44
Глава 2. Франчайзинг как форма развития бизнеса в Республике
Казахстан на примере сети итальянских кафе «Собарро»
2.1. Анализ рынка общественного питания в городе Алматы в разрезе
франчайзинга
Общественное питание является одним из значимых секторов
потребительского рынка и относится к важнейшим сферам жизнеобеспечения
жителей и гостей города Алматы. В настоящее время на сферу общественного
питания города представлена более 1700 объектами примерно на 70 тыс.
посадочных мест, в том числе объекты общедоступной сети - 62%.
Число ресторанов, кафе и баров, столовых и закусочных составляет
около 800 единиц на 27 тысяч посадочных мест, доля данных типов объектов в
общедоступной сети составляет 72 % (94 % от количества мест).
Нестационарные объекты открытой сети представлены в количестве 310
единиц на 1,7 тысяч посадочных мест.
На долю объектов закрытой сети приходится 56 % от общего числа мест
в объектах общественного питания Алматы, определенный контингент
потребителей обслуживают около 700 организаций (рисунок 7).
Рисунок 7 - Структура рынка общественного питания в городе
Алматы, %
Динамика стационарных объектов открытой сети рынка общественного
питания в городе Алматы за период 2015 - 2016 гг. представлена в таблице 4.
45
Таблица 4
Стационарные объекты открытой сети рынка общественного
питания в городе Алматы за период 2015 – 2016 годы
Тип предприятий
общественного
питания
2015 год
2016 год
Изменение
общего
количества
объектов
Изменение
количества
сетевых
объектов
Кол-во объектов
Кол-во объектов
Абс.
Отн.
Абс.
Отн.
Всего
Из них
сетевых
Всего
Из них
сетевых
Рестораны
55
2
50
3
-5
91
+1
150
Кафе
375
16
351
16
-24
94
-
-
Бары
42
11
50
5
+8
119
-6
45
Столовые
64
-
71
3
+7
111
+3
-
Закусочные
94
12
94
4
-
-
-8
33
Иные объекты
160
26
134
-
-24
84
-26
-
Итого
790
67
750
31
-40
95
-36
46
Как показывают данные таблицы 4, в течении периода 2015 - 2016 годов,
общее количество стационарных объектов открытой сети рынка общественного
питания в городе Алматы снизилось на 40 единиц, или 5 %.
Графически структура стационарных объектов открытой сети рынка
общественного питания в городе за период 2015 - 2016 годы представлена на
рисунке 8.
Рисунок 8 - Структура стационарных объектов открытой сети рынка
общественного питания в городе Алматы за период 2015 - 2016
годы, ед.
46
Как показывают данные рисунка 8, за период 2015 - 2016 гг. произошло
снижение количества ресторанов на 5 единиц (9 %), число кафе снизилось на 24
единицы (6 %), спад количества иных объектов на 26 единиц связан в первую
очередь с закрытием ряда стационарных кофеен, поскольку данный формат
франшизы предполагает наличие существенного числа крупных торговых
центров, характерного для городов «миллионников».
Графически структура сетевых стационарных объектов открытой сети
рынка общественного питания в городе Алматы за рассматриваемый
временной период представлена на рисунке 9.
Рисунок 9 - Структура сетевых стационарных объектов открытой
сети рынка общественного питания в городе Алматы за период
2015 - 2016 годы, ед.
За период 2015 - 2016 гг., на территории города Алматы открылся один
ресторан, чуть более чем в два раза снизилось количество баров, что
естественно связано в первую очередь с высокой конкуренцией в данном
сегменте.
Динамика нестационарных объектов открытой сети рынка
общественного питания в Астане за период 2015 - 2016 гг. представлена в
таблице 5.
47
Таблица 5
Нестационарные объекты открытой сети рынка общественного
питания в городе Алматы за период 2015 – 2016 годы
Тип предприятий
общественного
питания
2014 год
2015 год
Изменение
общего
количества
объектов
Изменение
количества
сетевых
объектов
Кол-во объектов
Кол-во объектов
Абс.
Отн.
Абс.
Отн.
Всего
Из них
сетевых
Всего
Из них
сетевых
Киоски
58
20
37
15
-21
64
-5
75
Павильоны
127
33
125
21
-2
98
-12
64
Летние кафе
13
6
22
-
+9
169
-6
-
Летние кафе
при
стационарных
объектах
питания
18
2
37
15
+19
205
+13
750
Итого
216
61
221
51
+5
102
-10
84
Как показывают данные таблицы 5, в течении периода 2015 - 2016 гг,
общее количество не стационарных объектов открытой сети рынка
общественного питания в городе Алматы увеличилось на 5 единиц, или на 2 %.
Число киосков снизилось на 21 единицу, или на 36 %. Незначительное
снижение произошло у показателя количества павильонов - 2 единицы, или 2
%. Графически структура нестационарных объектов открытой сети рынка
общественного питания города за изучаемый период представлена на рисунке
10.
Рисунок 10 - Структура нестационарных объектов открытой сети
рынка общественного питания в городе Алматы за период 2015 -
2016 годы, ед.
