44
Завершение собеседования (резюмировать, поблагодарить,
попрощаться).
Анализ и оценка пригодности кандидата (анализ вербальной,
паравербальной и невербальной информации, оценка ПВК, заключение о
пригодности кандидата).
На этапе проведения анализа резюме особых методов и техник
математической обработки информации не потребовалось. На следующем
этапе, после, проведенного тестирования, получив первоначальные
суммарные баллы, которые были подсчитаны при помощи тестовых ключей,
были составлены следующие таблицы.
Таблица 4
Результаты теста
Методика КОС (коммуникативных и
организаторских склонностей)
Кк
шкала
оценки
Ко
шкала
оценки
1
0,2
1
0,45
1
2
0,65
3
0,95
5
3
0,6
3
0,6
2
4
0,5
2
0,6
2
5
0,9
5
0,7
3
6
0,55
2
0,65
2
7
0,2
1
0,45
1
8
0,8
5
0,8
4
9
0,5
2
0,6
2
сумма баллов
4.9
сумма баллов
5.8
средний бал по группе
0.54
средний бал по группе
0.64
минимальное значение
выборки
0.2
минимальное значение
выборки
0.45
максимальное
значение выборки
0.9
максимальное значение
выборки
0.95
Анализ таблицы показывает, что по результатам методики высокими
коммуникативными склонностями отличаются кандидаты № 5 и № 8, а
организаторскими № 2 и № 8. Для проведения анализа результатов,
полученных в ходе собеседования, была составлена оценочная таблица. Эта
таблица заполнялась на каждого кандидата отдельно в процессе
собеседования. Далее полученные данные по всем кандидатам были
синтезированы в общую таблицу, которая приведена ниже. Качества
45
кандидатов оценивались по пятибалльной оценочной шкале, наиболее
выраженные качества получали пять баллов, наименее – один балл. Все
баллы суммировались и по результатам собеседования наименьшее
количество баллов набрали кандидаты № 1 и № 7.
Таблица 5
Результаты индивидуального собеседования
Профессионально важные качества
кандидата
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Приветливый, доброжелательный, с
улыбкой
4
4
4
5
5
4
4
4
5
Общительный, контактный
4
5
4
5
5
3
3
4
4
Компетентность профессиональная
4
4
5
4
4
5
4
5
4
Активный, энергичный
4
5
5
4
5
4
4
5
4
Уверенный в себе
3
5
4
3
4
3
3
5
4
Эмоционально устойчивый
4
3
4
4
3
5
3
4
5
Выраженное желание работать в
данной должности
4
5
5
5
5
5
4
5
5
Гибкий, сообразительный
4
4
5
4
5
3
3
5
5
Инициативность, готовность брать
ответственность на себя
3
3
5
3
5
4
3
5
3
Целеустремленность, настойчивость в
достижении цели. Стремление к
профессиональному росту
3
5
5
4
5
4
3
5
4
Обязательность, исполнительность
4
3
4
3
4
4
3
5
4
Ориентация на достижение успеха
3
5
4
4
4
5
4
5
4
Любознательность, готовность к
обучению, саморазвитию
4
4
5
4
5
3
4
5
5
Практичность, прагматизм
4
5
3
3
4
4
4
5
4
Лидерские качества
3
4
4
5
5
3
3
5
4
Честолюбие, тщеславие
4
4
5
4
4
5
3
5
4
Речь четкая, ясная лаконичная.
Хорошая культура речи
4
4
4
4
5
4
4
4
5
Тенденция к сотрудничеству,
партнерскому общению
3
5
5
5
5
4
4
5
5
Приятный внешний вид, аккуратность в
одежде, прическе, интеллигентность
4
5
4
5
5
4
5
4
5
Общее количество баллов
7
0
8
2
8
4
7
8
8
7
7
6
6
8
9
0
8
3
сумма баллов
718
средний бал по группе
80
минимальное значение
выборки
68
максимальное значение
выборки
90
Анализ таблицы показывает, что наивысший результат по итогам
индивидуального собеседования у кандидата 8,3,2,9, а наименьший у
46
кандидата 1. Таким образом, кандидаты 8,3,2и 9 прошли собеседование.
