25
включение в планирование организационных изменений (команда
определяется как группа из более двух человек, динамично
взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону
общей цели/миссии. Каждый участник команды играет определенную роль,
занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде;
3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может
существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых
необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование
направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание
взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут
фасилитировать организационную эффективность, и быть источником
удовольствия или фрустрации для индивидуумов.
Для проведения процесса формирования команды необходимо
воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на
осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь
группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые
навыки и умения.
Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по
формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют
26
:
неограниченное господство лидера;
воюющие подгруппы;
неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
наличие ригидных защитных позиций;
отсутствие творчества при решении проблем;
ограниченная коммуникация;
разногласия и потенциальные конфликты.
Эти условия снижают способность команды работать вместе по
коллективному разрешению проблемных ситуаций.
26
Азалиев С.М. Управление на предприятии. - М.: Дрофа, 2015. - с. 329
26
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
целеполагающий (основанный на целях), межличностный
(интерперсональный);
ролевой;
проблемно-ориентированный.
1. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам
группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых
целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть
стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со
спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или
уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо
процессов.
2. Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на
улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что
межличностная компетентность увеличивает эффективность существования
группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение
совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
3. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов
команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды
частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в
результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия
ролей.
4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды
(через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных
серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны -
консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения
и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие
процедур решения командных проблем, и затем достижение главной
командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у
всех членов команды активность по ее формированию должна быть также
27
сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а
также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой
соотнесенности.
Можно выделить два типа команд
27
:
постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и
включающие лидера-руководителя и подчиненных;
специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря
организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.
Как правило, формирование команд протекает по четырем
направлениям
28
:
1) диагностика;
2) достижение или выполнение задачи;
3) командные взаимоотношения;
4) командные процессы формирования команды.
Выделяют также следующие стадии:
вход в рабочую группу (сбор данных);
диагностика групповых проблем;
подготовка решений и составление плана действий (активное
планирование);
выполнение плана действий (активный процесс);
мониторинг и оценивание результатов.
К методам и приемам процесса назначения команды относятся действия
по созданию группы, основные умения управлять, системы поощрения и
признания, размещение на должности и обучение. Рассмотрим эти приемы и
методы подробнее
29
:
1. Внедрение системы командной работы
30
:
Команда проекта формируется часто из людей, которые не знают друг
27
Азалиев С.М. Управление на предприятии. - М.: Дрофа, 2015. - с. 331
28
Азалиев С.М. Управление на предприятии. - М.: Дрофа, 2015. - с. 332
29
Сазонов Д.А. Тим-менеджмент. - М.: АСТ, 2011. - с. 125
30
Прохоров Я.Ю. Менеджмент. - М.: Крокус, 2015. - с. 108
28
друга. Они не обязательно знают цели проекта и не обязательно хотят быть
частью команды.
Задача руководителя состоит в том, чтобы собрать вместе членов группы,
сообщить им правильное направление, мотивировать, признавать их
достижения и поощрять. Этого можно добиться благодаря использованию
различных методов и упражнений по созданию команды. Все создаваемые
команды проходят в своем развитии четыре этапа: формирование,
соревнование, нормирование и выполнение.
1. Формирование:
На этом этапе члены команды обычно проявляют сдержанность и
используют «все экономические достижения».
2. Соревнование:
На этом этапе начинаются действия, члены команды начинают
соревноваться друг с другом, так как они соперничают за положение и
контроль во время этого этапа. Они работают для того, чтобы завоевать
определенный статус в команде.
3. Нормирование:
Члены команды достаточно хорошо знают друг друга; они довольны
своим положением в группе и начинают заниматься проблемами организации
(проекта) вместо проблем с другими людьми. На этом этапе все решения
принимаются совместно, а члены команды связаны дружескими отношениями.
4. Выполнение:
Сформирована хорошая команда. На этом этапе группа работает
наиболее продуктивно и эффективно. Между членами команды существует
высокий уровень доверия, достигаются хорошие результаты. Это этап зрелости
созданной команды.
