22
значением прибыльности с единицы продукции, либо с той же прибылью, но
более низкой ценой, что достигается за счет роста объемов продаж.
Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене
Политика дифференциации продукции или услуг направлена на
обеспечение такого уровня качества, за которое потребитель готов заплатить
большую цену. Успех в данном случае будет состоять в том, что при рост цен от
повышения качества выше расходов на его обеспечение. Имеет смысл
сокращения всех возможных затрат, если они не вредят тем дополнительным
преимуществам товаров, качеству работ, за которые покупатель платит большую
на фоне среднерыночной цену. Итогом будет продукция или услуга по более
высокой цене, которая является при этом выгодной потребителю, высоко
ценящему такого дополнительные преимущества, как надежность продукции,
удобство использования и пр. Следовательно, дифференциация подразумевает
формирование определенных групп целевых потребителей и отказ от всех
остальных групп, для которых особенности и преимущества продукции неважны.
Таким образом, происходит определенное сегментирование рынка.
3-й этап: Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.
Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их
решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для
прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это
позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники
конкурентного превосходства.
4-й этап: Анализ положения компании - оценка ее относительной силы и
устойчивости.
Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты
анализа отрасли, положения компании и ее конкурентов. При этом важно
отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее
финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на
предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и
слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.
23
Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и
рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании (или
сети). Можно выделить четыре источника угрозы процветанию компании:
имитация ее продукции другими компаниями, переключение потребителей на
субституты, перехват ее прибыли поставщиками или потребителями продукции и
сокращение прибыли из-за роста расходов на заработную плату или
перераспределения доходов между партнерами.
5-й этап
Анализ возможностей - обзор новых групп потребителей и направлений
развития
Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности,
являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический
анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и
заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии - в общем, новые
конкурентные позиции.
6-й этап
Оценка будущих возможностей
Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании.
Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны
дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один
день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них
оказываются, по крайней мере частично, необратимыми. Поэтому альтернативные
варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в
производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и
изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений
можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из
рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к
развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного
превосходства нуждается в своей конфигурации производственных
24
возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение
между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей.
7-й этап
Выбор стратегии - позиционирование, отсечение вариантов, согласование
выбранных направлений
Источниками конкурентного превосходства являются различия:
удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных
географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом
диапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности,
которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при
выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы
конкурентов.
По разным классификационным признакам (вариантность целей стратегий,
способ выполнения расчетных операций, форма представления стратегических и
текущих показателей), методы формирования стратегии развития компании могут
быть: одновариантными, поливариантными, ручными, механизированными,
автоматизированными, табличный и т.п.
Такое многообразие, по мнению автора, обусловлено тем, что каждый
конкретный метод формирования стратегии развития компании направлен на
решение достаточно узкой сегмента общей стратегии, поэтому выбор метода
зависит от поставленных задач и имеющихся ресурсов компании.
1.3. Понятие и виды стратегий развития компаний
Многие предприятия (организации) в прошлом успешно функционировали,
концентрируясь на внутренних проблемах, в числе которых была, например,
проблема повышения эффективности использования ресурсов в текущей
деятельности. В настоящее время рациональное использование потенциала
предприятия (организации) по-прежнему важно, тем не менее особенно важным
25
становится такое управление организацией, которое обеспечивало бы ее
адаптацию к быстрым изменениям окружающей среды.
Основные теоретические подходы к понятию «стратегия» можно выделить,
исходя из анализа толкования данного термина базовыми школами
стратегического менеджмента (см. таблица 4).
Проанализировав определения представителей базовых школ
стратегического менеджмента, можно констатировать, что авторы предлагают
различные подходы к пониманию стратегии и стройного и однозначного видения
этого понятия не сложилось, а каждая группа авторов трактует данное понятие,
исходя из какого-то одного существенного аспекта.
