46
урегулирование конфликта. Процесс урегулирования включает выбор способа
урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного
способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие
послеконфликтного напряжения, в отношениях оппонентов, анализ опыта
урегулирования конфликтов.
Выбор руководителем способа разрешения конфликта сильно влияет на
эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению к
подчинённым, руководитель может реализовать любой из приведённых выше
типов медиаторства (арбитр, посредник, помощник и наблюдатель).
Подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании
конфликта.
23
Посредничество. Руководитель при урегулировании конфликтов выступает
в ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта;
длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у
оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия чётких
критериев разрешения проблемы.
С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание
коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству
неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной
ситуации. Cложность управления предприятием в кризисной ситуации
обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых
задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой
стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению
со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной
литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести
конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого
руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи,
который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и
23 Заренков В.А., Управление проектами: Учебное пособие. - М.: Изд-во АСВ; Спб.: СПб ГАСУ 2011, 349 с.
47
поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы
разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности.
Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в
кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в группе. В
данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно
критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников,
предъявление огромного количества претензий активно поддерживать
сотрудничество внутри организации.
Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто
даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и
краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых
очертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положение
обусловливается неправильным представлением руководителя о природе
конфликта и использованием несоответствующего инструмента. Известно, что в
условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно,
что не дает положительных результатов при использовании традиционных
подходов к анализу спорных ситуаций.
Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к
анализу конфликта с позиций теории организации. С одной стороны, основным
методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение
организации как комплекса отношений между организационными единицами. С
другой – развитие организации рассматривается, как усложнение коммуникаций
между организационными единицами, переход к сетевым принципам их
организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается
увеличением количества организационных единиц, а также расширением
набора функций, реализуемых ими. Диагностика видов конфликтов, выбор
подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства -
это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это,
прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий
выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает
48
на определенную последовательность действий для конструктивного
управления им.
Задачи консультанта:
1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к
позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с
помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить
хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни
одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.
Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то
целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.
2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно
представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное
лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между группами
и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению
конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными
лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному
соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным
методом при этом является интервью с представителями обеих сторон, как
способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают
консультанта информацией о следующих решающих моментах,
рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и
силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды,
жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку,
и интервью представляют консультанту благоприятную возможность
разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.
3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в
отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои
обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться
49
свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и
желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять
активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых
стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью
взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению
силового баланса.
4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта.
Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в
ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем,
что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты
случаи, когда участники конфликта не видят большого смысла в деятельности
консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной
из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который
находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как
показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные
конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта,
чем внезапно возникшие острые кризисы.
5. Дифференциация вмешательства по 4-м видам конфликта. Если на
предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой
конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона
разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно
связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе
совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными")
отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при
ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями.
Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами
отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты
одного конфликта.
50
6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает,
что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда
рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно.
Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного
решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся
процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части
конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет
поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью
обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих
сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того,
какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут,
главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального
характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения
ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив
может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение
компромисса. Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной
ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей
детализации, за которой вновь следует конфронтация.
7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны,
способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта – четкое
и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны
выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и
алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для
продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и
двусмысленность вызывают недоверие. Часто стороны чувствуют себя
дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не
способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает
враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения,
ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики
51
указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор
адекватных методов работы, искусность их применения определяют
эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность
деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления
конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации
сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично
повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую
роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления,
как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта,
которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в
предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время.
В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения
конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному
преодолению.
С течением времени может назревать необходимость осуществлять те или
иные изменения. Внедрение какого-либо решения, особенно если речь идёт об
изменении целей организации, сопровождается сопротивлением отдельных
групп. Противодействие изменениям возникает из-за отсутствия у членов групп
полной и достоверной информации по этому вопросу. Неопределённость в
деятельности, как правило, оказывает стрессогенное воздействие. Если
нововведение противоречит интересам меньшего числа сотрудников, чем
критическая масса по каждой группе, то конфликт не произойдёт. Если же хотя
бы по одной из групп затронуты интересы большего числа членов организации,
чем допускает критическая масса, то конфликт неизбежен.
Другой составляющей выявления конфликта является определение степени
социальной напряжённости в группе (социально-психологического климата).
Основная задача - выявить и проанализировать признаки конфликтной
ситуации. Ими являются: снижение производительности труда и объёмов
выпуска продукции; увеличение числа неявок на работу; массовые увольнения
52
по собственному желанию; факты уклонения от выполнения указаний и
распоряжений руководителя; появление угнетённого состояния, подавленности,
тревоги; распространение слухов, негативное суждение об окружающих;
активная деятельность неформальных лидеров, стихийные мини собрания;
словесные и физические оскорбления и т.п. Выявление неформальных лидеров
в коллективе, а также симпатий и антипатий его членов друг к другу
осуществляют методами социометрии.