Различные группы развиваются на этом этапе по-разному. Если вам
нужно внедрить в команду новых членов по какой-либо причине, все этапы
создания команды начинаются заново. При этом неважно, на каком этапе
формирования находится команда — новый член команды начинает цикл
29
этапов заново.
Команда как социальная группа обладает определенными
характеристиками. При формировании и организации работы команды
менеджер должен учитывать эти характеристики.
Команда характеризуется, прежде всего, достаточной степенью
сплоченности - высокой мерой тяготения друг к другу.
Опасным следствием сплоченности является групповое единомыслие -
тенденция подавления мнений, не согласующихся с групповым. Задачей
менеджера в этом случае является поддержание здоровой конкуренции,
творческой активности, стимулирование обмена мнениями и выявление новых
идей. Альтернативой единомыслию выступает повышенная конфликтность в
команде, ведущая к неконструктивным действиям и удовлетворению личных
амбиций за счет интересов проекта.
При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными
задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что
обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.
Огромную роль играет рабочий климат внутри команды, который
определяется совокупностью поведенческих установок членов команды и
прежде всего лидеров. Выделяют четыре основные полярные ориентации в
зависимости от мотивационных установок персонала — власть, свободу
(независимость), деньги и цель (работа).
При отборе команды проекта помимо профессиональных требований
необходимо учитывать следующие качества
31
:
умение работать в группе;
самостоятельность, предприимчивость;
желание брать ответственность за принимаемые решения;
умение принимать рискованные решения, работать в условиях
неопределенности;
коммуникабельность, стрессоустойчивость;
31
Прохоров Я.Ю. Менеджмент. - М.: Крокус, 2015. - с. 112
30
низкий уровень конфликтности;
соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.
Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы,
медицинские характеристики и личные качества. Нужно отметить, что
специалистов с образованием в области управления проектами в настоящее
время очень немного и речь может идти либо об опыте участия в проектах,
либо о дополнительном образовании в сфере проект-менеджмента.
Одним из способов отбора является тестирование соискателей. Для
достоверности полученных данных желательно проводить сравнение
результатов различных методов отбора, например, тестов и бесед.
Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии
предынвестиционных исследований, на этапе определения возможного
руководителя проекта. После определения структуры команды и избрания
менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех
функциональных подразделений команды для эффективного использования и
распределения ресурсов, выделенных на проект.
Первым этапом этой работы является кадровое планирование -
определение необходимого количественного и качественного состава команды
и персонала проекта. Дальнейший процесс требует активного участия всех
членов команды в составлении планов работы. Основой составления плана
работы команды является план разработки и реализации проекта. Организация
работы команды проекта отличается от организационных норм
формализованной организации.
Одним из принципов командной работы выступает распределение
обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не
жесткое закрепление выполняемых функций. Принцип предполагает уход от
детального разделения труда в управлении проектом и деятельности отдельных
подразделений команды путем введения командной ответственности за
решение конкретных задач.
Этот принцип позволяет достаточно строго планировать деятельность
31
команды проекта и ее отдельных подразделений, контролировать и оценивать
деятельность ее членов, использовать действенную систему стимулирования по
критерию цели/результаты.
Функциональные подразделения команды первоначально представляют
собой группы равных по статусу работников с одним официальным лидером во
главе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом.
В условиях максимизации поставленных задач очень скоро проявляется
неравномерность профессионального и личностного роста членов команды,
появляются потенциальные лидеры. Командный успех и достижение целей
проекта начинают зависеть от личных достижений, инициативы и
ответственности. Таким образом, основным организационным ресурсом
становится личное лидирование.
Сильными мотиваторами становятся командная ответственность за
результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху. Каждый член
команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится
залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проект-
менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах.
Для эффективной организации работы команды необходимы
32
:
четкое распределение ролей и обязанностей;
осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при
объединении их в команду;
внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению
дружеской рабочей атмосферы.
Формирование команды обязательно должно поддаваться оценке,
поэтому важно определить критерии эффективности команды проекта
33
:
1. Команда легко собирается.
