34
также позволяет оценить во времени финансовые потоки по проекту. Из
международных наиболее известной является методика ЮНИДО (UNIDO -
United Nations Industrial Development Organization), которая была адаптирована
к условиям российской экономики и считается наиболее адекватной
сложившимся условиям выполнения проектов
44
.
Основные положения данной методики закреплены в методических
рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и
предлагаются к применению в практике управления проектами при оценке их
эффективности и анализе риска проектов. При этом следует отметить, что не
существует единого алгоритма выбора инструментов оценки инвестиционных
проектов среди множества альтернативных вариантов по предложенным
методам.
Кроме инвестиционной составляющей следует помянуть и о
возможностях оценки эффективности франчайзинга в развитии бизнеса, с
применением маркетинг-плана.
Известно, что маркетинг-план составляет часть бизнес-плана, однако это
не означает, что маркетинг-план не может составляться отдельно, как
инструмент успешного ведения бизнеса.
Маркетинг-план может составляться в самых разных случаях и во всех
стадиях развития, как фирмы, так и товара (услуги). Стратегия маркетинга
бизнес-плана разрабатывается, исходя из сложившейся конкурентной ситуации
на рынке, требований потребителей, а также возможностей компании.
Описание стратегии содержится в специализированном документе - маркетинг-
плане
45
.
Маркетинг-план - это документ, который содержит детальное описание
маркетинговой стратегии и мероприятия по ее воплощению в комплексе
44
Ветроф А. Методика ЮНИДО.- Одесса.: Изд-во Library-E- Literature, 2014. - С. 12-13.
45
Германян В.А. Практические вопросы разработки и реализации маркетинг-плана // Актуальные вопросы
экономических наук. - 2013. - № 8-1. - С. 76
35
Marketing-Mix (продукт, цена, каналы сбыта), а также передаче выбранной
стратегии конечному потребителю
46
.
Целями разработки маркетинг-плана являются:
- разработка эффективной маркетинговой стратегии, приносящей
прибыль;
- формирование целевой аудитории бренда;
- формирование известности и узнаваемости бренда;
- создание благоприятного имиджа бренда
47
.
Бренд - это образ торговой марки товара или услуги в сознании
покупателя, выделяющий его в ряду других схожих марок. Таким образом,
торговая марка придумывается производителем, а бренд существует в головах
потребителей. Потребитель по внешним атрибутам бренда (внешнему виду
товара, его упаковке, рекламным материалам) складывает свое отношение к
товару. Бренд помогает:
- идентифицировать товар (узнать его при упоминании);
- сформировать стабильный спрос, и как следствие рост прибыли;
- отстроиться от конкурентов (выделить товар из общей массы
схожих товаров);
- создать у потребителей привлекательный образ, вызывающий
доверие;
- принять решение о покупке без сомнений;
- сформировать группу постоянных покупателей
48
.
Структура маркетинг-плана включает в себя следующие разделы
(рисунок 5):
Стандартно маркетинг-план состоит из следующих разделов:
Раздел 1. Проведение маркетинговых исследований
46
Еременко Н.В. Цели и функции биɜнес-плана на соʙременном этапе раɜвития экономики // Ноʙый
униʙерситет. Серия: Экономика и праʙо. - 2013. - № 4. - С. 42
47
Завгородняя А. В. Маркетинговое планирование. – СПб.: Питер, 2014. – С.43
48
Бердина М.Ю. Бизнес-план и маркетинг-план: практикум. – М.: Формат, 2015. – С. 109
36
Рисунок 5 - Структура маркетинг-плана
Для определения конкурентного преимущества используется
аналитическая модель «3К» (рисунок 6).
Рисунок 6 - Аналитическая модель «3К»
Данная модель использует систему рыночного взаимодействия
Компании, Конкурентов и Клиентов (потребителей)
- Анализ конкурентов;
- Анализ потребителей (исследование мотивирующих факторов и
особенностей принятия решения конечными потребителями и посредниками);
37
- Анализ рыночных возможностей (анализ тенденций рынка), SWOT и
PEST-анализ компании
49
.
