22
Рисунок 5. Результаты основных сочетаний социализации
и индивидуализации
Социализация применительно к организационной культуре
рассматривается как адаптация вновь принятого работника к социальной
среде, нормам поведения в группе, к пространству организации в целом.
Используемая в качестве единственной формы управления организационной
культурой, социализация порождает проблему отчуждения личности,
имеющую следствием снижение творческого потенциала работника.
Работники в таких случаях, как правило, утрачивают самостоятельность в
своих действиях, они даже в деталях обращаются к поиску решений других
людей.
Отсюда, как элемент культурной структуры оргобъекта для
социализации необходим существенный противовес, то есть элемент,
имеющий противоположную направленность. Таким элементом становится
индивидуализация.
Если социализация предполагает влияние организационной культуры
на личность и поведение работника, то индивидуализация, наоборот,
представляет собой процесс влияния отдельного работника на культурную
среду и деятельность организации в целом. В повседневной организационной
жизни индивидуализация представлена, например, в проявлении
Конформизм
Конструктивный
изоляционизм
Изоляция
Протест,
сопротивление
Социализация
Низкая
Высокая
Высокая
Индивидуализация
23
работниками личной инициативы при выполнении производственных
заданий, постановке острых вопросов, касающихся деятельности
организации, в активном участии в экспериментах, изменяющих содержание
и порядок рабочих действий.
Социализация и индивидуализация в практике управления культурой
предприятия реализуется, главным образом, в неформальной деятельности
лидеров. Для полноценного включения ценностных факторов в управление
руководству необходимо заниматься планированием организационной
культуры, которое подчиняется общим закономерностям
внутриорганизационного планирования и состоит из нескольких этапов,
продемонстрированных в таблице 1.
Таблица 1
Этапы планирования организационной культуры
Этап
Описание
Методы
Первый
этап
Предполагает изучение и
оценку уже существующих
культурных ценностей,
форм и структур.
Сбор данных, описывающих
состояние основных элементов
конкретного предприятия.
Качественный анализ степени
прогрессивности основных
элементов культуры предприятия,
их соответствие признакам
прогрессивной культуры
предприятия.
Второй
этап
Определение, уточнение и
формулирование
Установление перечня
мероприятий, необходимых для
24
ценностей, разработка
структуры и необходимого
содержания
организационной культуры.
формирования прогрессивной
культуры данного предприятия.
Третий
этап
Содержание планируемых
культурных параметров
соотносится с реальными
элементами культуры.
Обоснование и проектная
проработка каждого мероприятия.
Четвертый
этап
Определяются способы
практической реализации и
корректировки
необходимых организации
ценностей, культурных
форм и коммуникаций.
Обоснование проектных параметров
каждого мероприятия по
трансформации элементов
существующей культуры
предприятия.
1.3 Функции организационной культуры
Эксперты в наше время фиксируют полифункциональность
оргкультуры, то есть множественность функций культуры организаций, из
числа которых возможно определить существование насколько полезных
функций (например, с точки зрения увеличения степени приспособления
человека, общности, предприятия к окружению), настолько и вредоносных
(мешающих адаптации); как очевидных, так и скрытых (латентных) функций.
В иностранной научной теории акцентируется внимание на
последующих функциях организационной культуры:
1. мотивационная функция;
2. ментальная (смыслообразующая) функция;
3. оценочная функция – формирует нормы допустимого и
недопустимого поведения, является индикатором и регулятором действий
сотрудников фирмы;
4. когнитивная функция – оказывать содействие постижению членом
организации своей личности в системе, других сотрудников, самой
компании;
5. институционализирующая функция – реализует производство, отбор,
аккумулирование, сбережение, передачу, реорганизацию норм, ценностей,
правил, операций, устоев в организации;
25
6. адаптивная функция – содействует адаптации предприятия к
переменам во внешней среде;
7. информационная функция – формирует, кодирует, передает,
распознает данные, вращающиеся внутри компании, а кроме того среди
организаций и ее внешним окружением;
8. коммуникативная функция – создает обстоятельства и средства
общения в среде сотрудников предприятия, и в свою очередь с внешним
миром;
9. интегративная функция – сплачивает сотрудников своей
организации, дает возможность выстроить систему «свой – чужой»;
10. дифференцирующая функция – оказывает содействие конкурентной
борьбе в кругу членов организации;
11. фрагментирующая функция – дает возможность сочетаться друг с
другом разнообразным субкультурам;
12. функция социализации – содействует постижению сотрудником
навыка, познаний, ценностей, установлены правил поведения,
существующих в данной компании, профессиональной ячейке,
организационной культуре.
Отметим, что, по мнению Х. Рамперсада, организационная культура в
рамках TQM (Total Quality Management – общеорганизационный метод
непрерывного повышения качества всех организационных процессов)
осуществляет функции внутренней интеграции и внешней адаптации.
