25
Данные критерии помогают оценить, насколько качественно директор
ресторана работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать,
проводит ли работу по оплате задолженностей и т.п.):
– количество выставленных счетов;
– количество счетов с задержкой платежа;
– доля счетов с задержкой от общего количества выставленных
счетов;
– средняя сумма задолженности;
– доля суммы задолженности от общего дохода.
Для повышения эффективности управления персоналом в ресторанном
бизнесе необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести
анализ, выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых
принимаются управленческие решения, составить план действия и реализовать
план [25, с.29].
При оценке эффективности деятельности руководителя предприятия
общественного питания нужно учитывать, что эффективность их деятельности и
выполнение поставленных задач зависит не только от усилий самого директора,
но и от действий его подчиненных.
В начале года за каждым руководителем любого предприятия
общественного питания закрепляются определенные долгосрочные обязанности
(с конкретными целями). Их выполнение и является базой для оценки работы
конкретного сотрудника по окончании периода.
Цели распределяются на три блока:
1) цели по выполнению задач предприятия;
2) цели по развитию подчиненных;
3) цели по саморазвитию.
На предприятие в сфере ресторанного бизнеса, как правило, директор
самостоятельно отбирает сотрудников: все вместе - единой командой они будут
26
работать над выполнением поставленных целей. Ставя задачи своим
подчиненным, контролируя и оценивая их работу, директор заведения
выполняет второй блок целей; вместе с командой - первый блок целей. Над
постановкой целей третьего блока и анализом их выполнения менеджер работает
самостоятельно, являясь первичным звеном организационной структуры.
Предприниматель в данном случае выделяет зоны роста, после чего ставит перед
собой задачи по улучшению своих навыков, расширению знаний и развитию
профессиональных компетенций [26, c. 45]. В конце периода руководитель
сопоставляет полученные результаты с плановыми, а затем составляет отчет
(табл. 1).
Таблица 1.
Фрагмент типового бланка отчета о работе менеджера за
шесть месяцев [11, с .53]
Цели
Срок
выполнен
ия
Измерение
Достижения
Выполнение
временных
стандартов
обслуживан
ия
Июль –
декабрь
Выполнение
временных
стандартов: 95% в
среднем за период, но
не ниже 85% по
месяцам (согласно
Отчету о замерах
времени
обслуживания)
Месяц
План,
%
Факт,
%
Отклонения
%
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Итого
27
Директор предприятия вместе с подчиненным подводят итоги работы за
период, обсуждают трудности, возникшие при выполнении задач, инструменты
и решения, которые помогли ресторану достичь целей.
Для оценки выполнения сложных задач полугодие является наиболее
оптимальным периодом, однако при высокой динамике ресторанного бизнеса
очень важно своевременно оценивать и выполнение ежедневных задач.
Оценка текущей работы. Достижение первичных целей, выполнение
конкретных ежедневных задач и обязанностей - сфера ответственности
администратора предприятия общественного питания, а также директора, так как
достижение первичных целей ведет к выполнению стратегических целей. Здесь
требуется более часто оценивать успешность и регулярно предоставлять
обратную связь, поскольку именно ежедневная работа организации влияет на
имидж заведения в глазах потребителей, влияет на уровень доверия, а значит, и
определяет его конкурентоспособность.
Фактически оценивая выполнение первичных обязанностей директора
предприятия общественного питания, оценивается, как он ведет смену:
контролирует готовность организации к работе, организует работу всех
подразделений, подводит итоги работы за день, квартал, передает информацию
и ресурсы управляющему или администратору, который будет нести
ответственность за следующую смену.
Важно отметить, что в данном случае оценивается не только работа
администратора как исполнителя, но и директора как организатора. Он
непосредственно влияет на исход поставленных целей. Важность заключается в
правильной постановке целей, хорошей организации работы предприятия
общественного питания, правильному подбору персонала на требуемые
должности и своевременному контролю как краткосрочных, так и долгосрочных
целей ресторана.
28
Трудность ежедневной оценки в том, что в организации никогда не бывает
двух одинаковых смен, поэтому унифицировать все процессы и очередность их
выполнения, практически невозможно.
Затем следует разработать контрольный лист наблюдения (КЛН) -
комплексный инструмент, который охватывает все три цикла:
1) КЛН открытия ресторана;
2) КЛН ведения смены;
3) КЛН закрытия ресторана.
Пример контрольного листа наблюдения приведен в таблице 2.
Таблица 2
Контрольный лист наблюдения [11, c 64]
Ресторан:
Дата и время проведения проверки:
Ф.И.О. проводившего проверку:
Ф.И.О. менеджера
№
п/п
Стандарт ведения смены
Оценка, баллы
возможная
Фактическая
1
Своевременно проводит подготовку к брифингу
Готовит информацию для передачи на брифинге
(почта, тетрадь передачи информации, др). Готовит
результаты мотивационных акций за предыдущий
период (смену), др.