Следует выделать несколько сущностных характеристик стретегии развития
[4, c. 73]:
1. процесс формулирования стратегии не сводится к немедленным
действиям. Устанавливаются общие направления, в соответствии с которыми
организация будет развиваться;
2. роль стратегии в разработке долгосрочных проектов, перспективных
возможностей заключается в фокусировании внимания на стратегических
областях;
3. формируя стратегию, невозможно учесть все возможности, которые
могут появиться в дальнейшем;
4. эффективная реализация стратегии требует обратной связи;
5. цели представляют собой результаты, которых пытается достичь
компания, а стратегия — это средства достижения этих результатов;
6. стратегия и цели взаимозаменяемы: стратегия — эта системная
концепция, связывающая и направляющая развитие сложной организации;
7. когда необходимо обратиться к стратегии, оказавшись в
изменившихся условиях, компания сталкивается с двумя очень важными
проблемами: как правильно выбрать направления развития; как использовать
энергию большого количества людей, чтобы ускорить движение в новом
направлении.
26
Таблица 4
Толкование термина «стратегия» основными школами стратегического
менеджмента [16, c. 142]
Школа
Основные
представители
Толкование понятия «стратегия»
Стратегического
планирования
И. Ансофф
Стратегия – набор правил, определяющих действия, а ее роль – как
основа для создания стратегических планов. Стратегия является
результатом контролируемого, разбитого на точные шаги процесса
формального планирования.
Позиционирован
ия
М. Портер
Стратегия – рыночная позиция компаний, то есть позиция
преимущества фирмы над своими конкурентами.
Предпринимател
ьства
Б. Карлофф, Г.
Стивенсон, Д.
Гамперт
Стратегия – видение, которое представляет собой образ организации,
задающий перспективу, позволяющий выделить организацию из
других, отличающийся гибкостью, возникающий у руководителя и
отображающий его опыт и интуицию.
Обучения
Ч. Линдблом, Дж.
Куинн
Стратегия представляет собой успешные действия применительно к
той или иной конкретной ситуации.
Конфигурации
Д. Миллер, П.
Хандавалл
Стратегия – это план, видение, с помощью которого организация
переводится из одной конфигурации, перестающей соответствовать
внешней среде, в другую конфигурацию, которая позволяет выжить в
новых условиях. Стратегии представляют собой схемы, образцы
действий, которые поддерживаются на протяжении определенных
временных периодов.
Внешней среды
М. Ханнан, Дж.
Фриман, Дж. Мейер,
Б. Роуэн
Стратегия толкуется не как система управления, возникшая в ХХ
веке, а как общечеловеческий феномен (направление экологов
популяций).
Стратегия – это поиск путей приобретения экономических ресурсов и
преобразования их в символические, и наоборот (направление
институционалистов).
Когнитивная
Г. Саймон, Энн Хафф
Стратегия, как некое управленческое решение, – это результат
конструирующей деятельности. Стратегия – это форма
предписывающего знания, которое создается в рамках общности
людей и которое реализуется ими.
Власти
А. Макмиллан
Стратегия рассматривается как политика, которая формируется в
процессе борьбы различных групп за влияние.
Культуры
Э. Ренман, Р. Нормани
Стратегия – это форма перспективы, которая укоренилась в
коллективных ценностях, нашедших отражение в моделях поведения
и формируется в процессе взаимодействия на основе общих
ценностей.
Дизайна
Ф. Селзник, А. Чэндлер,
К. Эндрюс
Стратегия – это перспектива, после ее создания «готовая к
употреблению», разрабатываемая на основе анализа внешней и
внутренней среды, отражающаяся их соответствие.
Можно выделить следующие трактовки понятия «стратегия»:
1. стратегия как реальный план, причем план может толковаться двояко:
как единство целей и методов их достижения; как совокупность методов
достижения целей, но не сами цели;
27
2. стратегия как принцип, то есть требование, правило, предписывающее
определенные действия в той или иной ситуации, причем эти правила могут
осознаваться, а могут и не осознаваться;
3. стратегия как позиция, т.е. как отношение между организацией и
внешней средой (имеется в виду, что организация обладает преимуществами);
4. стратегия как перспектива, которая задается видением, имеющимся у
лидера.