6
Аналогичный подход к функциям оргкультуры присутствует в
российской учебной и аналитической литературе. В частности, Т.О.
Соломанидина
7
отмечает следующие функции культуры организации:
1. познавательную;
6
Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения / пер. с англ. М.:
Олимп-Бизнес, 2015. С. 207.
7
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. 2-е издание. - Инфра-М. 2018.
- С.624
26
2. ценностно-образующую;
3. коммуникационную;
4. нормативно-регулирующую;
5. мотивирующую;
6. инновационную;
7. стабилизационную.
Л.С. Савченко
8
рассматривает с позиции структурно-функционального
подхода следующие функции: адаптирующую, синергетическую,
мотивирующую и инновационную.
В.А. Спивак
9
разграничивает функции организационной культуры
учреждения на внутренние, то есть функции, которые оргкультура
осуществляет внутри учреждения, и внешние – те, которые организационная
культура выполняет вне организации. Данная система функций
организационной культуры изображена в Приложении 3.
А.В. Кезин обрисовывает пять «полезных» на его взгляд функций
организационной культуры.
10
Во-первых, культура гарантирует общую интерпретацию
организационных происшествий, так что ее сотрудники понимают, какие
действия от них ждут.
Во-вторых, к данной когнитивной функции здоровая культура вносит
увлеченность в рабочую жизнь сотрудников.
В-третьих, организационная культура формирует и защищает границы.
В-четвертых, оргкультура гарантирует контроль элементов, формально
соединяющих кое-какие манеры поведения как не разрешенные.
В-пятых, сильная гуманистическая организационная культура
способствует подъему продуктивности и отдачи.
8
Савченко Л.С. Управление организационной культурой в предпринимательских структурах: автореф. дис.
... д-ра экон. наук. СПб., 2015. С. 16.
9
Спивак В.А. Организационная культура. СПб.: Питер, 2014. С. 52–54.
10
Кезин С. Менеджмент: методологическая культура. М.: Гардарики, 2015.С. 85–86.
27
С другой стороны, культура организации способна рассматриваться в
качестве преграды в сфере организационных структурных перемен, для
организационного контраста и для кросс-культурных взаимодействий.
11
Итак, для целей данной работы можно выделить следующие важные
функции организационной культуры:
1. Охранная функция. Оргкультура представляет собой
своеобразное препятствие, барьер для проникновения в организацию
нежелательных и явно отрицательных ценностей, существующих во внешней
среде.
2. Интегративная функция. Организационная культура
распространяет среди работников организации определенную систему
ценностей, объединяющие интересы представителей всех уровней иерархии
организованного объекта, создает ощущение общности у отдельных ее
участников и как формальных (рабочих), так и неформальных групп.
3. Регулятивная функция. Составляющей организационной
культуры всегда становятся неформальные, неписаные правила,
указывающие персоналу, как нужно вести себя в процессе работы.
4. Замещающая функция (функция субститута формальных
отношений). Сильная организационная культура обычно способна к
эффективному замещению формальных, официально утвержденных
механизмов управления и взаимодействия. Происходит это, как правило, в
выполнении каких-либо производственных функций или контактов без
обязательной санкции со стороны вышестоящего руководства (в рабочем
порядке).
5. Адаптирующая функция. Существование организационной
культуры облегчает взаимное приспособление персонала и организации.
6. Образовательная и развивающая функции. Культура всегда
связана, с одной стороны с образовательным эффектом, повышающим
11
Scholl R. Organizational Culture – The Social Inducement System
28
уровень профессиональных знаний работника, с другой – с воспитательным
воздействием, повышающим уровень личной приверженности сотрудника
организационным ценностям.
7. Функция управления качеством. В связи с тем, что культура
стимулирует у работников более рачительное и обстоятельное отношение к
работе, она содействует росту качества товаров и услуг, предлагаемых
компанией потребителям.
Следующие функции определяются необходимостью адаптации фирмы
к окружающей внешней среде.
8. Функция ориентации на потребителя. В элементах культуры и,
прежде всего, в системе ценностей организации, ориентированной на
эффективное удовлетворение какой-либо общественной потребности, всегда
тем или иным образом учитываются цели, интересы и запросы потребителей.
9. Функция регулирования сформированных и будущих
партнерских отношений. Организационная культура непосредственно влияет
на формирование правил взаимоотношений с партнерами, предполагающих
не столько юридическую, сколько моральную ответственность перед ними.
10. Функция адаптации экономической организации к нуждам
потребителей и общества. Эффект этой функции, в отличие от предыдущей,
состоит не в повышении производительности работы, а в устранении
негативных воздействий, сопряженных с нарушением организацией
общепринятых правил поддержания взаимоотношений с внешними для нее
субъектами экономической деятельности.
