25
Некоторые организации выпускают собственные печатные издания,
ориентированные на различные аудитории (сотрудники, клиенты, финансовые
круги). Здесь четко видны основные целевые группы корпоративного издания:
- партнеры и крупные клиенты (business-to-business);
- инвесторы и акционеры (в рамках Investor Relations);
- сотрудники самой компании (внутрикорпоративные коммуникации)
35
.
Главная цель внутрикорпоративного издания организации - удержание
покупателей, управление имиджем организации, повышение уровня продаж и
мотивация сотрудников организации. Основные причины
внутрикорпоративного издания - создание возможности прямого диалога с
покупателями, сфокусированность аудитории, аутентичность полученной
информации, снижение расходов на рекламную деятельность, использование
баз с данными клиентов
36
.
Отметим, что основной упор организация должна делать не на
рекламные статьи, которые в основном довольно статичны, позиционируют
конкретную услугу и четко ориентированы на рекламные цели, а именно на
информационные, которые находятся в процессе постоянного движения вперед,
посвящены текущему состоянию компании и отличаются регулярностью
выхода, установкой на продвижение конкретного бренда.
Принимая решение о публикации определенной информации в рамках
корпоративного издания, руководство компании должно руководствовать
следующими целями:
- продвижение миссии, цели, основных ценностей и стратегии развития
организации;
- создание ощущения принадлежности к определенному виду
сообщества (например, коллектив сотрудников, сообщество пользователей
услуги и т.д.);
35
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2015. С. 89-90.
36
Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2015. С. 91.
26
- информация о процессах, которые происходят в организации (создание
эффекта вовлеченности);
- маркетинговые коммуникации, имиджевая рекламная деятельность,
позиционирование услуг организации
37
.
Первые две из вышеуказанных целей тесно связаны с формированием
положительного имиджа и корпоративной культуры компании, о которых в
последнее время так много пишется и говорится. Отметим, что создание
иностранных корпоративных изданий, которые ориентированы не на одну
сферу, а на различные аудитории (сотрудники, клиенты, финансовые круги)
было бы очень правильным стратегическим решением
38
.
Таким образом, можно сделать вывод, что для успешного развития
положительно имиджа, предприятие должно придерживаться стратегии
развития имиджа в двух основных направлениях: создание благоприятных
условий для деятельности сотрудников и клиентов компании, а также
формирование положительно имиджа и развитой организационной культуры
для внешнего окружения (партнеров, общественности и др.). Для
совершенствования имиджа компании рекомендовано использование
коммуникативного аспекта продвижения имиджа с помощью корпоративных
изданий, открытости информации для сотрудников и внешнего окружения
организации.
В связи с тем, что предполагаемым итогом от внедрения разработанных
мероприятий будет усовершенствование имиджа компании, то первым делом
будет проявляться социальный эффект в деятельности компании.
Эффективность разработанных мероприятий проявиться в возможности
появления позитивных изменений в компании с социальной точки зрения
39
.
Позитивными изменениями, которым будет способствовать данный
проект, будут следующие изменения:
37
Там же. С. 93.
38
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М;
Новосибирск: Сибирское соглашение, 2017. С. 156.
39
Кондрух А.В. Маркетинг потребительских переживаний // Маркетинг в России и за рубежом. - 2018. - № 4. -
С. 7-8.