2
2
Проводит брифинг смены (согласно стандарту),
приоритет – зал. Озвучивает показатели работы
ресторана, нацеливает сотрудников на командную
работу, обсуждение акций в ресторане, постановку
целей на смену. Брифинг проводится своевременно
(согласно стандартному времени для брифинга)
2
29
3
Контролирует своевременный выход сотрудников на
смену, координирует поиск решения возникших
проблем. Контролирует выход сотрудников на смену
(за 15 мин. до начала смены). В случае отсутствия
сотрудника правильно действует: организовывает
процессы в ресторане с учетом отсутствия одного
человека или оперативно находит замену. Допускает
сотрудников на смену в соответствии с инструкциями
(контроль внешнего вида, состояния и др.)
2
4
Контролирует наличие достаточного количества
ресурсов для работы (продукты, посуда, средства
уборки)Обеспечивает выдачу (поиск) необходимых
товарно-материальных ценностей со склада
2
5
Каждые 15 минут проводит обход ресторана.
Проводит обход всех зон ресторана (зал, входная
зона, гостевые туалеты, бар, суши-бар, кухня,
хозчасть, раздевалка, касса). Проводит контроль
чистоты помещений, наличия сотрудников на рабочих
местах, их загрузки, качества работы, наличия
ресурсов. Оценивает процессы, при необходимости
перераспределяет сотрудников между процессами. С
большей частотой контролирует «проблемные
процессы». Ставит корректирующие задачи
сотрудникам, контролирует выполнение этих задач
10
При выполнении стандарта получает возможное количество баллов, при
невыполнении - 0.
При оценке эффективности деятельности директора и выполнения его
основных функций мы обращаем внимание не на соответствие его работы
пошаговому алгоритму выполнения операций/задач (тайминг), а на наличие и
уровень развития определенных управленческих компетенций [27, с. 22].
Например:
– умение правильно расставить приоритеты;
– способность своевременно реагировать на изменение
ситуации;
– умение разрешать конфликтные ситуации, оперативно
решать возникающие в «критичных зонах» проблемы;
– готовность усилить контроль и оказать поддержку
подчиненным на наименее подготовленных участках;
30
– умение эффективно распределять ресурсы для
обеспечения рабочих процессов (в первую очередь - человеческие,
учитывая компетенции отдельных сотрудников).
Оценки системно следует проанализировать, причем в динамике, это даже
более важный показатель, чем сами по себе абсолютные цифры общей оценки
(по КЛН).
Если руководитель ресторана демонстрирует не самые высокие
показатели (что может быть связано, например, с недостатком опыта), но на
протяжении определенного периода его оценки постоянно улучшаются, то это
признак прогресса и качественной работы.
Если же, судя по итогам повторных оценок (заполнение КЛН),
руководитель повторяет свои ошибки, мы считаем, что руководитель несет
полную ответственность за свои действия, именно поэтому ему необходимо
принимать срочные решения, направленные на повышение его
профессионализма: повышение квалификации, посещение тренингов или курсов
по особенностям ведения ресторанного бизнеса.
И все же самая важная задача руководителя при проведении ежедневной
оценки и предоставлении обратной связи - мотивация сотрудника, создание у
него позитивного рабочего настроя.
Регулярная оценка качества ведения смены и управления сменой в
ресторане побуждает руководителей и администраторов ресторана к
постоянному улучшению сервиса и повышению своего профессионального
уровня.
Выводы по первой главе следующие.
Бизнес - это активная экономическая деятельность,
которая осуществляется счет собственных или заемных средств на свой страх и
риск и под свою ответственность.
31
Предпринимательство - это самостоятельная деятельность, которая
осуществляется на свой страх и риск, и направлена на систематическое
получение прибыли.
Бизнес и предпринимательство имеют свои общие и отличительные
особенности. Единым для этих двух понятий является то, что это деятельность,
которая осуществляется предпринимателем на свой страх и риск и целью
деятельности является получение прибыли.
Предприниматель - это лицо, которое осуществляет
предпринимательскую деятельность. Он играет решающую роль в деятельности
любой организации. Среди основных задач предпринимателя можно выделить
следующие: планирование, организация, контроль, мотивация, обучение,
прогнозирование, делегирование, создание команды, изменения и переговоры.
Функции предпринимателя также имеют большое
значение в деятельности организации. Для предпринимателя наиболее
важны инновационная, ресурсная, организационная и творческая функции.
Роль предпринимателя в ресторанном бизнесе крайне велика, также как и
в любом другом. Однако в ресторанном бизнесе большое внимание должно
уделяться PR-деятельности и исследованию спроса. Именно это и способствует
тому, что предприниматель проводит исследование рынка общественного
питания и изучает вкусы потребителей.
