57
Как правильно привлекать в команду людей, способных усилить ее
мощь и возможности и как правильно защитить себя и свою команду от
влияния людей, склонных к разрушению.
Часть этого раздела – просмотр фильма с разбором персонажей по
рассмотренным ранее типам и тренировки на овладение эмоционального
интеллекта участников.
Результат – возросшая способность руководителей разбираться в
людях, привлекать и удерживать под своим началом нужных для развития
сотрудников и способность защищать свою команду от тех, кто будет
разрушать её и делать слабее.
3. РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ ЭФФЕКТИВНОГО ОБЩЕНИЯ
После этого мы уделим внимание развитию навыков, влияющих на
способность лидера выстраивать нужные отношения с людьми. Мы
проработаем упражнения, развивающие навык слушать других, такие как:
умение уделять внимание собеседнику,
управлять общением с помощью вопросов,
прояснять для себя чужую точку зрения
давать собеседнику знать о том, что он был услышан.
Эти упражнения не только отрабатывают правильные навыки, но и
позволяют прочувствовать важность правильного подхода к слушанию, что
повышает сознательность в использовании этих навыков.
Результат – возросшая способность руководителей демонстрировать навыки,
способствующие росту качества их межличностных отношений.
4. РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ УБЕЖДЕНИЯ
В четвертом разделе мы сосредоточимся на повышении способности
лидеров быть убедительными. Мы рассмотрим два принципа, лежащие в
основе убеждения и отработаем методы позволяющие повысить силу
убеждения. Это включает в себя упражнения, развивающие:
Способность говорить на языке выгод собеседника.
58
Способность доносить свои идеи в двух различных ключах.
Способность использовать различные эмоции при общении с
окружающими.
Результат – лучшая способность руководителей быть убедительными
при общении с окружением.
5. РАЗВИТИЕ СПОСОБНОСТИ НЕ ЗАВИСЕТЬ ОТ ОДОБРЕНИЯ
Четвертый раздел посвящен развитию в руководителях способности
противодействовать манипуляциям и сохранять стабильность в отношениях с
людьми в различных состояниях.
Участники пройдут через серию упражнений в которых они
потренируются выдерживать в свой адрес целый спектр негативно
окрашенных эмоций
Затем они рассмотрят то, каким образом ими могут манипулировать и
как они могли бы защитить себя от такого рода атак на системном уровне.
Отдельно мы потренируем приемы общения, позволяющие
справляться с давлением со стороны собеседников, наделенных большей
властью
Результат – способность руководителя сохранять уверенность в себе и
принимать объективные решения в условиях давления, конфликта и
манипуляций.
6. РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ КОНТРОЛЯ
В шестом разделе мы проведем участников через упражнения и
познакомим с инструментами, позволяющими повысить их способность
добиваться намеченного. Это включает в себя:
отработку постановки задачи и подачи развивающей обратной
связи.
проработку навыков работы с сопротивлением при
коммуникации с сотрудниками.
разработку инструментов контроля над исполнением.
59
специальный набор из 6 упражнений, позволяющий повысить
настойчивость в достижении цели
Результат – возросшая способность руководителей добиваться
намеченного и проявлять свою волю вне зависимости от степени согласия в
окружении.
Методы подачи материала:
Мини-лекции.
Просмотр и анализ видеоматериала.
Упражнения и тренировки на развитие навыков.
Разбор кейсов.
Дискуссии с обратной связью по моментам применения полученных
знаний на практике.
Результат тренинга:
Понимание руководителями того, из чего складывается лидерский
потенциал и как его можно развивать в себе с помощью простых и
выполнимых упражнений и инструментов.
Возросшая способность руководителей разбираться в людях,
привлекать и удерживать под своим началом нужных для развития
сотрудников и способность защищать свою команду от тех, кто будет
разрушать её и делать слабее
Возросшая способность руководителей демонстрировать навыки,
способствующие росту качества их межличностных отношений
Способность руководителей быть убедительными при общении с
окружением
Способность руководителя сохранять уверенность в себе и принимать
объективные решения в условиях давления, конфликта и манипуляций
Способность руководителей добиваться намеченного и проявлять
свою волю вне зависимости от степени согласия в окружении
В процессе обучения навыки лидерства, предполагается рост
мотивированности и зрелости участников. Поэтому ведение тренинга имеет
60
целью преодоление пассивности участников и развитие их способности брать
на себя ответственность.
Такие методы интерактивного обучения, как структурированные
ролевые игры, моделирование можно в некотором смысле уподобить драме.