48
Как показывают данные рисунка 10, за период 2015 - 2016 гг. произошло
значительное увеличение летних кафе, как отдельно стоящих - на 9 единиц, так
и находящихся при стационарных объектах питания - на 19 единиц. Снижение
сетевых киосков и павильонов составило 5 и 12 единиц. Данное снижение
связано с сокращением торговых точек мороженого «33 пингвина».
Охарактеризуем общие тенденции состояния и развития рынка
общественного питания в городе Алматы в разрезе франчайзинга.
В 2016 году в Астане открылось заведение под франшизой
международной сети ресторанов быстрого питания «Subway» (сеть насчитывает
34 тыс. ресторанов в 98 странах мира) и кафе-пекарня «Синнабон», так же
работающая по международной франшизе. В дальнейшем на территории города
был открыт ресторан быстрого питания «KFC», пекарня и служба доставки
пиццы «Papa John's».
В Казахстане использование франчайзинга в отрасли общественного
питания - еще новое явление, которое со временем будет развиваться все
сильнее. Появление заведений под международной франшизой, стало
отправной точкой в развитии франчайзинга, особенно в использовании
франшиз с международным значением и брендом на рынке быстрого питания.
Таким образом, открываются широкие перспективы для данной формы
ведения предпринимательской деятельности в Астане. Открывая рынок
появлению франшиз с мировым именем и созданной репутацией, в Астане не
просто формируется новая деятельность и возможность ведения бизнеса, но и
город тем самым позиционирует себя как перспективный регион Республики
для развития и внедрения франчайзинга в развитие общественного питания.
2.2. Общая организационно-экономическая характеристика кафе
«Собарро»
В 2014 году открылось итальянское кафе «Сбарро», ставшее первым
заведением знаменитой сети в Казахстане и первым франчайзинговым
заведением в Алматы. Новое кафе «Сбарро» принадлежит компании Fresh Food
49
Retail Group, получившей франшизу у ресторанного холдинга «Г.М.Р. Планета
Гостеприимства» на открытие этого бренда в Казахстане.
Итальянское кафе «Сбарро» расположилось на 3-м этаже торгово-
развлекательного центра в зоне фуд-корта - это демократичное заведение с
атмосферой легкости и непринужденности, которое предлагает выгодное
сочетание вкусной итальянской кухни, быстрого качественного обслуживания
и современного европейского дизайна, выполненного в стиле hi - tech.
Все блюда из меню - пицца, паста, лазанья, равиоли, ризотто, фокача -
готовятся, сохраняя традиции кухни Италии.
Франчайзи-партнер имеет хороший опыт ведения бизнеса, однако, до
этого момента не работал по договору коммерческой концессии. В таких
ситуациях помогает наличие большого опыта у компании-франчайзера. 20-
летний стаж открытия и ведения собственных ресторанов позволяют
качественно и эффективно запускать новые рестораны сети.
Согласно основной концепции кафе «Сбарро» главной целью создания
предприятия является насыщение рынка высококачественной и доступной
продукцией, а также создание новых рабочих мест.
Анализ работы предприятия, его учредительной документации,
механизма принятия решений позволяет сформулировать миссию кафе
«Сбарро» следующими положениями и целями:
- насыщение рынка качественной продукцией;
- поддержание широко ассортимента продукции, чтобы покупатели
имели достойный выбор;
- высокий уровень обслуживания покупателей;
- поддержание приемлемых цен;
- получение прибыли;
- пропаганда здорового образа жизни и создание сплоченного
коллектива, нацеленного на реализацию вышеуказанных целей.
50
Корпоративная стратегия кафе «Сбарро» включает в себя следующие
моменты
62
:
1. Mиссия предприятия;
2. Внутренняя система правил поведения сотрудников. Этот компонент
представляет собой нормативы поведения и работы персонала, а также
требования к работникам:
- наличие у всех сотрудников соответствующего образования;
- внешний вид сотрудников (для работников кафе – строгий стиль
одежды). Это создает рабочий климат в коллективе и производит приятное
впечатление на посетителей;
- манера поведения. Все сотрудники должны быть вежливы друг с
другом. Отдельные требования к официантам – они должны быть аккуратными,
обходительными и терпеливыми по отношению к клиентам.
3. Финансовая устойчивость предприятия. Это достигается путем
финансового планирования и финансового анализа. Наличие у организации
финансового плана позволят действовать в условиях некоторой определенности
и стремиться к заданным результатам.
4. Стратегические цели кафе «Сбарро» - повышение эффективности в
организации коммерческой деятельности.
5. Система контроля над выполнением указанных стратегических целей
включает в себя:
- грамотное ведение бухгалтерского учета;
- ведение налогового учета;
- контроль за эффективностью коммуникационных процессов в
организации;
- контроль за выполнением внутренних норм, должностных
предписаний, приказов и распоряжений линейных и высших руководителей;
62
Предприятие как система создания ценности [Электронный ресурс URL:http://www.marketing.spb.ru/lib-
mm/tactics/value_engineering.htm (дата обращения 29.11.2017)
51
- контроль над выполнением работниками и линейными руководителями
всех приказов руководства в предельно короткие сроки и предельно точно;
- контроль за качеством предоставляемых услуг.
