21
фармацевтика стремится к мировому уровню, повышая уровень отечественных
препаратов.
-Стратегия концентрации на сегменте. Компании, в данном случаи,
стремятся к лидерству за счет экономии на издержках товара или при
совмещении.
Рассмотрим недостатки и достоинства данных стратегий в таблице 1
14
.
Таблица 1 - Преимущества и недостатки стратегий М.Портера
Стратегия
Положение
Преимущества
Риски
Лидерство
за счет
экономии на
издержках
Существование
конкурентной
устойчивости:
наличие
дешевого
сырья, низкие
расходы на
доставку,
продажу
продукции,
жесткий
контроль по
расходам,
сервису и
рекламе
Компания
рентабельна даже в
условиях сильной
конкурентной
борьбы, когда
другие конкуренты
терпят убытки;
низкие затраты
создают высокие
входные барьеры;
при возникновении
товаров-заменителей
лидер по экономии
на издержках имеет
большую свободу
действий, чем
конкуренты; низкие
затраты снижают
влияние
поставщиков
Конкуренты могут
перехватить методы
снижения затрат;
серьезные
технологические
новшества могут
устранить имеющиеся
конкурентные
преимущества и сделать
малопригодным
накопленный опыт;
концентрация на
затратах затруднит
своевременное
обнаружение изменении
требований рынка;
непредвиденное
действие факторов,
увеличивающих
затраты, могут привести
к уменьшению разрыва
в ценах в сравнении с
конкурентами.
Стратегия
дифференц
ирования
Перспективы
компании;
высокий
потенциал
научно-
исследовательс
кой работы;
совершенный
потребители
предпочитают
продукт данного
предприятия;
предпочтение
потребителей и
неповторимость
продукта создают
цена продукта может
быть настолько
значительной что
потребители, несмотря
на верность данной
марки, предпочтут
продукт других фирм;
возможны подражания
14
Портер М. Конкуренция: учебник / М. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс»,
2016. — 237 с.
22
дизайн;
изготовление и
использование
материалов
высшего
качества;
учет
требований
потребителей
высокие входные
барьеры;
особенности
продукта снижают
влияние
потребителей;
высокая прибыль
облегчает отношения
с поставщиками
других фирм, что
приведет к снижению
преимуществ,
связанных с
дифференцированием;
изменение системы
ценностей потребителей
может привести к
снижению или потере
значения особенностей
дифференцированного
продукта
Стратегия
концентрац
ии на
сегменте
Компания
должна
удовлетворять
требования
потребителей
эффективнее
конкурентов
Экономия на
издержках
различия в ценах на
продукты
специализированных
предприятии и
предприятий,
обслуживающих весь
рынок, могут в глазах
потребителей не
соответствовать
преимуществам
специфических для
данного сегмента
товарам
Советы М. Портера по выработке стратегии базируются на том, что
организация уже обладает конкретным конкурентным превосходством, однако
непонятно, как и за счет чего, они приобретены. Модель применяется в случае
сдерживания роста и стагнации отраслей.
Еще один подход по выработке стратегии – матрица Ансоффа
15
.
Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) - исследовательский механизм
стратегического менеджмента, созданный родоначальником данной науки,
американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.
Матрица Ансоффа предполагает собой поле, которое образовано двумя
осями — горизонтальной осью «товары компании» (делятся на существующие
и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые в свою очередь
разделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей
15
Ансофф И. Стратегическое управление М.: ИНФРА-М, 1989. -147 с.
23
возникают четыре сектора, представленных в следующей таблице.
Таблица 2 -Матрица Ансоффа
16
Вид рынка
Старый товар
Новый товар
Старый рынок
проникновение на рынок
развитие товара
Новый рынок
развитие рынка
диверсификация
Матрица перспектив согласно товарам-рынкам учитывает пользование четырех
иных стратегий маркетинга с целью сохранения и/или повышения сбыта:
попадание на рынок, формирование рынка, создание товара и разнообразия.
Подбор задачи зависит от уровня интенсивности рынка и способности фирмы
регулярно развивать производство. Две или более стратегий могут
соответствовать.
– Стратегия проникновения на рынок — повышение рекламных
процедур в целях укрепления и углубления позиций учреждения на рынке.
– Стратегия развития рынка — осваивание современных рынков при
помощи сбыта давних товаров на новейших областных, государственных или
международных рынках.
– Стратегия развития продукта — реализация новых продуктов на
старых рынках с целью роста рыночной силы.
– Стратегия диверсификации — организация выходит на новые рынки с
целью уменьшить опасности на уже существующих рынках. Производственный
план содержит продукты, которые компания еще не издавало. Основная угроза
этой стратегии — распыление сил.
Подбор стратегии зависит от ресурсов учреждения и готовности к риску.
– Стратегия проникновения на рынок оперативна, когда рынок
расширяется или еще не укреплен. Организация может повысить сбыт
существующих товаров на имеющихся рынках с помощью их активного
продвижения, использования конкурентных цен. Это умножает сбыт за счет
16
Ансофф И. Стратегическое управление М.: ИНФРА-М, 1989. -45 с.
24
привлечения тех, кто ранее не применял продукцию этой компании, а также
клиентов-конкурентов и повышает спрос со стороны покупателей, которые уже
привлечены.
– Стратегия развития рынка эффективна, в том случае, если
организация старается повысить сбыт существующей продукции. Она способна
проникать на новейшие географические рынки; выходить на современные
разделы торга, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому
рекомендовать имеющие товары; применять новые способы распределения и
сбыта; сделать наиболее активными старания по продвижению своих
продуктов.
– Стратегия разработки товара действительна, когда учреждение
обладает рядом удачных торговых марок и используется приверженностью
покупателей. Компания разрабатывает новые, либо измененные товары для
существующих рынков. Она делает акцент на новые модификации,
усовершенствование качества и прочие небольшие новинки, непосредственно
связанные с уже внедренными товарами, и осуществит их потребителям,
благоприятно настроенным по отношению к этой компании, также ее торговым
маркам. Применяются классические способы сбыта; развитие создает акцент на
то, что новые продукты издаются хорошо популярной организацией.
– Стратегия диверсификации употребляется для того, чтобы компания
не стала подвластной от одной ассортиментной группы. Предприятие
принимается выпускать новые товары, которые направлены на новые рынки.
Цели распределения, сбыта и продвижения различаются от классической для
этой фирмы.
Ведущим недостатком этого подхода к генерированию иных стратегий
заключается в том, что они обуславливаются в связи от состояния двух (хотя и
значимых) компонентов: рынка и продукта. Прочие необходимые элементы, к
примеру, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.
Таким образом, для того чтобы выжить и результативно
совершенствоваться в конкурентной сфере, предприятию нужно создать
25
систематический план действий, то есть возвести конкурентную стратегию.
При выборе из большинства типовых стратегий главное, чтобы стратегия
основывалась на внутренний потенциал учреждении и была адекватна
внешнему обществу.
26
Глава 2. Анализ конкурентного потенциала розничной сети
«Магнит» АО «Тандер»
2.1.Общая характеристика сети «Магнит» АО «Тандер»
АО «Тандер» АО «Тандер» создано 12 ноября 2003 года. Акционерное
общество является юридическим лицом, действует на основании Устава и
законодательства Российской Федерации. Акционерное общество «Тандер»
представляет собой предприятие, занятое в отрасли производства и продажи
товаров и имеющее в качестве основной цели своей деятельности – получение
прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и
финансовые ресурсы его участников. Фирменное наименование Общества
зарегистрировано как товарный знак «Магнит» в государственном реестре
товарных знаков и знаков обслуживания РФ 17 октября 2003 года
(свидетельство № 257219).
Организация создана для удовлетворения потребностей населения в
непродовольственных товарах, роста материального благосостояния своих
сотрудников, обеспечения занятости населения, увеличения поступлений в
местный бюджет и получения прибыли.
АО «Тандер» - торговое предприятие. Основной деятельностью ОА
«Тандер» являются торговля розничная в неспециализированных магазинах.
«Магнит» входит в группу компаний АО «Тандер» имеет два основных
направления в бизнесе – строит торгово-развлекательные центры и
супермаркеты, с последующей сдачей их в аренду, а также занимается
розничной торговлей через магазины торговой сети «Магнит».
АО «Тандер» состоит из более 14 059 торговых предприятий,
расположенных на территории Курской, Липецкой, Воронежской,
Белгородской, Орловской, Брянской, Рязанской и Тамбовской областей.
Большинство предприятий представляют собой многофункциональные
торговые комплексы среди них 237 гипермаркетов, 194 магазина «Магнит
Семейный» и 3 107 — «Магнит Косметик».
27
Второй по обороту продовольственный ритейлер «Магнит» в I квартале
2019 г. сократил чистую прибыль более чем в два раза – до 3,5 млрд руб. Это
связано с увеличением эффективной налоговой ставки до 22,5% против 21,1%
годом ранее «в связи с увеличением доли расходов, не подлежащих вычету»,
объяснила компания, представляя неаудированные результаты по МСФО.
«Магнит» управляет одноименными магазинами у дома, супермаркетами,
сетью бытовой химии и косметики, а также аптеками.
Кроме того, у компании в 1,5 раза возросли чистые финансовые расходы,
достигнув 3,6 млрд руб., из-за роста долговой нагрузки и повышения рыночных
процентных ставок. Это также повлияло на показатели чистой прибыли.
Чистая розничная выручка ритейлера за I квартал 2019 г. выросла на 8,9%
до 310,6 млрд руб. Это произошло благодаря увеличению торговых площадей и
продаж в сопоставимых магазинах, т. е. работающих больше года, пишет
«Магнит».
Валовая рентабельность «Магнита» год к году сократилась на 0,5
процентных пункта до 23,8%, что компания объясняет «более высокой долей
низкомаржинального оптового сегмента в общих продажах, распродажей
медленно оборачиваемых товаров, аккумулированных в 2017 г. и первом
полугодии 2018 г., и ростом потерь. Это, в свою очередь, было частично
компенсировано улучшением коммерческих условий от поставщиков, ростом
доли сегмента дрогери и повышением эффективности в логистике.
EBITDA ритейлера сократилась на 6,5% до 19,1 млрд руб. Ее
рентабельность составила 6% против 7,1% годом ранее. Данный результат
компания связывает с падением валовой маржи и ростом доли операционных
расходов в продажах.
После смены акционеров «Магнит» возглавила бывший гендиректор
«Пятерочек» Ольга Наумова. Компания активизировала обновление внешнего
вида магазинов. Результат стал, виден уже к концу 2018 г.: впервые за два года
продажи в сопоставимых магазинах, т. е. работающих больше 12 месяцев, не
упали.
28
В I квартале 2019 г. сопоставимые продажи остались на уровне IV
квартала 2018 г.: они увеличились на 0,6% при росте среднего чека на 4,2% и
продолжающем падать трафике (-3,5%).
Существенные позитивные изменения «Магнит» ожидает во втором
полугодии 2019 г., значительное улучшение трафика и стабильную динамику
чека, обусловленную улучшениями в ассортименте магазинов, по итогам 2019
г. ритейлер намерен сохранить «стабильный уровень» рентабельности EBITDA.
В 2018 г. она составила 7,3%.
По итогам 2019 г. «Магнит» планирует открыть не меньше магазинов,
чем в прошлом году. Тогда «Магнит» открыл всего 2049 точек, из них больше
1300 – в формате «у дома».
Ранее финансовые результаты по МСФО за январь – март 2019 г.
представил лидер рынка и основной конкурент «Магнита» – X5 Retail Group.
Под ее управлением – магазины у дома «Пятерочка», супермаркеты
«Перекресток» и гипермаркеты «Карусель». Чистая прибыль X5 выросла на
65,2% до 9,3 млрд руб. при росте на 15,5% до 405,9 млрд руб.
Скорректированная EBITDA ритейлера увеличилась на 32,6% до 29,5 млрд руб.
Ее рентабельность составила 7,3% против 6,3% годом ранее.
Миссия АО «Тандер»– удовлетворять запросы потребителей в
качественных товарах, в широком ассортименте по низким ценам.
Магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары
качественные, цены приемлемые. В настоящее время магазин вступил в период
активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности
магазина на рынке можно определить как удержание и планомерное
увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.
Цели АО «Тандер» схематически отображены на рисунке 3 .
29
Рисунок 3 - Иерархическая схема целей магазинов
АО «Тандер»
Из таблицы можно сделать вывод, что первоначально компания ставит
перед собой выполнение следующих краткосрочных целей: расширение
клиентской базы, посредством установления доверия у покупателей, поиск и
отбор поставщиков.
Насколько удачно эти цели будут достигнуты, определит последующее
достижение среднесрочных целей.
По аналогии после достижения среднесрочных целей, запускаются
долгосрочные цели: повышение прибыли ежегодно на 10% и улучшение
качества обслуживания, посредствам повышения квалификации работников.
Рассматриваемый нами магазин «Магнит» АО «Тандер» (гм Воронеж-4)
располагается по адресу г.Воронеж, Московский проспект 90/1.
30
Организация управления АО «Тандер» строится по линейно-функциональному
принципу (рисунке 4)
ДИРЕКТОР
ОТДЕЛ
КАДРОВ
ТОВАРОВЕДЫ
АДМИНИСТРА-
ТОРЫ
СТАРШИЕ
КАССИРЫ
ПРОДАВЦЫ –
КОНСУЛЬТАН-
ТЫ
КАССИРЫ –
КОНТРОЛЕРЫ
Рисунок 4 - Организационная структура магазина «Магнит» АО
«Тандер» (гм Воронеж-4)
Непосредственное управление предприятием осуществляет директор. В
непосредственном подчинении директору находятся отдел кадров, бухгалтерия
и начальник строительного участка.
Каждое структурное подразделение функционирует в соответствии с
утвержденными Положением об отделе и должностными инструкциями.
В магазине «Магнит» АО «Тандер» (гм Воронеж-4) работают 25 человек
(таблица 3).
Технологическая планировка магазина представлена на рисунке 5.