Функции предпринимателя, ведущего ресторанный бизнес можно
оценить при помощи ряда критериев, которые составляют оценку деятельности
предпринимателя в целом.
Все критерии оценки руководителей можно разделить на три группы:
1) критерии оценки эффективности деятельности;
2) критерии оценки личностных качеств;
3) критерии оценки профессиональных качеств.
32
При оценке эффективности деятельности директора и выполнения его
основных функций мы обращаем внимание не на соответствие его работы
пошаговому алгоритму выполнения операций/задач (тайминг), а на наличие и
уровень развития определенных управленческих компетенций. Если у
руководителя демонстрирует не самые высокие показатели, но на протяжении
определенного периода его оценки постоянно улучшаются, то это признак
прогресса и качественной работы. Поскольку невысокие показатели могут быть
напрямую связаны, допустим с недостатком опыта.
Если же, судя по итогам повторных оценок (заполнение КЛН),
руководитель повторяет свои ошибки, можно вполне считать, что руководитель
несет всю ответственность за свои действия, именно поэтому ему необходимо
принимать срочные решения, направленные на повышение его
профессионализма: повышение квалификации, посещение тренингов или курсов
по особенностям ведения ресторанного бизнеса.
И все же немаловажная задача руководителя при проведении ежедневной
оценки и предоставлении обратной связи - мотивация сотрудника, создание у
него позитивного рабочего настроя и поддержание приятной атмосферы внутри
коллектива.
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ФУНКЦИЙ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ ПО ВЕДЕНИЮ БИЗНЕСА НА
ПРИМЕРЕ КОФЕЙНИ «MR. BERLINER»
2.1 Характеристика и основные направления деятельности
кофейни «Mr. Berliner»
33
Кофейный бум, который захватил Америку, а затем Россию, пришел к
нам. Это объясняется тем, что рост популярности бодрящего напитка среди
населения, помноженный на очевидную доходность кофеен, все больше
привлекает внимание к данному бизнесу.
Кофейня «Mr. Berliner» была открыта в 2016 году. В настоящее время
находится в России, г. Тольятти, по улице Карла Маркса 57,445011 в ТЦ
«Космос», входит в состав ООО «Какао», владельцем является Мясищев Кирилл
Сергеевич.
«Mr. Berliner» является одной из самых успешных кофеен города. Есть
много типов кафе и ресторанов быстрого питания, однако, чтобы иметь
возможность успешно конкурировать, «Mr. Berliner» включает в себя
характеристики не только традиционной кофейни, которая обеспечивает
кофейными напитками, кондитерскими изделиями и десертами для кофе, но
также из-за наличия в кафе беспроводного и бесплатного доступа в интернет
(WiFi), отчасти считается интернет-кафе, посетители в определенные дни могут
насладиться просмотром фильмов или мультиков, эти дни называются «дни
кино». Так же «Mr. Berliner» имеет приятную особенность в виде разрешения
посещения кофейни со своими домашними животными. В зале кафе звучит
приятная и ненавязчивая музыка, создавая непринужденную атмосферу.
Доброжелательный и организованный персонал является неотъемлемой частью
успеха кофейни [30].
Помимо приготовления кофе, кофейня предлагает своим посетителям все
виды безалкогольных свежеприготовленных коктейлей и свежих фруктов. В
качестве основного меню напитков сопровождается огромным выбором
пончиков, отличающихся своей традиционной рецептурой, а потому имеющих
название «Berliners», отражающее название кофейни. Также в этой кофейне
готовят разнообразные торты и пироги, но и другие десерты.
34
Еще «Mr. Berliner» имеет приятную особенность в виде разрешения
посещения кофейни со своими домашними животными. В зале кафе звучит
приятная и ненавязчивая музыка, создавая непринужденную атмосферу.
Доброжелательный и организованный персонал является неотъемлемой частью
успеха кофейни.
Цель кофейни «Mr. Berliner» - обеспечить посетителя разнообразием
свежего кофе, а также ассортиментом десертов и сладостей. Миссия кофейни
заключается в следующем: «Мы скрасим вашу повседневную жизнь нашими
вкусными решениями».
Видение кофейни «Mr. Berliner» заключается в следующем: с 2017 по 2027
гг. предприятие будет стремиться реализовать успешно программу развития. Она
включает в себя следующий перечень основных направлений:
закупка нового оборудования;
расширение кондитерских цехов для введения большего
количества десертов;
изучение новых видов кофейных напитков и
совершенствование креативной подачи;
производство новых особенных авторских напитков;
изменение структуры продаж;
повышение квалификации персонала компании;
введение скидок и подарочных бонусов для именинников;
участие предприятия в благотворительных акциях;
организация продвижения работы кофейни на российском
рынке, проведение широкомасштабных рекламных компаний.
Среди долгосрочных целей необходимо выделить следующие:
заключение договоров с надежными поставщиками
качественного