29
Глава 2. Место и роль организационной культуры в системе управления
МАОУ ДОД «Троицкая ДХШ»
2.1 Особенности формирования культуры организации в муниципальном
учреждении
На развитие организационной культуры муниципального предприятия,
ее содержание и некоторые ее параметры воздействует ряд факторов
внешней и внутренней среды.
12
На всех стадиях становления компании
административный уровень культуры ее руководителя (его личная вера,
ценности и манера) в значительной степени способен устанавливать культуру
учреждения. В весьма высокой степени воздействие администратора на
развитие культуры выражается, в том случае если он представляет собой
сильную (ярко проявленная управленческая культура) личность, а
предприятие только формируется.
Формирование культуры муниципального учреждения сопряжено с
внешней для учреждения средой:
1. окружение в целом и в сфере работы в частности;
2. стандарты национальной культуры.
Принятие компанией конкретной организационной культуры может
быть сопряжено с особенностью сферы, в которой она функционирует, с
быстротой научно-технических и иных перемен, с отличительными чертами
рынка, потребителей и т.п. Установлено, что фирмам сфер «высокой
технологии» свойственно наличие культуры, включающей «инновационные»
ценности и веру «в перемены». Но данный признак способен по-разному
выражаться в предприятиях одной и той же сферы в зависимости от
национальной культуры, в рамках которой действует та или иная фирма.
12
Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2015 -
384 с.
30
Анализ обстоятельств развития организационной культуры
демонстрирует, что последняя считается предметом формирования и
трансформаций на протяжение всего существования учреждения. При этом в
силу «глубинности» основных предположений и их «устойчивости»
отмеченные процессы проходят скорее последовательно и эволюционно,
нежели кардинально и революционно.
Обычно предприятие увеличивается за счет привлечения новых членов,
прибывающих из компаний с иной культурой. Новые сотрудники
учреждения, желают они этого или нет, забрасывают в нее «вирус» отличный
от ее культуры. Какая из культур «выживет», в значительной степени зависит
от ее силы, так как последнее оказывает влияние на яркость конкретных
стандартов поведения.
Развитие организационной культуры муниципального учреждения в
значительной степени обусловливается за счет соответствующих условий:
1. общая стратегия муниципальной власти;
2. статус учреждения в строе муниципальных предприятий и компаний;
3. степень приближения учреждения и его руководителя к «вертикалям
власти» в администрации.
Существуют методы укрепления организационной культуры, которые
не сводятся только к найму нужных и увольнению лишних людей. Главными
группами способов считаются следующие:
1. Объекты и предметы интереса, оценки, контроля со стороны
менеджеров.
Это один из самых мощных методов поддержания культуры в
компании, так как собственными циклическими действиями руководитель
дает знать сотрудникам, что считается значимым и что ожидается от них.
Для муниципального учреждения наиболее важен отклик начальства на
критические обстоятельства и организационные кризисы. В этих моментах
руководители и их подчиненные выявляют для себя организационную
31
культуру с такой стороны, с которой они себе ее и не воображали.
Серьезность и масштаб упадка могут затребовать от компании или
углубления имеющейся культуры, или внедрения свежих ценностей и норм,
модифицирующих ее в установленной мере. Так, в случае внезапного
уменьшения спроса на вырабатываемую продукцию/услуги у фирмы есть два
варианта: сократить часть сотрудников или фрагментарно урезать рабочее
время при том же количестве занятых. В компаниях, где личность объявлена
как ценность «номер один», вероятно, примут второй вариант. Такого рода
поступок начальства преобразится с течением времени в корпоративный
фольклор, что, безусловно, усилит данный аспект культуры в учреждении.
2. Моделирование ролей, подготовка и тренинг.
Аспекты организационно-педагогической культуры усваиваются
сотрудниками посредством того, как они должны выполнять собственные
роли. Для организаций предоставляющих какой-либо сервис, возможно,
намеренно встраивать необходимые «культурные» сигналы в план обучения
и в повседневную поддержку подчиненным в труде. Таким образом, учебный
фильм способен сосредоточить внимание на чистоте трудовой зоны,
поведении в компании. Руководитель лично способен также показывать
сотрудникам, например, конкретный подход к потребителям или способность
выслушать других. Регулярно сосредотачивая на этих эпизодах внимание,
руководитель может помочь сохранить конкретные нюансы организационной
культуры.
3. Критерии установления наград и статусов.
Через систему наград и привилегий может исследоваться
организационная культура в учреждении. Как правило, привилегии
привязаны к определенным эталонам действий и, таким способом,
расставляют для сотрудников ценности и показывают на приоритеты,
которые имеют большее значение для отдельных менеджеров и организации
в целом. В такой ориентации функционирует система статусных позиций в