В.В. Данников приводит следующую типологию стратегий компании
нефтегазодобывающего сектора [37, c. 110]:
1) Корпоративная стратегия компании нефтегазодобывающего сектора
представляет собой единую стратегию группы компаний, бизнесов, в которых они
участвуют и связей между ними. Она может быть представлена в виде составляю-
щих портфельной, корпоративной и конкурентной стратегии, которые
определяют то, каким должно быть ее поведение по отношению к окружающей и
внутренней среде для того, чтобы добиться выполнении поставленных целей.
Корпоративная стратегия проявляется в финансах (распределение
финансовых потоков), управлении (централизация, децентрализация), динамике
(изменение параметров системы во времени, изменение внешней среды во
времени), чувствительности параметров к изменениям, устойчивость системы
(при изменении внешней среды и/или состава самой системы), коалиции,
кооперации.
2) Портфельная стратегия рассматривает компанию нефтегазодобывающего
сектора как систему бизнесов или, по-другому, как бизнес-портфель, что
подразумевает достижение целей за счет изменения размеров или структуры
портфеля: приобретения или продажи холдингом своих дочерних компаний или
отдельных бизнесов, а также проведение их реструктуризации.
Для ее реализации могут быть использованы: интернационализация,
вертикальная и горизонтальная интеграция, диверсификация, приобретения
перспективных или создающих синергетический эффект компаний или бизнесов.
28
Вертикальная интеграция играет особую роль в нефтегазовом бизнесе. Она
представляет собой сочетание различных производственных процессов внутри
одной компании или группы компаний, которые могут осуществляться в
нескольких географических районах: от разведки нефтяных и газовых
месторождений до добычи углеводородов, их дальнейшей переработки и
реализации конечному потребителю.
Вертикальная интеграция позволяет более эффективно использовать
лучшие элементы менеджмента (планирование, оперативное управление,
контроль, материальное стимулирование и т.д.), существующие в каждом из
интегрируемых бизнесов, а также добиваться лучшего понимания требований,
предъявляемых потребителем поставщику, обеспечить единые требования к
качеству продукции, сокращать издержки и, тем самым, повышать стоимость
компании.
3) Конкурентная стратегия определяет действия, которые должны
обеспечить получение компании нефтегазодобывающего сектора конкурентных
преимуществ на рынке в каждом из бизнесов. Она даст ответ на вопрос о
способах увеличения стоимости компании нефтегазодобывающего сектора за счет
получения и использования конкурентных преимуществ в каждом из бизнесов,
находящихся в составе его портфеля без изменения состава своего бизнес -
портфеля. Для этого могут быть использованы: эффект масштаба, вертикальная и
горизонтальная диверсификация, сегментация рынка, дифференциация
продукции, инновации, получение отраслевых преимуществ за счет
взаимодействия с бизнес-средой, социальной средой и государственными
органами, создание барьеров для входа на рынок компаний-конкурентов.
В Таблице 5 приведена классификация базовых стратегий развития
компаний. Как видно из таблицы можно предложить следующую классификацию
старений развития компаний:
Дифференциация развития компаний.
Стратегия рост в развитии компаний.
Виолентная (силовая) стратегия развития компаний.
29
Патиентная (нишевая) стратегия развития компаний.
Коммутантная (приспособительная) стратегия развития компаний.
Эксплерентная (пионерская) стратегия развития.