Раздел 2. построение бренда
Раздел 2.1. Стратегический маркетинг
Стратегический маркетинг - это комплекс базовых мероприятий,
направленных на достижение основной цели фирмы, который разрабатывается
на продолжительный срок. Стратегический маркетинг включает:
1. Определение дифференцирующих атрибутов и мотивирующих
факторов (выгод):
- выбор целевых сегментов, приносящих максимальную прибыль;
- определение ключевых мотивирующих факторов, побуждающих к
покупке;
- выбор дифференцирующих атрибутов, выделяющих товар среди
конкурентов
50
.
2. Проект бренда:
- выбор и обоснование стратегии позиционирования;
- разработка позиционирующего слогана и модификация логотипа и
корпоративного стиля;
- разработка правил кодирования стратегии
51
.
Раздел 2.2. Тактический маркетинг
Тактический маркетинг - это комплекс маркетинговых мероприятий,
рассчитанных на краткосрочный период. Тактический маркетинг включает:
1. Воплощение - реализация стратегии комплекса маркетинга
(Marketing-mix):
- продукт = товар + услуга. Заключается в разработке рекомендаций
по ассортиментной политике и дополнительным услугам и сервисам.
49
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. –СПб: Нева, 2013. –
С. 102
50
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2014. – С. 49-50
51
Брeнд-менеджмент [Электронный ресурс] URL:
http://www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_b/brjend-menedzhment/ (Дата обращения:
27.11.2017)
38
- цена - разработка рекомендаций по политике ценообразования;
- каналы сбыта – разработка:
презентационного пакета документов - папки торгового представителя
(каталог, прайс-лист, буклет и пр.); о мотивационных программ для торгового
персонала; о концепции сайта;
маркетингового окружения (фирменные бланки, визитки, конверты и пр.);
мерчандайзинговой политики (POSM - рекламные материалы в торговой
точке)
52
.
2. Разработка комплекса продвижения (Promotion-mix):
- определение каналов коммуникации;
- разработка концепций маркетинговых мероприятий (рекламы,
директ-маркетинга, ко-брендинга, программ лояльности);
- бренд-план внедрения маркетинговых мероприятий (перечень и
последовательность запуска маркетинговых мероприятий);
- маркетинговый бюджет на год
53
.
Чтобы лучше понять унитарность маркетинг-плана как инструмента
управления, перечислим самые встречаемые ситуации, где выявляется нужда в
составлении маркетинг-плана.
Ситуация 1. Фирма А до определенного момента находилась в
монополистической конкуренции, или в ситуации, где на рынке не было другой
фирмы, которая предлагала бы товар (услугу), более или менее совпадающей с
характеристиками (цена, упаковка, качество и т.д.) товара (услуги) фирмы А.
Ситуация поменялась: теперь на рынке есть реальный конкурент. Очевидно,
что стратегия фирмы А должна поменяться, чтобы учесть факты и
обстоятельства структуры нового рынка. Здесь и появляется нужда в
составлении маркетинг-плана, который послужит своеобразным прибором для
исследования рынка, спроса и нового конкурента, его товара (услуги), а также
52
Майер С.В., Волков И.А. Соотношение оперативного, тактического и стратегического управления
маркетингом на предприятии // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. - 2014. - № 1. - С. 53
53
Гуров В.Г. Бизнес-план как условие стратегического развития организации // Вестник Российского
государственного гуманитарного университета. - 2015. - № 4. - С. 123
39
выявит конкурентные преимущества фирмы А и предложит новые
маркетинговые механизмы для укрепления на рынке. Нужно заметить, что
разработка и составление нового маркетингового плана необходимо и в случае,
когда маркетинг-план был составлен заранее, до появления конкурента
54
.
Ситуация 2. Фирма выпускает новый второй товар, то есть происходит
диверсификация продукции. Понятно, что нужно переопределить
маркетинговую (и не только) стратегию фирмы, потому что новая стратегия
должна работать не только для уже двух товаров, но и для фирмы в целом. Для
репозиционирования фирмы необходим новый маркетинг-план
55
.
Ситуация 3. Каждый товар имеет свой цикл жизни. Одна из задач
работников маркетингового отдела - максимизировать продолжительность
этого цикла. В каждой фазе цикла жизни товара фирма вынуждена менять свое
позиционирование, приспособляя его к особенностям поменявшегося спроса на
товар. Здесь и появляется нужда в составлении нового маркетинг-плана,
который должен послужить «путеводителем» для удачного маркетингового
управления фирмой и инструментом увеличения спроса на товар фирмы
56
.
