32
2. Анализ конкурентоспособности гостиницы Renaissance
Moscow Monarch Centre
2.1 Характеристика Renaissance Moscow Monarch Centre (ООО
Гостиница «Монарх-Центр»)
Отели Ренессанс отличает наличие обширных помещений для банкетов
и конференций. Гостиница Ренессанс Москва Монарх Центр является
международной гостиницей, и входит в крупную торговую марку Марриот.
Как видно из названия отеля, а так же, как указано во всех документах,
гостиница «Монарх-Центр» имеет организационно - правовую форму - ООО
(Общество с ограниченной ответственностью), а это подразумевает, что
гостиница учреждена одним или несколькими юридическими и/или
физическими лицами, ее уставной капитал разделён на доли; участники
общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с
деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей или
акций в уставном капитале общества.
Подробно ознакомившись с организационной структурой предприятия
ООО «Гостиница Монарх-Центр» можно с уверенностью сказать, что она
является линейно-функциональной. Данная организационная структура
управления является самой распространенной и одной из наиболее
эффективных. В виде схемы ее можно представить следующим образом (см.
Рис. 4)
33
Рисунок 4 – Организационная структура управления
Renaissance Moscow Monarch Centre
Что касается состава услуг в ООО Гостиница «Монарх-Центр»
(Renaissance Moscow Monarch Centre), то он достаточно обширен, как и у
любого сетевого отеля.
2.2 Анализ комплекса маркетинга услуг Renaissance Moscow
Monarch Centre
Служба маркетинга занимается анализом рынка гостиничных услуг,
разработкой гостиничных пакетов и новых услуги, разработкой рекламной
кампании. Структура службы представлена следующим образом: отдел
Генеральный директор
Администрация
Отдел продаж
и маркетинга
Отдел
бронирования
Служба
персонала
Бухгалтерия
Отдел закупок
Отдел ИТ
Служба
безопасности
Кухня
Кондитерский
цех
Столовая для
персонала
Отдел
стюардинга
Управление
обслуживанием
Служба
приема и
размещения
Телефонный
центр
Представитель
ская гостинная
Служба
гостиничных
услуг
Химчистка
прачечная
Оздоровительн
ый центр
Инженерная
служба
Комбинат
общественного
питания
Отдел
обслуживания
Лобби бар
Ресторан
Премьер
Ресторан
Мозаик
Отдел
обслуживания
в номерах
34
информационно-аналитических исследований и маркетинговых исследований,
а также отдел продвижения услуг и создания имиджа отеля. Финансовые
службы занимаются формируют планы финансово-хозяйственной
деятельности, анализируют результаты хозяйственной и финансовой
деятельности отеля, составляют отчетность, занимаются закупочной
деятельностью.
Далее в таблице 2 представлена характеристика организаций.
Таблица 2
PEST-анализ
10
P политические
E экономические
1.Изменения в законодательстве.
2.Ужесточение контроля за деятельностью
предприятий.
3.Отсутствие четкой государственной
политики в отрасли.
1.Рост уровня инфляции
2.Издержки производства.
3.Снижение среднего дохода жителей страны.
S социальные
T технологические
1.Демографические изменения.
2.Недостаток квалифицированных кадров.
3.Изменения в стиле жизни потребителей.
1.Развитие информационных технологий.
2.Прекращение финансирования технологий.
Социальный аспект окружения информирует об уровне жизни
населения, информирует об отношении населения к качеству жизни, тенденции
направленности в приоритетах и потребностях.
Анализ научно-технического развития общества позволит применить
основные и полезные достижения общества в современной науке и технике, в
области рекламы, информационного обеспечения.
Таким образом, будут выявлен уровень угрозы конкурентной среды по
отношению к анализируемому предприятию.
При использовании материала исследований отдела маркетинга и
рекламы в гостинице были составлены следующие таблицы (табл. 3-7).
Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции представлена в таблице
3.
Таблица 3
Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
11
10
Составлено автором
11
Составлено автором
35
Параметр
оценки
Оценка параметра
3
2
1
Количество
игроков
Высокий уровень
средний
Небольшое
количество
игроков
3
Темп роста
рынка
Стагнация или
снижение
Замедляющийся, но
растущий
высокий
1
Уровень
дифференциации
продукта
Компании продают
идентичный товар
Товар идентичен, но
отличается
преимуществами
Продукты
значимо
отличаются
1
Ограничение в
повышении цен
Жесткая ценовая
конкуренция,
отсутствуют
возможности
повышения цен
Возможность
повышения в рамках
покрытия роста затрат
Всегда есть
возможность
к
повышению
3
Итоговый балл
8
4
низкий уровень
5-8
средний уровень
9-12
высокий уровень
Угроза входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты
входных барьеров (таблица 4). в данном аспекте будет рассмотрен уровень
возможно выхода на рынок нового предприятия транспортной отрасли.
Таблица 4
Оценка уровня угрозы входа новых игроков
12
Параметр
оценки
Оценка параметра
3
2
1
Экономия на
масштабе
отсутствует
Существует у
некоторых
значимая
1
Сильные
компании с
высоким уровнем
знания и
лояльности
Отсутствуют крупные
игроки
2-3 крупных
игрока держат
50% рынка
2-3 крупных
игрока держат
80% рынка
1
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Уровень
дифференциации
продукта
Низкий уровень
разнообразия
Существуют
микро-ниши
Все возможные
ниши заняты
1
Инвестиции и
затраты для
входа в отрасль
низкий
средний
высокий
1
12
Составлено автором
36
Доступ к каналам
распределения
Доступ к каналам
распределения
открыт
Доступ к каналам
распределения
требует
инвестиций
Доступ к
каналам
распределения
ограничен
2
Политика
правительства
Нет ограничивающих
актов со стороны
государства
Государство
вмешивается на
низком уровне
Государство
полностью
регламентирует
отрасль
1
Готовность
игроков к
снижению цен
Игроки не пойдут на
снижение
Крупные игроки
не пойдут на
снижение
При любой
попытке
дешевого
предложения
игроки
снижают цены
2
Темп роста
отрасли
Высокий и растущий
замедляющийся
Стагнация или
падение
3
итог
12
8
низкий уровень
9-16
средний уровень
17-24
высокий уровень
Таким образом, предприятие характеризуется средним уровнем угрозы
выхода новых игроков на рынок.
Оценка уровня угрозы потери текущих клиентов характеризуется
возможными аспектами потери клиентов как постоянных, так и в целом
целевой аудитории. Данная оценка носит предположительный характер и не
определяет истинное положение дел в компании.
Оценка угрозы потери потребителей, проанализировав следующие
показатели (таблица 5):
Таблица 5
Оценка уровня угрозы потери текущих клиентов
13
Параметр
оценки
Оценка параметра
3
2
1
Доля
покупателей с
большим
объемом продаж
Более 80% продаж
приходится на
нескольких
клиентов
Незначительная
часть клиентов
держит 50% продаж
Продажи
равномерно
распределены
1
Склонность к
Услуга компании не
Услуги компании
Услуга компании
13
Составлено автором
37
переключению
на услуги-
субституты
уникальна,
существуют аналоги
частично уникальны
уникальна,
аналогов нет
2
Чувствительност
ь к цене
Покупатель будет
переключаться на
услугу с более
низкой ценой
Покупатель будет
переключаться на
услугу с более
низкой ценой при
значимой разнице в
цене
Покупатель не
чувствителен к
цене
2
Потребители не
удовлетворены
существующими
на рынке
услугами
Неудовлетворенност
ь характеристиками
Неудовлетворенност
ь второстепенными
характеристиками
Полная
удовлетворенност
ь
2
итог
7
4
низкий уровень
5-8
средний уровень
9-12
высокий уровень
Таким образом, в результате анализа был выявлен средний уровень
потери клиентов.
Угрозы для данного бизнеса со стороны поставщиков (таблица 6).
Таблица 6
Оценка уровня зависимости от поставщиков
14
Параметр
оценки
Оценка параметра
2
1
Количество
поставщиков
Незначительное или
монополия
Широкий выбор
1
Ограниченность
ресурсов
поставщиков
Ограниченность в
объемах
неограниченность
1
Издержки
переключения
Высокие
низкие
1
Приоритетность
направления для
поставщика
Низкая
приоритетность
отрасли для
поставщика
Высокая
приоритетность
отрасли для
поставщика
1
итог
4
4
низкий уровень
5-6
средний уровень
7-8
высокий уровень
Таким образом, компания имеет низкий уровень влияния поставщиков.
14
Составлено автором
38
Проведем анализ деятельности маркетинговой службы отеля по методу
SWOT-анализа (таблица 7):
Таблица 7
SWOT-анализ службы маркетинга
+
–
Внутренняя
среда
Сильные стороны (S)
1. Высокий
образовательный
потенциал человеческих
ресурсов.
2. Оптимальная
возрастная структура
человеческих ресурсов.
3. Высокая мотивация
на профессиональное
развитие и результат
работы.
Слабые стороны (W)
1. Снижение производительности
труда персонала.
2. Высокая текучесть кадров.
3. Неэффективная система
вознаграждения персонала.
4. Отсутствие объективной
системы оценки результативности
труда (нет оценки
индивидуального вклада в
5. общий результат).
6. Отсутствует система развития
персонала.
7. Большая доля сотрудников с
незначительным опытом работы в
сфере продаж.
8. Отсутствие как таковой службы
маркетинга отеля
Внешняя
среда
Возможности (О)
1. Высвобождение на
рынке труда менеджеров
по продажам с большим
опытом активных продаж
и владением технологией
продаж.
Теоретические разработки
и опыт применения гибких
систем стимулирования
персонала.
Угрозы (Т)
1.Уход лучших сотрудников в
конкурирующие организации.
2. Дальнейшее снижение темпов
производительности труда.
Основной линией реализации услуг для отеля является реализация через
турфирмы, корпоративных клиентов, прямые продажи и продажи через
Интернет структуры.
Отель использует следующие элементы в маркетинговой политике:
1. Главным элементом является непосредственный контакт, когда
менеджер отеля непосредственно общается с клиентом, показывает ему
каталоги с номерами и дополнительными услугами. По мнению отеля, это
39
наиболее важный способ заинтересовать их через установление дружеского
общения.
2. Распространение рекламных буклетов. Отель заказывает печатную
продукцию в типографии и привлекает промоутеров. Как правило, они раздают
рекламную продукцию на улице, оставляют в различных общественных
заведениях.
3. Стимулирование продаж, использование скидок: постоянным
клиентам, молодоженам подарки, бесплатное такси.
Рекламные кампании и методы стимулирования сбыта, которые
присутствуют в данной гостинице разрабатываются и утверждается
руководством. Отель напрямую продает свои услуги потребителям. В связи с
тем, что гостиница имеет не слишком большой оборот, размещаться в
средствах массовой информации в полной мере она не может себе позволить.
Также у отеля есть собственный сайт в Интернете. На сайте также есть
возможность заказа и бронирования номеров. Цены, описание номеров, условия
заключения бронирования, документы необходимые для получения брони. На
сайте отель разместил именно ту информацию, которая может понадобиться
туристу, то есть информацию о самом отеле, об услугах, которые он
предлагает. Здесь идет формирование имиджа отеля и корректировка
представлений о деятельности отеля.
Кроме того, отель использует еще один метод, не свойственный другим
гостиницам. Организация организует встречи для обыкновенных людей, в ходе
которых знакомит их различными возможностями отдыха. Например, у
квалифицированных консультантов можно узнать о новых галереях, музеях,
выставках и прочих культурных мероприятиях, которые можно посетить во
время проживания в отеле. При этом отель приобретает репутацию надежного и
квалифицированного партнера, которому можно доверить организацию своего
отдыха.