2. Все члены команды нацелены на определенный общий результат.
32
Перов Н.В. Организация управленческого труда. - М.: «ИНФРА», 2011. - с. 314
33
Мазалович Д.Г. Команда проекта. - М.: ВиД, 2014. - с. 19
32
3. Каждый отдельный член команды ориентирован на свой личный
результат.
4. В рамках функционирования команды необходимо формирование
информационной инфраструктуры, т.е. информация должна легко
передаваться от каждого члена друг к другу, она должна быть
правдива и открыта для участников команды.
5. В рамках команды необходима единая система целей и ценностей.
6. В рамках функционирования команды обязательно наличие лидера,
т.е. руководителя команды, которому подчиняются члены команды.
7. Каждый член команды должен выполнять четко определенные за ним
функции и обязанности.
Указанные выше критерии для наглядности представлены на Рисунке 6.
Рисунок 6. Критерии эффективности команды проекта
34
34
Мазалович Д.Г. Команда проекта. - М.: ВиД, 2014. - с. 23
33
Помимо традиционных показателей эффективности команды, можно
выделить также следующие показатели
35
:
анализ производительности труда участников команды;
оценка заинтересованности сотрудников (участников команды) в общем
деле;
оценка сформированной в рамках команды системы управления, в
частности, системы мотивации и стимулирования и т.д.
Ответственность за работу всегда лежит на менеджере команды проекта.
Остальную часть работы можно и нужно уметь делегировать. Умение
делегировать полномочия, тем самым развивая способности персонала,
становится основным качеством эффективного менеджера проекта.
Для того, чтобы более детально и подробно определить основы
проектного управления и управление его фазами, во второй главе будет
представлен практический пример.
Исходя из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы.
Для целей обеспечения конкурентных позиций отечественных компаний
в современных условиях важна ориентация на проектное управление. Проект –
это последовательная деятельность, ориентированная на внедрение того или
иного новшества в деятельность организации.
Команда проекта, как было выяснено, это сформированная группа людей,
нацеленных на выполнение одной общей цели. Формирование команд в
современных организациях необходимо, в частности, ввиду повышенного
внимания к проектно-ориентированному подходу в управлении.
Формирование эффективной команды проекта ориентировано на наличие
лидера, т.е. руководителя команды проекта, без которого практически
невозможно ориентировать команду на как можно больший результат.
35
Перов Н.В. Организация управленческого труда. - М.: «ИНФРА», 2011. - с. 319
34
Глава 2. Особенности командообразования в ООО «Форта»
2.1. Экономический анализ и характеристика деятельности ООО «Форта»
Общество с ограниченной ответственностью «Форта» создано в 2005г.
без ограничения срока деятельности в соответствии с законодательством
Российской Федерации, а именно Гражданским кодексом и Федеральным
законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является
юридическим лицом, имеет все права и несет обязанности юридического лица.
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Форта», ОРГН:
1077764130993 ИНН 7743707353, ОГРН 5087746150982, ОКПО 88363762,
расположенное по адресу: 127486, город Москва, Дегунинская улица, 3.
Предприятие является коммерческой организацией и действует на
принципах самоуправления, самофинансирования и самоокупаемости.
Целью деятельности предприятия, сформулированной в Уставе, является
получение прибыли.
ООО «Форта» организует свою деятельность на рынке по производству
упаковочных материалов с 2005 года. В Таблице 1 представлены данные по
вертикальному анализу активов баланса за три года.
Структура организации — это логические взаимоотношения между
уровнями и функциональными областями, построенные в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В ООО «Форта»
планирование работ и контроль их выполнения осуществляется
функциональными подразделениями, сгруппированными вокруг ресурсов.
Существующая линейно-функциональная организационная структура
управления ООО «Форта» представлена в Приложении 5.
Анализ показывает, что данная организационная структура обеспечивает
разделение управленческого труда, при котором линейные звенья призваны
командовать, а функциональные – консультировать. Это позволяет
рационально сочетать линейные подразделения, выполняющие весь объем
основной производственной деятельности, с отделами, реализующими
конкретные функции управления в масштабах всей организации.