Однако ошибочно то утверждение, что гениально составленный
маркетинг-план обязательно поможет фирме выбраться из трудного положения
и повысит упавший спрос на товар фирмы. При составлении маркетинг-плана
очень часто пренебрегаются вопросы, связанные с его осуществлением. Здесь и
появляются противоречия между процессами составления маркертиг-плана и
осуществления маркетинг-плана. Для объяснения этих противоречий
необходимо затронуть вопросы понимания маркетинг-плана как средства
ведения работ маркетингового отдела и понимания осуществления маркетинг-
плана как инструмента для маркетингового руководства
57
.
54
Чертыковцев В.К. Маркетинговое управление социально-экономическими системами // Известия Академии
управления: теория, стратегии, инновации. - 2014. № 1 (15). - С. 39
55
Исаева Е.В. Проблемные вопросы использования социально-ориентированных моделей реформирования
маркетинга // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2013. - № 1. - С. 17
56
Исламиева Е.Н. Маркетинговые факторы управления жизненным циклом товара // Наука и современность. -
2012. - № 15-4. - С. 59
57
Германян В.А. Практические вопросы разработки и реализации маркетинг-плана // Актуальные вопросы
экономических наук. - 2013. - № 8-1. - С. 77
40
Дело в том, что когда фирма уже определенное время находится на рынке
и когда выявляется нужда в составлении маркетинг-плана и, тем образом,
обновления или изменения методов маркетингового управления, крайне
неверно понимание маркетинг-плана только как часть ранее написанного
бизнес-плана и инструмента обновления и перенаправления функций и
деятельности только маркетингового отдела и только маркетингового
руководства.
Дело в том, что маркетинговое руководство очень часто выходит за рамки
управления маркетинговыми механизмами. Проблема здесь на более
глобальном уровне и связана с уполномочиями маркетингового менеджмента в
структуре фирмы. Чтобы лучше увидеть и понять часто встречаемую в
практике проблему, представим случай, когда фирма А из-за определенных
обстоятельств оказалась в трудной ситуации, где спрос на товар фирмы упал, а
конкуренты увеличивают свои сегменты за счет сегментов фирмы А.
Руководство фирмы А поручает маркетинговому отделу разработать и
составить новый маркетинг-план, целью которого будет увеличение спроса на
товар (услугу) фирмы А, а также восстановление позиции фирмы на рынке
58
.
При анализе состояния фирмы важно выявить причины, факторы, из- за
которых фирма А оказалась в неблагоприятном положении. При таких случаях
очень важно поставить целью маркетинг-плана именно устранение этих
причин.
Допустим, что были выявлены 3 фактора, ставшие причиной упавшего
спроса на товар:
1. неподходящая упаковка товара;
2. слабый и неэффективный дистрибуционный канал товара;
3. слабая информированность о товаре фирмы А
59
.
Составляется новый маркетинг-план, и целью ставится устранение
вышеупомянутых обстоятельств, а также разработка новой маркетинговой
58
Карбина Д.А., Колганова О.Г. Управление товаром и его жизненный цикл // Современное общество:
проблемы, идеи, инновации. - 2014. - № 3. - С. 109
59
Портер М. Конкуренция. - М.: Норма, 2014. – С. 211
41
стратегии включающей в себе новые эффективные маркетинговые
мероприятия
60
. Однако устранение этих трех обстоятельств требует
применения функций не только маркетингового отдела. Смена упаковки товара
связана с функцией разработки товара. Чтобы улучшить распределение товара,
необходимо скоординировать работы отдела продаж, а за узнаваемость товара
и бренда ответственны отделы рекламы и паблик рилейшнз
61
.
Вот почему в процессе реализации маркетинг-плана часто возникают
проблемы, потому что для его осуществления необходима координация
функций почти всех отделов.