40
В результате проведенного анализа отеля, можно сказать, данной
организации следует реализовать мероприятия по ликвидации своих слабых
сторон, а также для активного развития.
Итак, главным преимуществом гостиницы является налаженная система
работы в гостиничной индустрии услуг, богатый опыт прошлых лет в сфере
приема и обслуживания туристов, а также наличие специальных программ для
турфирм и корпорантов. Существуют также слабые стороны и угрозы, которые
можно нивелировать посредством разработки и реализации грамотной
маркетинговой политики.
Анализ стратегического потенциала (таблицы 8-12)
Таблица 8
Финансовая деятельность
Состояние упадка,
S-
Состояние развития,
S+
1
2
S-1 – Неучастие персонала в
управлении
S+1 –прирост прибыли, приток
квалифицированных специалистов
S-2 –убытки
S+2 – систематическое
планирование, оптимизация
производства
S-3 –снижение числа заказов.
S+3 –увеличение числа заказов.
S-4 – неэффективное
использование финансовых ресурсов,
кризис.
S+4 – достижение высокой степени
монополизации производства продукции,
повышение доли собственного капитала.
Финансовая деятельность предприятия находится в состоянии S+2.
Таблица 9
Производственная деятельность
Состояние упадка,
S-
Состояние развития,
S+
1
2
S-1 –начало снижения
прибыли
S+1 – формирование творческого
потенциала сотрудников
S-2 –устаревшее оборудование
S+2 – осуществление нововведений
S-3 – устаревшие
производственные программы,
ощутимые убытки
S+3 – применение новых
производственных программ.
S-4 –неэффективное
использование производственных
ресурсов, угрожающие убытки.
S+4 – эффективное распределение
ресурсов, повышение качества,
увеличение числа заказов
Производственная деятельность предприятия находится в состоянии S-1
41
Таблица 10
Маркетинговая деятельность
Состояние упадка,
S-
Состояние развития,
S+
1
2
S-1 – недостаточное изучение рынка,
меняющийся рынок
S+1 – быстрое приспособление
к новым нишам рынка
S-2 – слабая работа сотрудников
S+2 – приток новых более
квалифицированных сотрудников,
обучение персонала
S-3 –высокие цены на рекламу
S+3 разработка проекта на
рекламу, введение скидок для
постоянных покупателей.
S-4 – отсутствие новых
производственных программ.
S+4 – отсутствие сопротивление
нововведений.
Маркетинговая деятельность на предприятии находится в состоянии S-3
Таблица 11
Система принятия решений
Состояние упадка,
S-
Состояние развития,
S+
1
2
S-1 – соперничество в руководстве,
направленное на вытеснение, равнодушие
к делам предприятия
S+1 –Завершение переходного
периода реорганизации
S-2 – Неспособность руководства к
эффективному управлению.
S+2 –Адаптация к новому
стилю руководства
S-3 – низкие требования
руководства.
S+3 – Рост объемов
производства
S-4 – всеобщий развал.
S+4 – достижение оптимальной
прибыли.
Система принятия решений на предприятии находится в состоянии S+3.
Таблица 12
Текущее управление, общая характеристика деятельности
организации
Состояние упадка,
S-
Состояние развития,
S+
1
2
S-1 - четкая постановка целей и
плановых показателей, рационализация
капитальных вложений, формирование
стимулов и мотивации
S+1 –анализ причин снижения
доходов и прибыли фирмы.
S-2 – формирование новой
команды, проведение детальной
рационализации производства, сбыта,
мотивации
S+2 –приглашение консультантов
для улучшения планирования и
организации, внедрение опыта
процветающих предприятий
S-3 –выделение стратегических
единиц, формирующих прибыль,
разработка новых производственных
S+3 – эффективное
использование прибыли, снижение
текучести кадров