49
так и вне компании. Рассмотрим целевое назначение отдела по работе с
персоналом, которое представлено в таблице 6.
Таблица 6
Целевое назначение отдела по работе с персоналом ООО «Стинс
Коман Корпорейшн»
Отдел по
работе с
персоналом
1. Организация работы с персоналом в соответствии с
утвержденными в Компании принципами.
2. Вовлечение персонала в эффективное управление, нацеленное на
удовлетворение клиента.
3. Обеспечение деятельности подразделений (внутренний заказчик)
непрофильными для них функциями: организация рабочих мест,
командировки, представительские, документооборот, почта, вода,
канцтовары.
4. Обеспечение баланса интересов компании и персонала.
Что касается соотношения мужчин и женщин, то все сотрудники отдела по
работе с персоналом женщины с высшим образованием (профиль образования и
ученые степени сотрудников отдела, представлены в таблице 10), в возрасте от
24 до 45 лет, со стажем работы от 1 года до 5 лет.
Таблица 7
Профиль образования сотрудников отдела по работе с персоналом
ООО «Стинс Коман Корпорейшн»
Должность
Профиль
Степень
Руководитель по работе с
персоналом
Управление персоналом,
юриспруденция
Аспирант
Ведущий специалист по
работе с персоналом
Управление персоналом,
экономика
Магистр
Ведущий специалист по
работе с персоналом (и
оргмоделированию)
Управление персоналом,
менеджмент
Магистр
Специалист по кадровому
делопроизводству
Документоведение,
юриспруденция
Специалист
Менеджер-администратор
Управление персоналом
Бакалавр
Офис-менеджер
Юриспруденция
Бакалавр
50
По данным таблицы 7, можно сделать вывод о том, что отдел по работе с
персоналом укомплектован сотрудниками с высшим образованием (у некоторых
сотрудников имеется два диплома о высшем образовании), с допустимыми для
занимаемых должностей профилями. В отделе работают: аспирант, два магистра,
специалист и два бакалавра.
Для того чтобы понять обеспечен ли отдел по работе с персоналом
компании сотрудниками и стабилен ли его состав, рассмотрим динамику
коэффициента текучести кадров отдела, представленную в таблице 8.
Таблица 8
Динамика коэффициента текучести кадров отдела по работе с
персоналом ООО «Стинс Коман Корпорейшн» за период с первого
квартала 2013 по первый квартал 2018 года
Динамика уровня текучести персонала по годам
1 квартал
2013 г.
1 квартал
2014 г.
1 квартал
2015 г.
1 квартал
2016 г.
1 квартал
2017 г.
1 квартал
2018 г.
4%
3%
3,5%
3%
2%
2%
По данным таблицы 8 можно сделать вывод о том, что коэффициент
текучести кадров отдела по работе с персоналом, находится в пределах нормы, а
также с каждым годом сокращается. Отдел персонала ООО «Стинс Коман
Корпорейшн» полностью укомплектован.
ООО «Стинс Коман Корпорейшн» находится в стадии активного роста и
применяет соответствующую бизнес стратегию. Главной целью кадровой
стратегии является формирование кадрового состава, который в
профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей
компании.
Также, в компании существуют пять подходов к управлению
человеческими ресурсами, а именно:
1. Системность мероприятий;
2. Принцип 80/20: 20% усилий и ресурсов должны приносить 80%
51
результата;
3. Принцип внедрения: «Понять», «Принять», «Применять»;
4. Соревновательность и использование игровых элементов;
5. Наглядность.
Кадровое планирование в компании проходит в несколько этапов.
На первом этапе проводятся такие мероприятия как: анализ использования
трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам
исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований;
выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке
работы.
На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на
планируемый период. Обычно потребность в персонале определяется на стадии
подготовки и разработки бизнес-плана.
На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка
кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач,
кадровой стратегии, кадровых планов.
Показателем управления карьерой сотрудников компании может служить
то, что все мастера и руководители цехов и отделов выращены в компании,
используются внутренние источники замещения должностей. Каждый год
производится ротация персонала, для избегания стагнации, снижения у
персонала интереса к работе и формирования специалистов широкого профиля.
В качестве внешнего источника привлечения персонала можно назвать
специализированные учебные заведения города (Технологический и
Агротехнический колледж). Студенты, которые приходят на практику, в случае
52
успешного ее прохождения, остаются работать в компании, именно поэтому
персонал компании достаточно молодой
1
.
Работа по адаптации новых сотрудников ведется по трем основным
направлениям: организационная адаптация, организационно-психологическая
адаптация, профессиональная адаптация.