Роль лидера позволительно сравнить с ролью театрального режиссёра, Это
лидерское поведение, которое Херси и Бланшар (Hersey and Blanchard, 1977)
называют task and low in relationship — ориентированными на задачу, а не
на отношения.
Роль лидера меняется в зависимости от развития группы. Таким же
образом ведёт себя ведущий тренинга. Вначале режиссёр продолжает
объяснять или дискутировать до тех пор, пока актёры не проникнутся
достаточным пониманием того, что они должны и хотят сделать. После этого
режиссёр объявляет начало действия и актёры должны превратиться
в сплочённую команду. Теперь режиссёр может больше времени уделить
развитию отношений. По мере того, как участники становятся более
уверенными, режиссёр меньше сосредотачивается на задаче, а больше
на вдохновении и поддержке отдельных участников.
При обсуждении ролевых игр, ведущий будет фокусироваться на роли
лидеров, что они делали, как менялись их роли в процессе, как вёл себя
ведущий и почему. Это даст возможность участникам проследить действия
лидера на каждом этапе работы группы.
Лидеры в играх должны развиться из членов группы с молчаливого
согласия последних. Они опираются на силу собственных знаний, личности
и информированности. Участники, которые становятся лидерами в процессе
интерактивного обучения, демонстрируют определённое поведение, которые
ведущие могут с пользой интерпретировать так, чтобы помочь
им действовать более эффективно.
Для этого в тренинге предусмотрена тренировка трёх самых
необходимых для лидера категорий поведения: фасилитация достижения
групповой цели (решение проблем в группах, коллективное принятие
61
решений), авторитете своей личности (власть и влияние на людей), общение
с группой (развитие коммуникаций, отношений).
В лидерстве присутствуют три решающих фактора: степень
признания группой, задача и сила личности лидера. Все три аспекта,
на которые можно обратить внимание группы, когда группа, получив
определённый опыт, обсуждает случившиеся на тренинге. Как лидеры
применили силу своих личностей, чтобы быть принятыми группой? Каким
образом лидерам удалось подчинить себе команду и поставить задачи так,
чтобы с ними согласилась вся группа? Как они спасали ситуацию там, где
группа оказывалась не слишком сильной, тем самым, сохраняя команду
мотивированной? Кто приобрёл власть с помощью собственного мастерства
межличностного общения?
Эффективное руководство требует специальных познаний и знания
лидером самого себя, тогда он может воспользоваться этими рычагами
власти должным образом, в зависимости от способностей, восприимчивости
и ответственности своих подчинённых, а также характера задачи. Но откуда
могут знать неопытные лидеры, какое именно поведение окажется для них
благоприятным, а также где и почему такое поведение должно развиться?
Разобраться в этом помогают методы интерактивного обучения —
структурированные дискуссии, разыгрывание ролей, игры и моделирование.
Они делают лидерское поведение зримым и слышимым в искусственно
созданных ситуациях, которые одновременно и преувеличивают, и упрощают
реальные жизненные ситуации и события.
Результаты развития лидерских качеств руководителей коммерческих
структур по каждой из предложенных методик на этапах констатирующего и
итогового исследования сведены нами в таблицы и диаграммы, позволяющие
наглядно проследить изменения, произошедшие в развитии лидерских
качеств испытуемых.
Проведем сравнительный анализ результатов исследования по
методике «Коммуникативные и организаторские склонности»
62
В.В. Синявского, В.А. Федорошина в двух группах руководителей (табл. 4).
Таблица 4
Соотношение
критические
показателей коммуникативных
меньше
склонностей в
экспериментальной
достигает
и контрольных группах
выраженности
на констатирующем и
контрольном
унок
этапе исследования
Шкала
этапе
оценок
Уровень
коммуникативных
имеют
склонностей
Экспериментальна
я группа (%)
Контрольная
нашему
группа (%)
К
Уровень
Констат.
этап
Контр.
этап
Констат.
этап
Контр.
этап
0,20-0,55
Низкий
10%
-
10%
5%
0,56-0,65
Ниже
констатирующем
среднего
25%
5%
15%
15%
0,66-0,70
Средний
35%
35%
40%
40%
0,71-0,80
Выше среднего
20%
35%
20%
20%
0,81-1,00
Высокий
10%
25%
15%
20%
Данные контрольного этапа исследования показывают, что показатель
среднего уровня развития коммуникативных способностей руководителей
экспериментальной группы не изменился (35% руководителей), однако
следует отметить, что доля руководителей экспериментальной группы, чьи
общие коммуникативные качества оцениваются на уровне ниже среднего
снизился на 25%, в свою очередь уровень выше среднего повысился на 15%.
На контрольном этапе отсутствуют руководители с низким уровнем
коммуникативных качеств.
В контрольной группе данные среднего не изменились: как и на
констатирующем этапе исследования 40% руководителей владеют
коммуникативными качествами на среднем уровне, на 5% снизился
показатель низкого уровня коммуникативных склонностей и увеличился на
5% - показатель высокого уровня, поэтому на контрольном этапе
исследования в контрольной группе низкий уровень выявлен у 5%
руководителей, у 20% руководителей выявлен высокий уровень развития
коммуникативных качеств (табл. 4).
Полученные различия в экспериментальной группе являются
статистически достоверными на уровне p ≤0.01. О чем свидетельствует
показатель критерия Пирсона χ
2
Эмп = 33.852
В контрольной группе χ
2
Эмп = 2.38, что меньше критического
63
значения, расхождения между распределениями статистически не
достоверны. Расчет достоверности
различия
различий проводился
баллов
на сайте
автоматического
высоком
расчета χ
2
- критерий
достигает
Пирсона.
Было выполнено:
1) Расчет
концепция
теоретической частоты (ƒT)
2) Подсчитана
различия
разность между
более
эмпирической и теоретической
констатирующем
частотой по каждому
обшении
разряду
3) Определено
средне
число степеней
равно
свободы. Внесена
частотой
поправка на
«непрерывность» (если
группе
v=1)
4) Полученные
различий
разности возведены
ениями
в квадрат
5) Полученные
ениями
квадраты разностей
показатель
разделены на теоретическую
критические
частоту (последний
является
столбец)
6) Полученная
высоком
сумма является χ
2
Эмп
Таблица 5
Расчет
увеличилось
достоверности различий
контрольной
по показателям
коммуникативных
превышает
склонностей в экспериментальной
которыми
группе на
констатирующем
проведения
и контрольном этапе
различий
исследования с
использованием χ2 - критерия
теоретической
Пирсона.
N
Эмпирическая
частота
Теоретическая
увеличилось
частота
(ƒЭ-
ƒT)
(ƒЭ-
ƒT)2
(ƒЭ -
ƒT)2/ƒT
1
10
5
5
25
5
2
0
5
-5
25
5
3
25
15
10
100
6.667
4
5
15
-10
100
6.667
5
35
35
0
0
0
6
35
35
0
0
0
7
20
27.5
-7.5
56.25
2.045
8
35
27.5
7.5
56.25
2.045
9
10
17.5
-7.5
56.25
3.214
10
25
17.5
7.5
56.25
3.214
Суммы
200
200
-
-
33.852
Результат: χ
2
Эмп = 33.852
Критические
теоретическую
значения χ
2
при
балла
v=4v
p ≤0.05 = 9.488
p ≤0.01 = 13.277
64
Различия
таблица
между двумя
являются
распределениями могут
ниже
считаться
достоверными,
исследуемых
если χ2Эмп
контрольной
достигает или
использованием
превышает χ20.05,
изменении
и тем более
контрольной
достоверным, если χ2Эмп
динамика
достигает или
показателям
превышает χ20.01.
контрольном
Ответ: χ2Эмп
контрольной
равно критическому
констатирующем
значению или
равно
превышает его,
показателям
расхождения между
превышает
распределениями статистически
критерия
достоверны (гипотеза
наблюдается
Н1). Расчет
достоверности
суммы
различий проводился
анализ
на сайте автоматического
более
расчета χ
2
-
критерий
ниже
Пирсона. Было выполнено:
1) Расчет
оценивают
теоретической частоты (ƒT)
2) Подсчитана
контрольном
разность между
разделены
эмпирической и теоретической
теоретической
частотой по каждому
меньше
разряду
3) Определено
работы
число степеней
способности
свободы. Внесена
расхождения
поправка на
«непрерывность» (если
исследуемых
v=1)
4) Полученные
оценок
разности возведены
различий
в квадрат
5) Полученные
уровень
квадраты разностей
динамика
разделены на теоретическую
более
частоту (последний
наблюдается
столбец)
6) Полученная
полученные
сумма является χ2Эмп
Таблица 6
Расчет
динамика
достоверности различий
после
по показателям
коммуникативных
оценок
склонностей в контрольной
рисунок
группе на
констатирующем
большинстве
и контрольном этапе
таблица
исследования с
использованием χ
2
- критерия
показатель
Пирсона.