Здесь важно понять и различить деятельность, полномочия
маркетингового отдела фирмы и маркетинговое управление фирмы, потому что
последний выходит далеко за рамки деятельности маркетингового отдела, а
маркетинг-план всегда был и будет инструментом маркетингового
менеджмента, следовательно, его реализация в некоторых случаях, как в
вышеупомянутом, требует координации функций нескольких отделов, хоть и
составлением маркетинг-плана занимается только маркетинговый отдел.
Таким образом, подводя итог раздела, необходимо отметить, что в
основном, все используемые методы ориентируются на экономические
интересы инвесторов, а не на исполнителей проектов. Также, данные методы
оперируют только финансовыми потоками и не учитывают технологический,
технический и кадровый состав хозяйствующего субъекта, реализующего
данный проект.
Подводя итог первой главы исследования, следует сделать вывод, что
играет фрачайзинг важную роль, что обусловлено его широким развитием в
современной экономике, комплексным характером отношений, достаточно
высоким уровнем их прозрачности, а также преимуществами взаимовыгодных
системных связей.
60
Калашникоʙ Д.В. Построение системы внутрифирменного биɜнес-планироʙания предприятия на соʙременном
этапе // Региональная экономика: теория и практика. - 2013. - № 38. - С. 76
61
Ткач А.В., Баскакова О.В. Роль маркетинга при формировании бизнеса // Фундаментальные и прикладные
исследования кооперативного сектора экономики. - 2013. - № 4. - С. 35-40.
42
Все это способствует формированию гомогенной и единообразной сети с
эффективным распределением капиталовложений, созданию широкой системы
сбыта товаров и услуг.
Также позволяет усилить конкурентные преимущества участников сети
по отношению к другим участникам аналогичного рынка. Кроме того,
обеспечивает возможность более быстрого выхода на рынок с минимальным
риском новых участников системы. В связи с этим, с нашей точки зрения,
франчайзинг дает большие шансы на успех, для всех его участников и тем
самым, становится все более популярным способом организации бизнеса во
всем мире.
Проведя изучение специфики использования франчайзинга в сфере
общественного питания можно сказать, что легче всего удалось перенести
нелегкий экономический период в стране именно предприятиям фаст-фуда.
Ресторанам среднего и высшего сегмента также удалось сохранить свои
позиции, несмотря на катастрофическое сокращение числа посетителей.
На сегодняшний день, для оценки экономической эффективности
использования франчайзинга применяется система показателей, на основании
которой возможно произвести выбор наиболее приемлемого варианта из
множества альтернативных. В частности, можно оценить альтернативные
варианты реализации проекта с точки зрения получения максимальной
прибыли, определить экономическую эффективность, оценить
привлекательность проектов с учетом других различных показателей;
Существующие методы оценки эффективности инвестиционных
проектов можно разбить на две большие группы: учитывающие и не
учитывающие фактор времени. При этом учет данного фактора основывается
на дисконтировании, в связи с чем методы и показатели первой группы часто
называют дисконтными. Ко второй группе относятся методы оценки без
дисконтирования распределенных во времени денежных потоков. Условно их
можно называть бухгалтерские или статические.
43
- статистическими показателями эффективности любого проекта
являются: чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма
рентабельности (IRR), срок окупаемости (PP и DPP), индекс доходности
(прибыльности, рентабельности) (PI), однако, в том виде, в котором данные
методы предложены в литературе, их можно применять только для оценки
коммерческой эффективности проекта.
- реализация маркетинг-плана также является проектом, и для
обеспечения эффективности реализации проекта внедрения франчайзинговой
сети необходимо включить в состав ответственных людей за реализацию
проекта сотрудников из всех отделов, функции которых взаимосвязаны с
отделом маркетинга.
Таким образом, на сегодняшний день покупка франшизы в сфере
общепита и возможность стать частью известного бренда рассматривается как
один из наиболее перспективных путей развития бизнеса.
Франчайзинг не только минимизирует собственные риски, но и
изначально гарантирует лояльность аудитории к имиджевому заведению, а это
уже половина успеха. Главное требование, которое выдвигается к данным
методиками в процессе оценки эффективности инвестиций в развитие бизнеса с
использованием франчайзинга, заключается в том, что они должны позволять
определять ра-циональность вступления во франчайзинговую сеть и давать
возможность разработать систему франчайзинговых платежей, которая
обеспечит стабильность и выгодность функционирования бизнеса в целом.