В компании нет четко сформулированной системы мотивации и
стимулирования сотрудников. Связано это с тем, что компания, по оценкам
независимых маркетинговых агентств, находится на высоком уровне
конкурентоспособности. В качестве материальной мотивации сотрудников
выступают бонусы к заработной плате за новые разработки и
усовершенствование технологии производства
1
.
Системы аттестации в компании нет, используется оценка труда персонала
по итогам деятельности раз в два месяца для рабочих и по итогам работы и
показателям ОКТ (оценка качества труда) им присуждается ранг от 1 до 11. Для
оценки труда АУП используется система KPI (ключевые показатели
эффективности). Немаловажную роль в оценке персонала играют рекомендации
и отзывы непосредственных руководителей работников
2
.
Кадрового резерва в компании также нет, однако действует электронная
информационная база данных (банк данных), характеризующих подробно
каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационный
уровень. Выдвижение сотрудников на более высокие должности осуществляется
исходя из итогов оценки, а также на основе рекомендаций и отзывов
непосредственных руководителей.
1
Туккель, И. Л. Управление инновационными проектами: учебник/И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б.
Культин/Под ред. И. Л. Туккеля. -СПб: БХВ-Петербург,2016. -416 с.
53
Целью исследования состояния командообразования в проектном
менеджменте явилась системы управления инновационной командой
ITкомпании. Данное исследование включает в себя три этапа.
Задачи исследования:
1. Определить уровень межличностных отношений между сотрудниками
компании
2. Выявить особенности социально-трудовых отношений в компании
3. Дать оценку системы управления персоналом, как основы
формирования имиджа и повышения эффективности работы компании
4. Описать преимущества и недостатки системы управления
инновационной командой IT-компании на основе оценки
эффективности системы управления персоналом.
1
2
На первом этапе исследование системы управления инновационной
командой IT-компании было проведено на основе интервью с сотрудниками
фирмы (приложение 1). Респондентами нашего исследования стали 30 человек в
возрасте от 18 до 40 лет. Гайд интервью представлял собой 50 вопросов. Ответы
на гайд представлены в приложении 2.
Первая группа вопросов посвящена была межличностным отношениям
между подчинѐнными и руководителями. Вторая группа вопросов посвящена
трудовому праву.
В качестве выборки респондентов определена группа сотрудников
ITкомпании в количестве 30 человек. Были опрошены: 30 человек (9 москвичей
и 21 приезжих), из них 23 мужчины и 7 женщин (рис. 7 – 9).
Распределение респондентов по возрастным категориям (рис. 7):
54
от 18 до 34 лет – 20 человека;
от 35 до 49 – 8 человек; от 50 до 64 лет – 2 человека; старше 65 лет
– 0 человек.
Рисунок 7 – Структура выборки респондентов по региональному
показателю
Рисунок 8 – Структура выборки респондентов по гендерному
показателю
30
%
70
%
Респонденты
Москвичи
Приезжие
77
%
23
%
Респонденты
Мужчины
Женщины
67
%
27
%
6
%
Респонденты
от 18 до 34 лет
от 35 до 49
от 50 до 64 лет
55
Рисунок 9 –Структура выборки респондентов по возрасту
Ежемесячный свой доход респонденты оценили следующим образом (рис.
10):
от 20 000 до 30 000 – 13 чел.
от 31 000 до 40 000 – 8 чел.
от 41 000 до 50 000 – 5 чел.
от 51 000 до 60 000 – 3 чел.
свыше 61 000 – 1 чел.
Рисунок 10 –Структура выборки респондентов по уровню доходов
Далее представим краткую характеристику объекта исследования и
проведѐм оценку системы управления персоналом на основе предложенной
методике.
Проведѐм исследование уровня социально-трудовых отношений
ITкомпании. Первым этапом нашего исследования было проведение интервью с
сотрудниками фирмы (приложение 1). Респондентами нашего исследования
стали 15 человек в возрасте от 18 до 35 лет. Гайд интервью представлял собой 50
вопросов. Ответы на гайд представлены в приложении 2. Рассмотрим более
подробно некоторые вопросы интервью.
16
%
44
%
10
%
6
%
4
%
20
%
Респонденты
то 20 000 до 30 000
от 31 000 до 40 000
от 41 000 до 50 000
от 51 000 до 60 000
свыше 61 000
свыше 60 000
56
Первая группа вопросов посвящена была межличностным отношениям
между подчинѐнными и руководителями. На вопрос «Как Вы считаете,
конфликты между работниками и работодателями возникают часто или редко?»