Метод климатического круга построен на анализе деловой активности и
межличностных отношений и позволяет определить, к какому из четырёх типов
относится данная группа. Наиболее оптимальным является вариант с высокой
деловой активностью и тёплыми отношениями. На степень конфликтности
группы большое влияние оказывает стадия её формирования, как и стадия
развития организации в целом. После проведения диагностики и осознания
реально существующего противоречия нужно приступать к выбору тактики
предотвращения конфликта.
53
Выводы по главе 1.
В главе 1 были рассмотрены и выделены основные теоретические аспекты
управления конфликтами на разной стадии жизненного цикла проекта.
1. Рассмотрены основные понятия: проект, управление проектом и
жизненный цикл проекта.
2. Рассмотрены команды проекта, их цели, задачи, культуры,
взаимосвязь, критерии эффективности деятельности, формирования и
трансформации в течение жизненного цикла проекта.
3. Проанализирована классификация конфликтов в проекте, их
зарождение и виды. Определён объект конфликта, а также стадии и фазы
развития конфликта в проекте.
4. Проанализированы методы управления конфликтами. Причины
возникновения и цели управления конфликтами, задачи и способы их
разрешения.
Для управленческой деятельности важно понимание особенностей
практической стороны управления конфликтами на разной стадии жизненного
цикла проекта, что будет рассмотрено в главе 2.
54
Глава 2. Практические аспекты управления
конфликтами на разных стадиях жизненного цикла
проекта.
2.1 Информация об объекте исследования.
«ДверкофЪ» - фабрика входных и межкомнатных дверей функционирует на
рынке дверной продукции с 2007 г. Головным предприятием-производителем
входных и межкомнатных дверей «ДверкофЪ» является ООО «Шейл Дорс».
Изначально основным направлением деятельности предприятия являлся импорт
дверных полотен производства «Premdir Inc» (Канада).
В 2009 г. Предприятие приступило к реализации программы по
производству дверных полотен с использованием отечественных мощностей и
импортных скин (накладок для изготовления дверей).
В течении 2009-2010 гг. происходило становление предприятия, отработка
технологий и принципов организации деятельности. Группа специалистов
тщательно изучала современные тенденции отрасли и внедряла современные
технологии в производство. На предприятии сразу были установлены высокие
стандарты качества выпускаемой продукции, для этого пригласили
высококвалифицированных специалистов заинтересованных в успехе нового
бизнеса, провели тщательный отбор поставщиков, оснастили производство
современным оборудованием. С первых дней работы, на фабрике была
запущена высокотехнологичная линия окутывания шпоном, организовано
собственное производство погонажных изделий, построены собственные
сушильные камеры древесины.
После прохождения первого этапа — пробных продаж в 2010 г. фабрика
успешно презентовала свою продукцию на международной выставке. Это был
первый шаг к выходу на федеральный уровень. Выставка показала высокую
заинтересованность потенциальных партнёров к продукции новой фабрики и
подтвердила правильность выбранного пути топ-менеджеров компании.
55
В 2011 г. компания начала развиваться быстрыми темпами. Благодаря
применению новейшего технологического оборудования и использованию
только высококачественных материалов ведущих российских, итальянских и
немецких производителей, слаженной работе людей, объединённых общей
целью, фабрика постоянно поддерживала производство и продажу дверей на
высоком уровне. Эффективная работа компании в 2011 г. показала огромный
потенциал российского рынка шпонированных дверей и перспективность его
развития.
В начале 2015 г. фабрика ввела новые построенные корпуса
заготовительного участка, новый участок шпонирования, установила вторую
линию окутывания и ряд другого высокотехнологичного оборудования,
организовала собственное дизайн-бюро, в котором трудятся опытные
специалисты с узкой специализацией. В середине этого года «ДверкофЪ»
дополнительно приобрела две производственные площади общей площадью
более 40000 кв.м., которые позволят увеличить объём производства дверей до
12000 ежемесячно. Для этого уже в декабре 2015 г. запускаются новый
малярный участок в 4 раза больше действующего, оснащённый новейшими
малярными камерами, и системами вентиляции, и новый участок приёмки и
упаковки готовой продукции в 6 раз больше функционирующего на
сегодняшний день, а также расширяются участки доводки и сборки полотен, где
будут установлены дополнительные ваймы для производства дверей
нестандартной высоты 2100 или 2300 мм.
В начале 2017 г. начинают свою работу расширенные участки раскроя и
шпонирования, вводятся в эксплуатацию новые складские помещения и
отдельное административное здание. Также запускается линия по производству
дверей багетной серии в классическом стиле и новые модели дверей в стиле
модерн.
Хорошие межкомнатные двери начинаются с правильной сушки древесины
и соблюдения малейших нюансов технологии производства.
Каркас дверного блока не должен быть сделан из единого куска дерева: