58
Итого, ориентировочный оборот компании за год составит 9 980 000
руб. При невозможности выполнить план в виду недостатка клиентских
запросов, подразделение может брать на себя работу основного офиса
компании, тем самым увеличивая продуктивность всей компании.
В таблице 7 приводится анализ первоначальных расходов на
организацию нового офиса. В целях сокращения стартовых расходов, а также
создания бонусной мотивационной системы для сотрудников, заработная
плата штатных сотрудников будет сравнительно небольшой, однако иметь
значительный бонус по результатам успешно выполненной работы. Анализ
стоимости аренды и заработной платы проводился исходя из свободно
доступных данных порталов spb.cian.ru, hh.ru.
Таблица 7.
Первоначальные организационные расходы.
Наименование
Цена, руб.
Регистрация предприятия
20 000
Аренда помещения, офис 45 м²
33 000
Офисное оборудование (включает
программное обеспечение)
135 000
Оклад сотрудников (исходя из
стартового оклада 15 000 руб.)
120 000
Первичный маркетинг (контекстная
реклама, вирусный маркетинг).
150 000
Штатное расписание сотрудников включает в себя одного
специалиста отдела продаж, одного оптимизатора, двух менеджеров отдела
аккаунтинга (выполняющие роли менеджеров проектов), менеджера отдела
контекстной рекламы и SMM, двух дизайнеров, двух программистов, а также
59
генерального директора. На начальных этапах проекта роль SMM-менеджера
может быть совмещена аккаунт-менеджерами, в таблице представлен этот
вариант. Итого, первоначальные расходы составляют 458 000 руб. Эту
сумму можно сократить, переориентировав стартовую маркетинговую
компанию, нацеленную на знакомство потенциальных клиентов с компанией
с платной контекстной рекламы на повышение видимости сайта компании, а
также более активное применение бесплатных площадок в социальных сетях
для продвижения своей компании, таких как «Вконтакте», «Instagram»,
«Facebook».
Проведём анализ себестоимости разработки сайтов и ведения
проектов. Основными затратами будут являться расходы на оплату труда
сотрудников, а в случае контекстной рекламы и сувенирной продукции —
стоимость заказа услуг у подрядчиков. Невысокая себестоимость сувенирной
продукции возможно благодаря наличию у компании проверенной базы
поставщиков, в том числе в Санкт-Петербурге.
60
Таблица 8.
Расчёт себестоимости продукции.
П/П
Затраты, руб.
Корпоративн
ые сайты
Сайты-
визитки,
лендинги
Услуги по
продвижению
Сувенирная
продукция
Материалы,
комплектую
щие
—
—
60000
120 000
Менеджер
продаж
5 000
750
2750
5000
Оптимизатор
—
—
16 000
—
Аккаунт
25 000
2 500
2 500
20 000
Дизайнер
45 000
8 000
—
10 000
Программист
40 000
7 500
—
—
ЕСН
39 100
6 375
7 225
11 900
Итого
154 100
25 125
88 475
169 900
Средняя
цена
200 000
30 000
110 000
200 000
Сдельная форма зарплаты будет рассчитываться в процентной
составляющей от общей цены проекта. Бонусная выплата сотрудникам по
стандартным заказам будет рассчитываться исходя из общепринятой
процентной ставки, уникальные и индивидуальные заказы будут
рассчитываться, опираясь на затраченные часы работы каждого специалиста.
Крайне важно своевременно проводить аудит эффективности работы
каждого сотрудника.
Не стоит забывать о прочих расходах, сопутствующих работе
организации.
61
Таблица 9.
Общие расходы, за первый календарный год
Наименование
Стоимость, руб.
Аренда помещения
363 000
Обслуживание
Интренет-канала
72 000
Колл-трекинг,
телефония
22 000
Маркетинг
250 000
Аренда оргтехники
15 000
Банковская
поддержка, РКО
17 000
Канцтовары
6 500
ИТОГО
745 500
Обладая всеми необходимыми данными, мы можем рассчитать
прогнозируемую прибыльность организации.
Таблица 10.
Прогнозируемая прибыльность за первый календарный год.
Наименование
Сумма, руб.
Оборот организации
9 980 000
Себестоимость
8 099 750
Первоначальные расходы
458 000
Прочие расходы
745 500
Баланс, итого (до вычета
УСН):
676 750
62
Вывод: прогноз на первый год компании — положительный,
прибыльность остаётся в плюсе (маржинальность около 6,3% после вычета
налога на прибыль), в то время как узнаваемость компании на рынке
стабильно растёт, появляются новые клиенты, устанавливаются
долгосрочные отношения. В последующие годы операционная деятельность
компании уменьшится за счёт снижения расходов на маркетинг, а также
повышение эффективности работы с постоянными клиентами. Хочется
обратить внимание, что приведённый план продаж и расчёты себестоимости
крайне усреднённые, действительные клиентские запросы бывают абсолютно
уникальными, и их сложно просчитать заранее. Ключевой фактор здесь —
грамотная оценка сложности предстоящего проекта, налаживание
взаимопонимания с клиентом, эффективность ведения заказа.
Для того, чтобы осуществить жизненный цикл проекта по созданию
представительства компании, необходимо, в первую очередь, создать
эффективную команду проекта.
Любое предприятие является сложной структурой. Команда проекта
является его структурной единицей. Работа команды проекта определяет
финансовые результаты, его конкурентоспособность. От нее зависит
обеспечение эффективности производства.
Команда проекта – это временная группа, которая создается на период
выполнения проекта. Ее цель – эффективное достижение целей проекта.
Состав и функции команды определяются в зависимости от масштабов
проекта.
По степени вовлеченности участников выделяют следующие группы
участников:
- основная группа: люди, которые непосредственно работают над
проектом, штатные сотрудники;
63
- вторичная группа. Она, как правило, самая большая. Это те
специалисты, которые оказывают содействие в процессе работы команды
проекта, в том числе привлекаемые сторонние сотрудники, фрилансеры;
- вспомогательная группа. Люди, оказывающие содействие в процессе
работы, но не вступающие в прямой контакт с предыдущими группами.
При создании команды определяется ее структура и выбирается
менеджер проекта. Менеджер уделяет большое внимание количественному и
качественному составу команды, распределяя обязанности среди ее членов.
Каждый член команды осознает цели и текущие задачи проекта. В
процессе работы над проектом менеджер устанавливает дружескую рабочую
атмосферу [12, с.49].
При этом менеджер должен помнить, что в проекте участвуют разные
люди, с разным характером, навыками, способностями, опытом работы. Надо
избегать конфликтов и сплетен в коллективе, которые мешают работе. Для
того, чтобы каждый член команды четко представлял свои обязанности,
составляется должностная инструкция.
Инструкция создается и для всего проекта. В ней подробно
излагаются все детали работы, все ее этапы и виды.
На рисунке 8 представлена структура команды проекта.
64
Рис.8 — Структура команды проекта
Как видим, команда должна иметь определенную численность, ее
деятельность должна быть эффективной и направлена на результат.
Взаимоотношения в команде должны строиться на единстве целей, действий
и ответственности. Во время работы должен быть выработан процесс
выработки решения.
Менеджер проекта должен распределить обязанности между членами
команды, донести до них свое видение проекта.
Проект формирования нового подразделения предполагает наём
большого количества новых сотрудников. В данном случае,
основополагающая часть штата перейдёт из уже имеющейся компании,
однако без введения и интеграции новых кадров не обойтись. Если
рассматривать взаимодействие организации и нового члена коллектива, то
это всегда болезненный процесс. При нем возникает множество проблем.
Процесс адаптации нового члена коллектива происходит порой не быстро.
65
Тут все зависит как от умелого управления, так и от самого человека,
который должен суметь влиться в коллектив.
Человек попадает в организационное окружение (это та часть
организации, с которой он сталкивается в процессе работы). Но
организационное окружение гораздо шире этого понимания. Сюда же входят:
условия работы, система оплаты, социальные гарантии и многое другое.
У каждого человека свой характер, своя манера поведения, своя
мораль. Это все проявляется как в работе, так и во взаимоотношениях с
окружающими.
В каждой конкретной ситуации взаимодействия могут возникнуть
саамы различные причины недопонимания и, соответственно, будут разные
способы выхода из конфликта.
Но тем не менее существуют два основополагающих момента,
порождающих конфликты между человеком и организационным
окружением:
- ожидания и представления индивида об организационном
окружении и его месте в нем;
- ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.
Имея свои ожидания и представления об организационном
окружении, человек хочет занять в организации определенное место,
выполнять определенную работу и получать за нее вознаграждение.
Организация стремится принять на работу высококвалифицированного
работника, отвечающего заявленным требованиям, и ожидает от него
плодотворной и качественной работы.
Ожидания человека и организации могут не совпадать.
Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по
отношению друг к другу и устранить возникающие на этом пути проблемы,
66
важно четко представлять то, на какое место в организации претендует
человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему
предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли,
которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать
определенное место в организации, является основой конфликта между
человеком и организационным окружением.
Существуют два подхода к установлению соответствия роли и места.
При первом подходе человек подбирается для исполнения
определенной роли в организации. Это традиционный подход и самый
распространенный на практике.
При втором подходе работа подбирается человеку таким образом,
чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его, претензиям
на определенное место в организации. Это японский тип управления. В
последнее время в мировой практике он приобретает все большую
популярность.
Мы уже упоминали о том, что только грамотное управление
персоналом способствует как эффективной работы каждого его члена, так и
эффективной работы предприятия в целом.
В компании «СЕО Фэктори» присутствовали определённые ошибки в
управлении персоналом и организации производства. Как было указано в
главе 2, в компании представлена линейная организационная структура.
Несмотря на простоту и понятность данной формы организации управления,
с ней сопутствуют многочисленные проблемы:
- Полномочия по принятию всех решений находятся в руках
генерального директора, авторитарный стиль управления;
- Практически полное отсутствие горизонтальных коммуникаций
между отделами на всех стадиях проекта;
- Большая физическая нагрузка на руководителя;
67
- Смещения приоритета с решения глобальных проблем и задач к
работе над локальными;
- Повышенная жёсткость структуры, долгое время реакции на
неожиданно возникшую проблемную ситуацию;
Как видно из перечисленных недостатков, слишком большое
количество сконцентрированных в руках генерального директора
полномочий, власти и обязанностей негативно влияют на скорость работы
над проектами. Как показала практика, в острой ситуации у него может
физически не хватить времени и возможностей принять критическое
решение для каждого из отделов, полноценно вывести организацию из
кризиса. Кроме этого, разобщённые и, порой, полностью отсутствующие
горизонтальные связи между отделами отрицательно сказываются на
эффективности работы отделов. К примеру, рекомендации специалиста по
оптимизации, либо пожелания от клиента могут быть не учтены на стадии
разработки, из-за потери и искажения информации в ходе разработки проекта
и передачи его между отделами. Сформировавшаяся жёсткая структура
организации не подлежит оптимизации без резкого и радикального
реформирования, что негативно скажется на продуктивности компании в
целом, и повлечёт значительные расходы.
Чтобы их избежать, очень важно заложить основу для бизнес-
процессов будущей компании еще на ранней стадии проекта.
При управлении командой проекта используются следующие методы
управления персоналом:
- Экономические, как средство материального стимулирования;
- Организационно-распорядительные как основа дисциплины и
ответственности;