когда в компании будут работать
разные типы сотрудников, получится достичь устойчивого роста. Другими
словами, компании нужны все типы, потому что они дополняют друг друга.
Это не означает, что необходимо равное количество сотрудников каждого
типа и что большинству компаний следует, главным образом, полагаться на
исполнителей, чтобы обеспечить согласованность и выполнимость действий,
необходимых для поддержания уровня прибыли в краткосрочной перспективе.
Тем не менее, компании понадобится несколько «пророков», «игроков» и
«экспертов», чтобы видеть и использовать не столь очевидные возможности
для роста и обновления вашей компании.
2.3. Анализ эффективности системы управления проектами в ООО
«Смарт-Бюро»
Один из методов оценки эффективности управления предприятием,
основанных на использовании системного подхода, рассматриваемых в
данной работе это метод, предложенный американским аналитиком Д.
Синком. Он предлагает использовать в оценке уровня эффективности
управлением предприятия количественные и качественные индикаторы или
1
Мередит Дж., Мантел-мл. С. Управление проектами. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2014. -С.213
61
«параметры состояния», которые отражают соответствие организационно-
хозяйственной системы ее целям. Д. Синк подходит к оценке организационно-
хозяйственной системы фирмы по результатам семи подсистем, элементы
которых отражают в совокупности различные критерии оценки. Метод Синка
можно назвать методом оценки по результатам.
В качестве подсистем Синк выделяет следующие семь критериев:
1) Действенность
2) Экономичность
3) Качество
4) Прибыльность
5) Производительность
6) Условия труда
7) Обновление
По методу Синка, данные критерии применительны к различным
уровням управления и видам деятельности фирм.
Содержание выделенных критериев Синк объясняет следующим
образом:
Действенность – способность достигать поставленных целей, прежде
всего по производству и выпуску продукции, которая отвечает требованиям
потребителей по качеству, количеству и срокам поставки.
Уровень действенности определяется сравнением фактических
показателей с плановыми.
Экономичность – степень экономии ресурсов и, как следствие, затрат.
Определяется сравнением фактически потребленных ресурсов с плановым
количеством ресурсов. Качество – степень соответствия выпускаемой
продукции нормам, стандартам, требованиям.
Прибыльность – соотношение валового дохода (или сметы) и
суммарных издержек.
Производительность – количество продукции, производимое за период
времени.
62
Условия труда (качество трудовой жизни) – этот критерий отражает
реакцию работников на социально-технические условия труда, их
психологическое состояние в процессе работы. Качество трудовой жизни во
многом определяет способность предприятия эффективно функционировать.
Внедрение новшеств – степень обновления ассортимента продукции.
При оценке по результатам методом Синка определяются значимость и
относительные веса каждого критерия, измеритель критерия и увязка системы
измерения с повышением производительности.
Приоритеты и веса каждого из критериев зависят от:
- масштабов системы (фирмы);
- направлений деятельности фирмы (маркетинг, НИОКР, производство);
- типа производственной системы (сборочный конвейер, механический
цех, перерабатывающее предприятие);
- состояния системы (фирмы, производственного отделения,
предприятия, в отношении кадрового состава, управления, технологии,
организационных структур и методов).
Итак, проведем оценку эффективности управления в ООО «Смарт-
Бюро» используя метод Синка.
1. Показатель Действенность.
Проведя анализ лояльности клиентов (компаний - клиентов) ООО
«Смарт-Бюро» среди 10 компаний - клиентов по 10-балльной шкале, были
получены следующие результаты:
- оценку от 0 до 6 дали 2 компании – клиента, что означает, что они
являются нелояльными клиентами, которые своими негативными
высказываниями могут нанеси ущерб бренду и препятствовать росту
компании.
- оценку от 7 до 8 дали 4 компании – клиента, что означает, что они
являются удовлетворенными, но неактивными клиентами, которые готовы
рассматривать предложения продукции конкурентов.
63
- оценку от 9 до 10 дали 4 компании – клиента, что означает, что они
являются лояльными клиентами, которые покупают продукцию компании и
рекомендуют другим.
В результате, лояльные клиенты составили 40%.
Пассивные клиенты составили также 40%.
Нелояльные клиенты - 20%.
2. Показатель Экономичности предприятия отображает соотношение
количества затраченных ресурсов фактически и запланированное количество
затраченных ресурсов.
Согласно документации ООО «Смарт-Бюро», стоимость затраченных
ресурсов за месяц равно 156300 руб. Запланировано потратить за месяц 150
тыс.руб. Таким образом, был произведен расчет ресурсной экономичности за
месяц:
156300/ 150000∗100%=104,2%
Показатель экономичности стоимости ресурсов за месяц равен 104,2%,
что на 4,2% превышает плановое количество ресурсов.
3. Показатель качества, согласно методу Синка, это степень
соответствия производимой продукции нормативам и требованиям.
Применительно к ООО «Смарт-Бюро» были проанализированы
качественность оказываемых услуг компании, исходя из которых была дана
субъективная оценка, которая равна 60%.
4. Прибыльность - соотношение валового дохода и суммарных
издержек.
По данным бухгалтерской отчетности ООО «Смарт-Бюро» валовый
доход за месяц составил 424300 рублей, а суммарные издержки предприятия
составили 392000 рублей.
Таким образом, был произведен расчет показателя прибыльности ООО
«Смарт-Бюро»:
424300/392000∗100%=108,2%
64
Показатель прибыльности составил 108,2%, что на 8,2% больше, чем
суммарные издержки предприятия.