Таблица 5
Сущность эталонных стратегий развития компаний [38, c. 80]
Вид стратегии развития компаний
нефтедобывающей отрасли
Сущность стратегии развития компаний нефтедобывающей
отрасли
1. Дифференциация развития компаний
нефтедобывающей отрасли
Предполагает уникальность компании в каком – либо
аспекте, который считается важным для большинства
конечных потребителей продукции нефтедобывающей
индустрии
2. Стратегия рост в развитии компаний
нефтедобывающей отрасли
Расширение ассортимента продуктов, услуг, как связанных,
так и не связанных технологически с нефтедобывающей
индустрией
3. Виолентная (силовая) стратегия развития
компаний нефтедобывающей отрасли
Доминирование компании на значительном сегменте
нефтегазового рынка.
4. Патиентная (нишевая) стратегия развития
компаний нефтедобывающей отрасли
Предложение ограниченного ассортимента качественных
услуг и у товаров для узкого круга потребителей
5. Коммутантная (приспособительная)
стратегия развития компаний нефтедобывающей
отрасли
Отслеживание часто меняющихся потребностей рынка и
быстрое удовлетворение их в небольших объемах
6. Эксплерентная (пионерская) стратегия
развития компаний нефтедобывающей отрасли
Формирование спроса на принципиально новые услуги или
радикальные технологические инновации
В приложении 1 приведена оценка возможностей базовых стратегий
развития компаний. Обобщив взгляды различных авторов можно сформулировать
следующее видение данной проблемы: базовая стратегия развития компаний
нефтедобывающей отрасли призвана объединить в единое целое стратегии
нескольких направлений, и является наивысшим уровнем стратегического
управления для отдельного предприятия.
В базовой маркетинговой стратегии развития компаний нефтедобывающей
отрасли кроме общих направлений, таких как повышение продаж продуктов и
услуг компаний нефтедобывающей отрасли, перераспределение ресурсов в пользу
самых перспективных направлений деятельности, отражаются направления
освоения и укрепление позиций в новых секторах нефтегазодобывающего рынка.
30
Выводы по первой главе
В ходе проведенного исследования было установлено, что маркетинговая
стратегия предприятия определяет позиции и перспективы хозяйствующего
субъекта на рынке, основные процессы и методы продвижения продукции
компании, особенности исследования состояния отрасли и оценки ключевых
сегментов для определения возможностей предприятия, формирование
маркетинговых стратегий с учетом потенциала фирмы на рынке.
Было установлено, что в рамках формирования маркетинговых стратегий
предприятия используются следующие подходы: качественные подходы, которые
сочетают себе такие методы как метод Дельфи или метод экспертных оценок,
мнение специалистов, голосование в виде процесса проведения упорядоченного
опроса торговых агентов, исследование мнений. В данном случае производится
оценка существующих мнений для принятия решения по формированию того или
иного направления деятельности в сфере маркетинга для предприятия. В качестве
индикатора принятия решения выступают мнение большинства экспертов данной
отрасли.
Также существует количественный подход к формированию стратегии
маркетинга на основании сведений предшествующих периодов, методики
определения скользящей средней, методов классической декомпозиции,
проведения анализа трендов, анализа временных рядов, и метода
экспоненциального сглаживания. Количественные методы позволяют определить
основные тенденции развития предприятия, оценить эффективность ранее
применявшихся методик и их результативности, на основании опыта прошлых
периодов, вносить коррективы в перспективные планы организации и исключать
неэффективные мероприятия.
На сегодняшний день в формировании маркетинговой стратегии
используются их различные виды, к числу которых можно отнести такие как
дифференциация развития компании отрасли, стратегии роста, конкурентные
стратегии и пр. Основная цель стратегии заключается в укрепление конкурентных
преимуществ предприятия на рынке за счет таким инструментов как:
31
предложение на рынке уникального продукта, который не могут предложить
фирмы-конкуренты, расширение ассортимента продукции, услуг, захват
значительного сегмента на рынке для укрепления конкурентных преимуществ,
предложение ограниченного ассортимента качественной продукции, мониторинг
потребностей рынка и быстрое реагирование в целях их удовлетворения и
формирования спроса на новые услуги.