27
- будут созданы условия для реализации и применения индивидуальных
способностей сотрудников компании;
- потенциал работников организации будет использован в полной мере;
- профессионализм и конкурентоспособность персонала будет
повышаться;
- формирование у сотрудников организации будет формироваться
чувство причастности к делам компании;
- будут создаваться возможности для получения нового интересного
опыта при взаимодействии с сотрудниками других подразделений;
- кадровые решения будут более обоснованными;
- будет достигнута большая степень свободы и самостоятельности
(сотрудники будут обладать возможностью принятия решений, определения
методик выполнения задач и прочее);
- будет создан благоприятный социально-психологический климат в
коллективе;
- будут использованы возможности сотрудников при принятии решений,
данный процесс будет проходить в соответствии с индивидуальными
интересами сотрудников, их возможностями и способностями;
- проблемы в групповых и индивидуальных взаимоотношениях будут
выявляться своевременно;
- этические нормы взаимоотношений будут соблюдаться;
- будет возможна всесторонняя адаптация сотрудников компании к
условиям работы в ней;
- сотрудники будут обладать ясным пониманием миссии и целей
организации, которых необходимо достигнуть;
- перед сотрудниками можно будет открыто обозначить возникающие
задачи;
- в организации будет создана атмосфера доверия и поддержки;
28
- система взаимодействия с сотрудниками других подразделений
организации будет хорошо отлажена
40
.
Таким образом, отметим, что социальная и экономическая
эффективность взаимосвязаны, так как достижение социальной эффективности
можно обеспечить только в том случае, когда существование компании
является устойчивым и она может получать прибыль, которая позволяет ей
предоставить данные стимулы. С другой стороны, экономическая
эффективность достигается только тогда, когда организация обладает
определенными социальными благами, то есть, обеспечен необходимый
уровень социальной эффективности в организации
41
.
Завершая исследование в первой главе работы, следует отметить, что
имидж – это образ компании, существующий в сознании людей.
Положительный имидж способствует повышению престижа, а, следовательно,
авторитета и влияния компании.
Структуру имиджа составляют следующие элементы: образ
руководителя организации, образ сотрудников компании, имидж самой
компании для общества, имидж товаров или услуг, которые предлагает
компания своим клиентам, деловая культура компании и ее стиль,
существующий в компании социально-психологический климат, внешняя
атрибутика имиджа компании, бизнес-имидж компании.
В управлении компанией для формирования положительного имиджа
компании применяются 3 вида методов управления: административный метод,
экономический метод и социально-психологический метод, которые должны
применяться совместно.
40
Оленева О.С. Маркетинговый подход к выбору эффективного рынка сбыта готовой продукции с целью
укрепления конкурентной позиции фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2018. - № 2. - С. 17-18.
41
Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник. - М.: Омега-Л, 2017. С. 68.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ФОРМИРОВАНИЯ ИМИДЖА КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ
РЕСТОРАНА ООО «ЛАВКА»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ресторана ООО
«Лавка»
ООО «Лавка» (LavkaLavka) - ресторан современной европейской и
русской кухни, работающий на фермерских продуктах, сохраняющий
кулинарные традиции нашего прошлого. Он расположился в особняке XIX-го
века по адресу Москва, Петровка, 21-2. Это уникальное гастро-пространство с
собственной парковкой и приветливым коллективом.
Философия ресторана очень проста: ресторан готов поддержать решение
посетителей есть правильно и есть правильное. А главное - есть ВКУСНУЮ
еду, приготовленную без химических добавок.
Организационная структура ресторана достаточно распространённая и
является базовой для предприятий общественного питания в Москве (рис. 1).
Рисунок 1. Организационная структура ресторана
Метрдотель, администратор ресторана контролирует состояние
торговых залов ресторана, качество уборки, исправность оборудования и
мебели. Организует работу официантов и барменов. Организует обслуживание
в номерах и по заказам. Контролирует качество обслуживания, корректирует
30
ошибки. Координирует обслуживание банкетов в зале ресторана.
Профессионально-должностной состав ресторана представлен в таб. 1.
Таблица 1
Профессионально-должностной состав ресторана
Профессия, должность
Численность
Директор
1
Заместитель директора
1
Метрдотель ресторана
3
Шеф-повар
1
Су-шеф
3
Повар
9
Официант/бармен
12/3
Разнорабочие
4
Всего
37
Как видно, наибольшую численность работников составляют повара и
официанты. Поваров в смене работает 9 человек, по три человека в каждом
цеху, по графику 2:2. Официанты работают по 3-4 человека в смену, по графику
5:2. Бармены работают по одному человеку в смену, по графику 1:3.