6. Ознакомление всех сотрудников кафе с планами и перспективами
развития организации. Это производится для того, чтобы каждый работник
общества преследовал общефирменные интересы и цели. Реализация этого
момента происходит путем проведения очередных и отчетных собраний, на
которые выносятся вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия и
роли в этом каждого сотрудника.
Организационная структура кафе «Сбарро» построена в соответствии с
принятыми корпоративными подходами формирования управленческих
структур (рисунок 11).
Рисунок 11 - Организационная характеристика кафе «Сбарро»
Система управления имеет трехуровневую структуру, при которой
создаются верхние звенья управления (руководство), средние звенья
(заместители директора, начальники отдела) и нижние звенья (исполнители).
Руководитель функционального отдела является одновременно
линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.
Линейные руководители непосредственно подчинены генеральному директору.
Линейный руководитель координирует деятельность подчиненных ему
исполнителей, управляет их производственными действиями.
На основании бухгалтерской отчетности организации и методических
рекомендаций таких авторов, как О.И. Аверина, М.А. Вахрушина и В.Г.
52
Когденко проведем анализ динамики основных показателей деятельности кафе
«Сбарро» за 2014-2016 гг.
63
На основании таблицы приложения 3 можно сделать вывод о том, что
выручка от реализации услуг в 2015 году по сравнению с 2014 годом
уменьшилась на 12689 тыс. руб. или на 61 %. В 2016 году уровень выручки от
продаж увеличился по сравнению с 2015 годом на 35815 тыс. руб. или на
441,56%.
Себестоимость оказанных услуг кафе «Сбарро» в 2014 году составила
17332 тыс. руб. В 2015 году – 144 тыс. руб., что на 17188 тыс. руб. меньше, чем
в предыдущем. В 2016 году этот показатель увеличился на 23889 тыс. руб. и
составил 24033 тыс. руб.
Чистая прибыль в 2014 году составляла -762 тыс. руб. В 2015 году
данный показатель увеличился на 540 тыс. руб. и достиг -222 тыс. руб. В 2016
году уровень чистой прибыли уменьшился до -916 тыс. руб.
В исследуемом периоде кафе «Сбарро» имеет очень низкую
рентабельность производственной деятельности. В 2014 году она составила -
4,4%, в 2015 году снизилась на 149,77%, а в 2016 года снова поднялась до -
3,81%.
Среднесписочная численность работников кафе «Сбарро» увеличилась с
13 человек в 2014 году до 22 человек в 2015 году. К концу 2016 года она
составила 35 человек. Затраты на оплату труда в рассматриваемом периоде
увеличились на 1117320 рублей. Средняя заработная плата увеличилась на
14,6%.
Производительность труда составила в 2014 году 1600 тыс. руб., в 2015
году она значительно снизилась на 1231,32 тыс. руб., а в 2016 году увеличилась
до 1255,03 тыс. руб.
63
Аверина О.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник. - М.: КноРус,
2014. – С. 209-221; Вахрушина М.А. Анализ финансовой отчетности: Учебник. - М.: Вузовский учебник:
ИНФРА-М, 2013. – С. 109-219; Когденко В.Г. Экономический анализ: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.:
ИНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 242-253
53
Среднегодовая стоимость основных средств в 2014 году была равна
11907 тыс. руб., в 2015 году она уменьшилась на 468 тыс. руб., а в 2016 году
она достигла 10997 тыс. руб.
Фондоотдача в 2015 году снизилась на 1,04 по сравнению с 2014 годом.
В 2016 году фондоотдача значительно увеличилась и составила 3,99.
Фондоемкость в 2014 году была ровна 0,57, в 2015 году она увеличилась на
0,84, а в 2016 году снова снизилась до 0,25. Это произошло в результате
снижения среднегодовой стоимости основных средств и увеличения стоимости
произведенной продукции за рассматриваемый период.
Рентабельность продаж кафе «Сбарро» увеличилась за рассматриваемый
период с -3,66% до -2,09%, что положительно характеризует коммерческую
деятельность предприятия. Однако, не смотря на это, результат деятельности
кафе остается отрицательным.
Проведем исследование состава, структуры и динамики движения
основных средств кафе «Сбарро» по данным таблицы приложения 4.
Из первой таблицы приложения 4 можно увидеть, что структура
основных средств в 2014-2016 годах в кафе «Сбарро» изменяется не
значительно.
Так, из представленных данных видно, что в 2014 году было совершено
выбытие транспортных средств на сумму 3747 тыс. руб. и поступление на 2811
тыс. руб. А в 2015 году имеет место увеличение количества производственного
и хозяйственного инвентаря на 51 тыс. руб.
Важнейшим этапом при анализе финансового состояния предприятия
является анализ имущества и источников его формирования. Руководству
организации надлежит иметь отчетливое представление, за счет каких
источников ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие
сферы деятельности будет происходить вложение капитала. Забота о