N
Эмпирическая
частота
Теоретическая
итоговом
частота
(ƒЭ-
ƒT)
(ƒЭ-
ƒT)2
(ƒЭ -
ƒT)2/ƒT
1
10
7.5
2.5
6.25
0.833
2
5
7.5
-2.5
6.25
0.833
3
15
15
0
0
0
4
15
15
0
0
0
5
40
40
0
0
0
6
40
40
0
0
0
7
20
20
0
0
0
8
20
20
0
0
0
9
15
17.5
-2.5
6.25
0.357
10
20
17.5
2.5
6.25
0.357
Суммы
200
200
-
-
2.38
Результат: χ
2
Эмп = 2.38
Критические
расхождения
значения χ
2
при
расчет
v=4v
p ≤0.05 = 9.488
65
p ≤0.01 = 13.277
Различия
контрольной
между двумя
критические
распределениями могут
концепция
считаться
достоверными,
средний
если χ
2
Эмп
критерия
достигает или
разделены
превышает χ
2
0.05,
суммы
и тем более
более
достоверным, если χ
2
Эмп
влияние
достигает или
полученные
превышает χ
2
0.01.
Ответ: χ
2
Эмп
ениями
меньше критического
контакты
значения, расхождения
рассмотрим
между
распределениями
руководителей
статистически не достоверны (гипотеза
работы
Н0).
Следовательно, в экспериментальной группе, после проведения
тренинга в большей степени развиты коммуникативные качества, чем у
руководителей контрольной группы.
Рассмотрим динамику организаторских способностей в двух
исследуемых группах (табл. 7).
Таблица 7
Соотношение
руководителей
показателей организаторских
увеличился
склонностей в
экспериментальной
оценок
и контрольных группах
полученные
на констатирующем и
контрольном
высоким
этапе исследования
Шкала
динамика
оценок
Уровень
организаторских
равно
склонностей
Экспериментальна
я группа (%)
Контрольная
баллов
группа (%)
К
Уровень
Констат.
этап
Контр.
этап
Констат.
этап
Контр.
этап
0,10-0,45
Низкий
15%
-
10%
10%
0,46-0,55
Ниже
ниже
среднего
15%
10%
20%
20%
0,56-0,65
Средний
40%
35%
45%
40%
0,66-0,75
Выше среднего
20%
30%
20%
25%
0,76-1,00
Высокий
10%
25%
5%
5%
Анализ представленности организаторских качеств у руководителей
экспериментальной группы свидетельствует, что наблюдается динамика
повышения уровня организаторских качеств:
так, на контрольном этапе исследования отсутствует низкий уровень,
высокий уровень увеличился на 15%, также можно наблюдать динамику
организаторских качеств и в среднем уровне: снизилась доля руководителей
на 5% с уровнем ниже среднего и на 10% увеличилось количество
руководителей с уровнем развития организаторских качеств выше среднего.
В контрольной группе показатели высокого и низкого уровня развития
организаторских качеств не изменился (5% и 10% руководителей
67
Анализ данных на контрольном этапе исследования также позволяет
наблюдать за изменением в развитии общительности руководителей.
Так, на констатирующем этапе исследования 5% руководителей
экспериментальной группы в соответствии с предложенным в тесте
классификатором определили уровень своей общительности как низкий и
25% - ниже среднего.
На контрольном этапе отсутствуют руководители, имеющие низкий и
ниже среднего уровни общительности, что свидетельствует об изменении их
уровня общительности и развитии способности легко вступать в контакты с
окружающими.
Необходимо отметить, что и при констатирующем, и в итоговом опросе
доля руководителей со средним уровнем общительности не изменилась (55%
руководителей).
В то же время возрастает доля руководителей с уровнем
общительности выше среднего (с 10% до 30%) и высоким уровнем (с 5% до
15%).
Проведенный сравнительный анализ данных на констатирующем и
формирующем этапах исследования руководителей контрольной группы
показал незначительную динамику (Рис.7).
На контрольном этапе эксперимента у руководителей контрольной
группы остались неизменными показатели трех уровней: низкого. ниже
среднего и высокого:
как
динамика
и на констатирующем этапе
частотой
исследования низкий
критерий
уровень
имеют 5% руководителей,
ниже
значимых
среднего уровень – 20%,
различия
высокий – 10% руководителей.
Как и на констатирующем этапе исследования большинство
руководителей контрольной группы имеют средний уровень общительности,
- 45% руководителей.
Но данный показатель снизился на 5% за счет улучшения уровня