В холодном цеху организуется выпуск салатов, закусок, сезонных
первых блюд, а также происходит охлаждение напитков, сваренных в горячем
цеху. В горячем цеху совершается тепловая обработка продуктов для
приготовления первых и вторых блюд, а также напитков и гарниров. В
овощном цеху производится первичная обработка овощей, корнеплодов,
солений и грибов. Мясной цех отвечает за переработку мясного сырья и
изготовление полуфабрикатов. В моечных кухонной и столовой посуды
производится мойка кухонной посуды и инвентаря. Располагается рядом с
горячим цехом.
Основными особенностями организации и предоставления услуг
питания в ресторане «Лавка» являются:
Персонал. Большая зависимость услуг от человеческого фактора:
превышение показателей текучести кадров, высокие требования к
профессионализму персонала, комфортные условия труда и отдыха,
исключение возможности хищений, поиск рабочей силы необходимой
квалификации на рынке труда, сокращенный период адаптации работников;
31
Посетители. Необходимость учета индивидуальных особенностей и
запросов потребителей: большая изменчивость контингента гостей и их
предпочтений, различия в организации питания туристских групп и клиентов
индивидуального посещения.
Особенности работы управляющего персонала ресторана:
- определяющая роль поставщиков в обеспечении ритмичности
производства и качества услуг питания: большая часть закупок осуществляется
мелким оптом, договорные отношения носят кратковременный характер,
повышение требований к контролю качества поставляемых продуктов,
необходимость оперативных поставок;
- зависимость от категории потребителей: организация специального и
экстренного обслуживания, банкетное обслуживание и кейтеринг,
необходимость привлечения дополнительного обслуживающего персонала,
изменение графика работы кухни и торгового зала;
- сезонный характер цен на продукты, используемые для приготовления
блюд: рост цен зимой на с/х продукцию, необходимость пересмотра меню и цен
на летний период;
- влияние курсов валют на организацию питания: при использовании
импортных ингредиентов, изменение курса требует некоторого пересмотра и
изменения меню и цен на услуги.
Спрос на продукцию общественного питания значительно изменяется в
соответствии со временем года, днями недели и даже часами суток. В летний
сезон повышен спрос на овощные блюда, холодные супы и прохладительные
напитки. С точки зрения маркетинга, каждому предприятию важно проводить
анализ и мониторинг рынка сбыта, чем должен определяться ассортимент
выпускаемой продукции, способы обслуживания.
Одним из основных направлений формирования стратегических
конкурентных преимуществ в ресторанном бизнесе является предоставление
услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами. Необходимой
составляющей качества услуг является качество обслуживания, уровень
32
которого обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб
ресторана, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации,
проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания,
изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологий,
расширению номенклатуры и совершенствованию качества предоставляемых
услуг. В современных условиях служба питания должна в своей деятельности
использовать масштабный опыт формирования собственных конкурентных
преимуществ.
Также основной деятельностью руководства службы питания в
ресторане является управление качеством. Данная деятельность ориентирована
на формирование условий производства и реализации продукции, которые
являются необходимыми и достаточными для выпуска продукции высокого
качества. В процессе осуществления управления качеством в организации
общественного питания осуществляется разработка политики качества, а также
определяются стратегические и тактические цели.
Рассмотрим основные финансовые показатели деятельности ресторана.
Таблица 2
Финансовые показатели деятельности ресторана в 2014-2016 гг.
Показатель
Значение показателя,
тыс. руб.
Изменение
показателя
2016 г.
2017 г.
2018 г.
тыс.руб.