5. Производительность труда за месяц составила 34 оказанных услуги.
6. Условия труда на предприятии измерялись путем опроса среди
основных работников ООО «Смарт-Бюро». Для оценки условий труда на
предприятии было проведено анкетирования сотрудников, которое показало,
что условия труда являются эффективными на 60%.
7. Под обновлением понимается степень обновления ассортимента
предлагаемых услуг (выполняемых работ). По данным, полученным от
генерального директора и собранным из документации ООО «Смарт-Бюро»,
можно сказать, что продукция, выпускаемая на рынок, обновляется не чаще 1
раза в год. Это может быть внедрение новых видов услуг.
Следовательно, можно прийти к выводу, что действующая система
управления проектами в ООО «Смарт-Бюро» не эффективна.
Выводы по второй главе
Основным видом деятельности ООО «Смарт-бюро» является
деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных
ресурсов. Анализ финансовых показателей организации за последние три года
показал существенный рост: запасов и денежных средств компании, но и
дебиторской задолженности. Данные пассива баланса также показывают
большой рост по обязательствам и кредиторской задолженности. Выручка
компании растет достаточно быстро, рост составил более 80% за
год. Финансовое состояние ООО «Смарт-бюро», как и его ближайших
конкурентов, хуже половины всех микропредприятий, занимающихся видом
деятельности по созданию и использованию баз данных и информационных
ресурсов.
Анализ деятельности ООО «Смарт-бюро» позволил выявить
положительные и отрицательные факторы, оказывающие влияние на развитие
компании. Среди положительных сторон деятельности компании следует
отнести: математическая компетентность специалистов в области разработки
65
программного обеспечения, уровень владения сотрудниками английским
языком выше среднего. ООО «Смарт-бюро», как и большинство российских
компаний использует самые передовые способы и инструменты разработки
программного обеспечения.
Среди отрицательных моментов следует выделить: специалисты ООО
«Смарт-бюро» часто небрежны при оформлении технической документации,
слабый маркетинг, отмечается отставание в области управления командами
разработчиков (в менеджменте), нехватка кадров.
Кадровое обеспечение ООО «Смарт-Бюро» мы находим не
достаточным для реализации проекта.
Проведенный анализ эффективности управления предприятием по
методу Д. Синка показал, что действующая система управления проектами в
ООО «Смарт-Бюро» не эффективна.
66
ГЛАВА 3. КОМАНДА ПРОЕКТА И УПРАВЛЕНИЕ ЕЕ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
3.1. Бизнес-план проекта
Проведенный нами во второй главе настоящего исследования анализ
современного состояния отрасли по созданию и использованию баз данных и
информационных ресурсов показал, что наиболее перспективной является
деятельность, направленная на развитие ООО «Смарт-бюро» в качестве
исполнителя услуг по разработке и внедрению корпоративного программного
обеспечения.
Разработанный нами проект для ООО «Смарт-бюро» рассчитан на три
ближайших года и предполагает под собой организацию нового направления
действующей фирмы, а именно: бизнеса по разработке и внедрению
корпоративного программного обеспечения вида:
- Enterprise Resource Planning (ERP) – информационная система
планирования ресурсов предприятия;
- Customer Relationship Management (CRM) - информационная система
управления взаимоотношениями с клиентами;
- Автоматизированная банковская система (АБС).
Настоящий проект предполагает создание и развитие бизнеса по
разработке программного обеспечения для корпоративных клиентов в
наиболее значимых сегментах рынка:
- Enterprise Resource Planning (ERP) – наиболее сложный класс
продуктов для корпоративных клиентов, обеспечивающий интегрированное
планирование производства и всех видов ресурсов предприятия (в т.ч.
трудовых, материальных, имущественных, финансовых и т.п.).
- Customer Relationship Management (CRM) - прикладное программное
обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий
взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения
уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания
67
клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории
взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и
последующего анализа результатов
- Автоматизированная банковская система (АБС)- комплексное
решение автоматизации процессов работы с клиентами банка.
В данных сегментах предприятие будет выполнять следующие работы:
- разработку программного продукта в соответствии с потребностями и
техническим заданием заказчиков. Проекты будут реализовываться с
использованием собственной платформы на основе Oracle Database;
- техническая поддержка и сопровождение пользователей.
Мы предполагаем, что потенциальными покупателями будут:
- предприятия малого и среднего бизнеса, возможно крупные
компании;
- коммерческие банки.
При этом предполагается создание 4 рабочих мест на постоянной
основе и команды разработчиков.
На рынке внедрения корпоративного программного обеспечения нет
явно выраженных монополистов. Предлагаемая нами инвестиционная
стратегия предполагает разработку корпоративного ПО на основе СУБД
Oracle. Oracle является одним из лидеров рынка в области ПО для СУБД и
управления предприятиями. Ведущая аналитическая фирма IDC в своем
обзоре "Поставщики встроенных СУБД в 2007" назвала компанию Oracle
ведущим поставщиком с долей рынка в 26.3%
1
.Выбор платформы Oraсle
обусловлен как совершенством технологической платформы, так и ее
популярностью в целевых сегментах.Прогнозные цены на лицензии
соответствуют рыночному уровню
2
(см. таблица 11)
1
Электронный ресурс: Преимущества СУБД Oracle //
http://www.interface.ru/home.asp?artId=32990
2
Электронный ресурс: Интернет-магазин // https://store.softline.ru/oracle/oracle-database-
enterprise-edition/