Кандидат 1 по итогам собеседования не принят в команду проекта.
Все результаты исследования были преобразованы в процентном
соотношении и сведены в одну общую таблицу (№ 8), где можно наглядно
проследить пригодность каждого из кандидатов для работы в команде:
Анализ таблицы показывает, что при проведении сравнительного
анализа полученных данных необходимо отсеять кандидатов № 1 и № 7.
Причиной для этого послужили следующие характеристики: оба кандидата
показали высокий уровень мотивации к избеганию неудач, слабый лидерский
потенциал, низкий уровень коммуникативных и организаторских
склонностей, по результатам собеседования они набрали наименьшее
количество баллов, кроме этого, кандидат № 1 имеет самый высокий уровень
конфликтности. На основании этих данных кандидаты не были
рекомендованы в команду.
На основании результатов всех этапов исследования для работы в
управленческой команде были рекомендованы семь кандидатов: № 2, № 3, №
4, № 5, № 6, № 8, № 9.
Анализируя характеристики кандидатов в команду можно сделать
следующие выводы о жизнеспособности и эффективности ее работы.
Все члены команды разделяют общие основополагающие ценности.
Распределение ролей гармонично соответствует личным и
профессиональным характеристикам ее членов.
кандидат № 8 – лидер, тактик;
кандидат № 3 – плановик, стратег;
кандидат № 2 – эмоциональный центр команды;
кандидат № 5 – генератор идей;
кандидат № 4 – практик-реализатор;
кандидат № 6 – систематизатор;
кандидат № 9 – гармонизатор.
47
В команде оптимально выстроено взаимодействие между лидером и
членами команды.
Проведенные диагностические процедуры позволяют предположить,
что члены команды совместимы и команда жизнеспособна.
Для того, чтобы команда могла сохранять свою результативность в
долгосрочном периоде и гибко адаптироваться к возможным изменениям
внешней среды рекомендовано:
Провести с членами команды установочные тренинги по
формированию общих коммуникативных навыков и навыков системного
анализа:
«Эффективное взаимодействие в команде»;
«Технология эффективного решения проблем».
Составить программу долговременного психологического
сопровождения команды. Команда работает самостоятельно, а психолог
осуществляет ее сопровождение, которое может проявляться в следующем:
помощь членам команды в текущем ситуационном анализе;
индивидуальное консультирование членов команды;
проведение профилактических и образовательных мероприятий
(тестирование, тренинги, тематические семинары и пр.)
При формировании команды проекта проект-менеджеру необходимо:
1. Охарактеризовать такие факторы уникальности проекта, как: a)
продукт проекта; b) среда реализации проекта.
2. Проанализировать соответствие корпоративных ценностей
исполнительной организации ее стратегическим целям.
3. Определить влияние характеристик продукта и среды реализации
избранного проекта на требования по отношению к профессиональной
деятельности членов команды этого проекта.
4. Сформировать перечень функций команды проекта и определить
приоритетность каждой из этих функций для успеха проекта.
48
5. Определить необходимые для выполнения каждой функции
команды проекта требования к знаниям, навыкам и способностям членов
команды.
6. Разработать профессиональную структуру команды проекта.
7. Определить для выполнения каждой функции команды наиболее
важные роли в команде проекта.
8. Определить итоговую приоритетность каждой из ролей в ролевой
структуре команды проекта.
9. Сформировать перечень профессионально-важных качеств для
каждой роли в команде проекта.
10. Спланировать процедуры оценивания отдельных блоков знаний,
навыков и способностей кандидатов в команду проекта.
11. Проанализировать соответствие профессионально-важных качеств
каждого кандидата требованиям к выполнению отдельных ролей в команде
проекта, и определить наиболее сбалансированную ролевую структуру
команды проекта (с учетом приоритетности ролей).
12. Проанализировать соответствие знаний, навыков и
профессионально-важных качеств каждого кандидата требованиям к работе
на отдельных должностях в команде проекта, и определить наиболее
сбалансированную профессиональную структуру команды проекта (с учетом
приоритетности функций).
13. Графически отобразить ролевую и профессиональную структуру
избранного состава команды проекта.