± %
(гр.4-гр.2)
((4-2):2)
1. Выручка
191 955
282 109
291 285
+99 330
51.7
2. Расходы по обычным видам
деятельности
107 827
179 615
193 724
+85 897
79.7
3. Прибыль (убыток) от продаж
(1-2)
84 128
102 494
97 561
+13 433
16
4. Прочие доходы и расходы
кроме процентов к уплате
35 525
3 395
-5 499
-41 024
5. EBIT (прибыль до уплаты
процентов и налогов) (3+4)
119 653
105 889
92 062
-27 591
-23,1
7. Изменение налоговых активов
и обязательств, налог на прибыль
и прочее
-
-1 889
-1 923
-1 923
-
8. Чистая прибыль (убыток) (5-
6+7)
119 653
104 000
90 139
-29 514
-24.7
Совокупный финансовый
результат периода
119 653
104 000
90 139
-29 514
-24.7
Изменение за период
Нераспределенной прибыли
119 653
88 999
66 957
X
X
33
Как видно из таблицы 2, объем выручки в отчетном периоде составил
294295 тыс. руб., что на 99330 тыс. руб. (+51,7%) больше, чем в 2016 году, по
сравнению с 2017 годом этот показатель увеличился только на 9176 тыс. руб.
За анализируемый период на 79,7% увеличился показатель расходов,
который в отчетном периоде составил 193724 тыс. руб., что больше на 85897
тыс. руб. по сравнению с 2016 годом.
Увеличение показателя выручки повлияло на показатель прибыли от
продаж, который в 2018 году составил 97561 тыс. руб., что на 13433 тыс. руб.
или 16% больше по сравнению с 2016 годам, однако по сравнению с 2017 годом
этот показатель уменьшился на 4933 тыс. руб.
Также на протяжении анализируемого периода значительно
уменьшились прочие доходы организации, что в денежном эквиваленте
составили на 41024 тыс. руб. меньше по сравнению с 2016 годом.
Уменьшение показателя прибыли до уплаты налогов на 27591 тыс. руб.
или 23,1% в отчетном периоде повлекло за собой уменьшение показателя
чистой прибыли на 29514 тыс. руб. или 24,7%.
Для большей наглядности представим финансовые показатели
деятельности ресторана на рисунке 2.
Рисунок 2. Динамика финансовых показателей ресторана
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
2016 год 2017 год 2018 год
Выручка
Расходы по
обычным видам
деятельности
Прибыль
(убыток) от
продаж
Чистая прибыль
34
Как видим, в структуре финансовых показателей деятельности
ресторана значительную долю (33%) занимают расходы (рисунок 3).
Рисунок 3. Структура финансовых показателей ресторана
Следовательно, можно сделать вывод о том, что на финансовые
результаты деятельности ресторана влияет показатель расходов, который в
2018 году составил 33% от общего объема его выручки.
Для более детального представления о финансовом положении
ресторана рассмотрим показатели его рентабельности продаж, данные
представим в виде таблицы 3.
Таблица 3
Анализ рентабельности ресторана
Значения показателя (в %,
или в копейках с рубля)
Изменение
показателя
Показатели
рентабельности
коп.,
±%
2016 г.
2017 г.
2018 г.
(гр.4-гр.2)
(4-2):2
1. Рентабельность продаж
43,8
36,3
33,5
-10,3
-23,6
2. Рентабельность продаж по
EBIT
62,3
37,5
31,6
-30,7
-49,3
3. Рентабельность продаж по
чистой прибыли (величина
чистой прибыли в каждом
рубле выручки)
62,3
36,9
30,9
-31,4
-50,4
Прибыль от продаж на рубль,
вложенный в производство и
реализацию продукции
(работ, услуг)
78
57,1
50,4
-27,6
-35,5
Коэффициент покрытия
процентов к уплате (ICR),
коэфф.
Нормальное значение: 1,5 и
более
-
-
-
-
-
50%
33%
17%
Выручка
Расходы по
обычным видам
деятельности
Прибыль
(убыток) от
продаж