46% сотрудников, считают, что конфликты в фирме бываю очень редко и не
вспомнили, когда последний раз были. 27% респондентов – с конфликтными
ситуациями сталкиваются довольно часто, примерно раз в неделю.
Сотрудник, Александр, совсем недавно устроился в компанию. Его
трудовой стаж составляет 2 года, а в IT-компании работает – 3 недели. Каждый
день у Александра возникают конфликтные ситуации не только с начальством,
но и коллегами, менеджерами. На вопрос: «Скажите, пожалуйста, за последний
год у Вас лично, у Ваших близких, знакомых случались или не случались
конфликты с работодателями?» ответы распределились следующим образом
(рис. 11).
Рисунок 12 –Результаты интервью: «Скажите, пожалуйста, за
последний год у Вас лично, у Ваших близких, знакомых случались
или не случались конфликты с работодателями?»
Из 30 сотрудников – 4 человека затруднились ответить, 67 % - с полной
уверенностью сказали, что с их родственниками происходят конфликтные
ситуации на работе, 13% - затруднились ответить.
Вторая группа вопросов посвящена трудовому праву. На вопрос интервью:
«Как Вы думаете, сегодня у работника есть возможность защитить свои права,
47
%
20
%
20
%
13
%
Как Вы считаете конфликты между работниками и
работодателями возникают часто или редко?
Довольно часто, раз в неделю
Да, случались
Не помню
Затрудняюсь ответить
57
отстоять свои интересы в конфликтах с работодателем или такой возможности
нет?» (рис. 13), большинство сотрудников фирмы – дали отрицательный ответ –
47%, 35% - затруднились ответить, и лишь только 20% - дал положительный
ответ.
Приведѐм пример ответа сотрудницы на интервью:
Кристина 32 года. «Я работаю в компании. Имею детей 9 и 12 лет, воспитываю их
сама, и поэтому иногда вынуждена отпрашиваться с работы. Моему директору это очень
не нравится. Я предложила ему оформить меня на неполный рабочий день, однако получила
категорический отказ. Я считаю, что сегодня у работника нет возможности защитить
свои права, отстоять свои интересы в конфликтах с работодателем.
Рисунок 13 – Результаты интервью: Как Вы думаете, сегодня у
работника есть возможность защитить свои права, отстоять свои
интересы в конфликтах с работодателем или такой возможности
нет?»
На вопрос: «Как Вы думаете, помогает, или не помогает защите прав
работника индивидуальный договор (контракт) между работником и
работодателем?», мнения разделись поровну – 45% - уверены, что помогает, 47%
- не уверены и 13 % - затруднились ответить. Свои знания в законодательства
работники оценили по-разному, всего 4 человека сказали с уверенностью: «Я
знаю основы трудового законодательства», 10 человек – оценили свои знания –
как средние, примерно на «3» балла, ответ «Не знаком с ними» - 1 человек
(Александр).
47
%
20
%
33
%
Нет, работники не имеют такой возможности
Да, может
58
Исходя из анализа данных, большинство сотрудников IT-компании
считают, что их коллектив - вполне хорошие люди, которые обладают в целом
положительными качествами. При этом, сотрудники, изначально работавшие в
IT-компании, высказывают больше реализма по поводу своих коллег, поэтому
среди них больше всего выбравших 2 и 3 варианты ответов.70% всех
опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном,
положительного характера; 60% считают, что их коллеги «всякие» по характеру;
20% полагают, что их коллеги малоприятные люди.
Таблица 9
Результаты исследований по тесту «Диагностика
командообразования группы» (Михалюк и Хрящева) показал
следующие результаты
Сотрудники
Руководители и
менеджмент
Ответственность
46,2%
33%
19,8%
33,3%
52,8%
13,2%
Сплоченность
53,8%
46,2%
______
______
33,3%
63,3%
Коллективизм
19,8%
26,4%
33,3%
19,8%
26,4%
52,8%
Контактность
26.4%
52,8%
13,2%
19,8%
19,8%
60,4%
Открытость
39,6%
39,6%
19,8%
19,8%
26,4%
33,3%
Организованность
19,8%
______
79,2
46,2%
46,2%
7,6%)
Информированность
19,8%
46, 2%
13,2%
52,8%
33%
13.2%
Сотрудники IT-компании, высказывают больше оптимизма. Кроме этого,
лица, занимающие более высокое положение, и отвечают более реально и,
следовательно, их ответы несут более негативную окраску.