Работа по планированию команды проекта начинается с
формирования перечня функций команды проекта. Именно перечень
функций команды проекта определяет требования к компетенции членов
команды и ролей в команде проекта, а также определяет уровень
трудоемкости и психофизической нагрузки членов команды при выполнении
их функций в проекте.
49
Для каждой из указанных функций необходимо определить ее
приоритет для успеха проекта (важнейшей функции назначается приоритет 1,
следующим по важности назначается приоритет 2, и так далее).
Приоритетность выполнения функций команды проекта определяет
приоритетность требований к знаниям, навыкам и способностям при подборе
членов команды, а также приоритетность ролей в команде проекта (табл. 6).
17
Таблица 6
Шаблон формирования профессиональных требований к членам
команды для исполнения их функций в проекте
Функции команды проекта
Профессиональные требования
Номер п/п
Название функции
Категория
Формулирование
1
Изучение внешней
среды
предприятия
знания
Знания о факторах
внешней среды
навыки
Навыки стратегического
анализа, владение
методикой методика
T.E.M.P.L.E.S.
способности
Логика, внимательность,
анализ
2
Сбор информации
для оценки
внутреннего
состояния
предприятия
знания
Знания об источниках
информациях, правил ее
сбора и систематизации
навыки
Работа с документами, в
т.ч. электронными
способности
Усидчивость,
ответственность
На основе выделенных функций команды проекта необходимо
определить требования к знаниям, навыкам и способностям членов команды,
которая являются необходимыми для выполнения каждой отдельной
функции. При этом, категория «способности» может содержать указания на
профессионально-важные качества, которыми должен обладать член
команды для выполнения описываемой функции.
После этого функции, близкие по требованиям к знаниям, навыкам и
способностям членов команды, должны быть выделены в отдельные группы
для назначения будущих членов команды. Закрепление этих групп функций
за отдельными должностями в команде проекта будет определять перечень
17
Лопатин А.А., Муратова Е.А. Управление командой проекта // Молодежная наука 2014: технологии,
инновации Материалы Всероссийской научно-практической конференции, молодых ученых, аспирантов и
студентов. Пермь, 2014. С. 189-192.
50
профессиональных требований к каждой должности в команде проекта.
Поэтому на этом этапе необходимо определить целевую профессиональную
структуру команды проекта, и описать распределение функций между
должностями в команде проекта. Одним из возможных форматов для этого
выступает формат матрицы ответственности.
3.2. Разработка мероприятий по управлению конфликтами в проектной
среде по фазам жизненного цикла проекта
В процессе реализации задач проекта часто возникают ситуации, когда
интересы работников не совпадают. Это может приводить к конфликтам,
которые являются, прежде всего, результатом несоответствия структуры
проекта и разделения труда, а также и разобщенности людей с
разнообразными ценностными представлениями. Поэтому особе значение
приобретает умение управлять конфликтами.
Для планирования ролевой структуры команды проекта целесообразно
использовать модель Р.М. Белбина, согласно с теорией которого,
сбалансированная команда проекта должны быть обеспечена качественным
выполнением восьми командных ролей:
1. глава («стратег»);
2. завершающий («контролер»);
3. генератор идей;
4. критик;
5. добытчик («поставщик»);
6. оформитель («согласователь»);
7. опора команды («психолог-мотиватор»);
8. «рабочая пчела» (исполнитель).
18
Для разных проектов некоторые роли в команде проекта могут быть
более важными, или менее важными, что в значительной мере определяется
функциями команды проекта. Итак, необходимо распределить проценты
18
Широкова С.В., Логинова А.В. Управление командами проектов: выбор структуры и определение ролей
участников // Системный анализ в проектировании и управлении Сборник научных трудов XIX
Международной научно-практической конференции. 2015. С. 450-461.
51
приоритетности выполнения командных ролей для каждой отдельной
функции команды проекта. Тогда усредненное значение приоритетов
отдельной роли будет определяться как среднеарифметическое в случае, если
все функции команды проекта одинаково важны, или как средневзвешенное
для роли в случае, если некоторые из указанных функций команды проекта
более важны, нежели другие. По этими усреднёнными значениям
приоритетов должны быть определены наиболее важные роли в команде
проекта.
Таблица 7
Шаблон определения влияния профессиональных функций на
приоритет ролей в команде проекта
Функции команды проекта
Приоритетность исполнения
ролей
номе
р
Название функции
(пример)
Глава
Завещающий
Генератор
идей
Критик
Оформитель
Добытчик
Опора
команды
∑ =
1
Изучение внешней среды
предприятия
…
…
…
…
…
…
…
100
%
2
Сбор информации для
оценки внутреннего
состояния предприятия
…
…
…
…
…
…
…
100
%
3
Оценка финансового
состояния предприятия
…
…
…
…
…
…
…
100
%
4
Проведение круглых столов
по финансовому развитию
…
…
…
…
…
…
…
100
%
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
Прежде всего, необходимо определить требования к профессионально-
важным качествам членов команды для каждой роли в команде проекта
(глава, контролер, генератор идей и т.д.).
Перечень стойких психологических качеств, из которых можно избрать
профессионально-важные качества для каждой отдельной роли, разработан
на основе системной модели личности В.А. Богданова. По элементам
системной модели личности выделено шесть групп качеств (характеристик),
которые составляют базовый уровень личности, и могут использоваться при
подборе членов команды проекта, как неизменные на протяжении
продолжительного времени характеристики, которые определяют
52
поведенческие паттерны, и в частности стили профессиональной
деятельности:
- волевые характеристики;
- характеристики мышления;
- характеристики воображения;
- характеристики темперамента;
- характеристики жизненного опыта;
- личностные базовые ценности.
19
Из этих групп необходимо избрать именно те характеристики, которые
являются профессионально-важными для выполнения каждой роли в
команде проекта (с учетом условий реализации проекта).
Когда полный перечень требований к знаниям, навыкам, способностям
и профессионально-важным качествам будущих членов команды
сформирован, нужно предоставить рекомендации относительно выбора и
применение методов и инструментов проверки у кандидатов отдельных
блоков знаний, навыков, способностей и качеств по должностям в команде
проекта.
На основе анализа соответствия фактических качеств кандидатов
запланированным требованиям к профессионально-важным качествам
должны быть определены интегральные оценки способности потенциальных
членов команды к выполнению каждой из ролей в команде проекта. Эти
оценки целесообразно зафиксировать в отражении ролевой структуры
команды проекта. Тогда итоговая оценка проявления определенной роли в
команде проекта будет определяться как максимальная среди оценок
способности всех членов команды к выполнению этой роли.
Предположим, что из ста процентов влияния ролевых функций на
успех проекта (приоритеты) командных ролей распределился таким образом:
- глава команды - 25%,
- завершающий - 10%,
19
Болд Н. Команды проекта // NovaInfo.Ru. 2014. № 29. С. 258-261.
53
- генератор идей - 25%,
- критик - 20%,
- добытчик - 5%,
- оформитель - 10%,
- опора команды - 5%.
Тогда оценка сбалансированности ролевой структуры команды проекта
будет определяться так:
85%*0,25+60%*0,10+90%*0,25+95%*0,20+55%*0,05+25%*0,10+80%*0
,05=78%.
Полученный результат свидетельствует о следующем. Ролевая
структура, которая сложилась в описанной команде, в целом пригодна к
управлению избранным проектом (оценка сбалансированности ролевой
структуры - 78%), но существуют некоторые проблемы, влияющие на успех
проекта.
20
Поэтому, при выборе методов и инструментов управления командой
проекта, эти риски должны быть нейтрализованы путем внедрения
дополнительных процедур в работу команды проекта, и введения
дополнительных правил в организационную культуру проекта.
После этого могут быть детализированы обязанности и
ответственность каждого работника, непосредственно осуществлено
комплектование штата проекта и произведён его запуск.
После создания команды проекта очень важно заботиться о ее
развитии, то есть обучении, профессиональном росте, а также о мотивации и
управлении конфликтами.
Существует значительное количество методов и форм развития
профессиональных знаний, умений и навыков. На практике выделяют две
основные группы:
20
Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Математические модели управления для руководителей и команды
управления проектами (часть 1) // Управление проектами и программами. 2014. № 1. С. 62-71.